计划职能样本

第五章筹划职能第一节筹划概述一、筹划定义筹划是将来行动蓝图，是为实现组织目的而对将来行动所作综合统筹安排。它是将来组织活动指引性文献，提供从当前通向将来目的道路和桥梁。筹划涉及定义组织目的、制定全局战略以实现这些目的，制定全面分层筹划体系以综合和协调各种活动。二、筹划目筹划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。筹划可以减少不拟定性，使管理者可以预见行动成果。筹划还可以减少重叠性和挥霍性活动。筹划设立目的和原则以便于进行控制。三、筹划工作性质1.目性。组织有其存在使命和目的。筹划工作是对组织目的在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。所谓在时间维度上，是指筹划工作把决策所确立组织目的及其行动方式分解为不同步间目的及其行动安排；空间维度上，是指筹划工作把决策所确立组织目的及其行动方式分解为组织内不同层次，不同部门、不同成员目的及其行动安排。2.首位性。筹划工作是一座桥梁，给组织提供了通向将来目的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基本。3.普遍性。虽然筹划工作特点和广度由于管理人员所处部门、层级不同而有所不同，但是筹划工作是全体管理人员一项职能。高档管理人员筹划组织总方向时，各级管理人员必要随后据此拟定各自筹划，从而保证明现组织总目的。4.效率性。筹划所要完毕目的拟定状况下，可以用制定和实行筹划成本及其其她连带成本来衡量效率。四、筹划类型筹划是对将来行动事先按排。筹划种类诸多，可按不同标志进行分类，最普遍划分筹划类型办法是依照筹划形式、职能、广度、时间跨度和明确性对筹划进行分类。分类标志类型形式宗旨、目的、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售筹划、生产筹划、财务筹划、新产品开发筹划、人事筹划等广度战略性筹划和作业性筹划时间跨度短期筹划和长期筹划明确性详细筹划和指引性筹划1.按筹划形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同体现形式，从抽象到详细，将筹划分为一种层次体系：使命、目的、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从她们分类，咱们可以理解，筹划是各种各样。使命：表白一定组织机构在社会上应起作用，所处地位，决定组织性质目的：依照组织使命，进一步详细为组织一定期期目的和各个部门目的，为完毕组织使命而努力。战略：为了达到组织总目的而采用行动和运用资源总筹划。政策：是指引或沟通决策思想指南程序：是制定解决将来活动一种必须办法筹划，是行动指南而非思想指南规则：规则没有酌情解决余地，它详细、明确阐明必须行动或无需行动。规则和程序区别：一是规则指引行动不阐明时间顺序；二是可以把程序看作一系列规则，但规则可以和程序无关。（禁止吸烟）规划（方案）：规划是一种综合性筹划，涉及目的、政策、程序、规则、任务分派、要采用环节、使用资源以及为完毕既定行动方针所需其她因素。预算：一份用数字表达预期成果报表2．按职能分类可以按职能将公司经营筹划分为销售筹划、生产筹划、采购筹划、供应筹划、新产品开发筹划、财务筹划、人事筹划、后勤保障筹划等。3、按战略制定者层次分类1）战略筹划为组织设立总体目的和谋求组织在环境中地位筹划。2）战术筹划在战略筹划基本上，制定与组织特定部门有关特定目的与筹划。3）作业筹划特定部门或个人详细行动筹划。4．准时间跨度分类准时间跨度可将筹划分为短期筹划（Sort-termplans）、长期筹划（Long-termplans）以及中期筹划（Middle-termplans）。5．按明确性分类按明确性可将筹划分为详细筹划（Specificplans）与指引性筹划（Directionalplans）。第二节筹划工作程序任何筹划工作，其工作环节都是相似，依次涉及如下内容：预计机会，制定目的；拟定筹划工作前提条件；拟定可供选取方案；评价可供选取方案；制定辅助筹划；通过预算使筹划数字化。有教科书描述筹划工作过程：1、描述组织宗旨和使命2、评估当前状况3、制定筹划目的4、预计现状和目的之间差距5、预测将来状况6、拟定备选筹划方案7、评价、选取筹划方案8、实行筹划方案9、实行成果评估与反馈1．预计机会。对机会预计是在实际筹划工作开始之前就着手进行，虽然它不是筹划工作一种构成某些，但却是筹划工作真正起点。其内容涉及：对将来也许浮现变化和机会进行初步分析，形成判断；依照自己优势和劣势，弄清自己所处地位，理解自己运用机会能力，列举不拟定性因素，分析其发生也许性和影响限度,为拟定切合实际目的打下坚实基本。2．拟定目的。筹划工作第一步是在预计机会基本上，为组织及其下属每个工作单位拟定筹划工作目的，形成目的时间构造和空间构造，为管理者和每个人指明方向。3．拟定前提条件。筹划工作第二步是拟定某些核心性前提条件，并使筹划制定人员对此获得共识。所谓筹划工作前提条件就是筹划工作假设环境，即筹划实行时预期环境。拟定前提条件普通预测办法是德尔菲法。4．拟定备选方案。在过去筹划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最佳方案。此外方案也不是越多越好，虽然咱们可以采用数学办法和借助电子计算机手段协助筹划制定，还是要对候选方案数量加以限制，以便把重要精力集中在对少数最有但愿方案分析方面。拟定方案中头脑风暴法：头脑风暴法基本程序头脑风暴法力图通过一定讨论程序与规则来保证创造性讨论有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实行核心因素,从程序来说,组织头脑风暴法核心在于如下几种环节：1,拟定议题2,会前准备3,拟定人选4,明确分工5,规定纪律6,掌握时间头脑风暴法成功要点：一次成功头脑风暴除了在程序上规定之外,更为核心是探讨方式,心态上转变,概言之,即充分,非评价性,无偏见交流,详细而言,则可归纳如下几点：1,自由畅谈2,延迟评判3,禁止批评4,追求数量5．评价各种备选方案。筹划工作第四步是按照筹划前提条件和目的来权衡各种因素，比较各个方案利弊，对各个方案进行评价。显然，拟定目的和拟定筹划工作前提条件工作质量，直接影响到方案评价。6．选取方案。这是在前四步基本上做出核心一步。如果发既有两个可取方案时，必要决定一方面采用哪个方案，而将另一种方案也进行细化和完善，并作为候选方案。7．拟定辅助筹划。辅助筹划是总筹划分筹划。总筹划要靠辅助筹划来保证，辅助筹划是总筹划基本。如雇用和培训各类人员筹划、采购和安装零部件筹划、建立维修设施筹划、制定飞行时刻表筹划以及广告、筹集资金和办理保险筹划。8．编制预算使筹划数量化。筹划工作最后一步是将筹划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源分派筹划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类筹划一种工具，也可以成为衡量筹划完毕进度重要原则。第三节筹划工作基本

——目的与筹划一、目的含义和性质：1.含义：它指盼望成果，这些成果也许是个人、小组、或整个组织努力盼望成果。目的为所有管理决策指明了方向，并且作为原则可用来衡量实际绩效。因而，目的是筹划基本。2、目的层次性目的层次性。从组织构造角度看，组织目的形成一种有层次体系，从社会经济目的到特定个人目的，分层次、分级别构成。3.目的多重性所有组织目的都是多重。公司除了追求利润，还追求增长市场份额，提高员工福利待遇等。80家美国最大公司研究成果表白，每家公司设立目的数量平均为5～6个，最多有18个。陈述目的与真实目的区别。陈述目的体当前组织宪章、年度报告、章程之中。真实目的体当前组织行动之中4．目的可考核性。咱们强调目的必要是可考核，而使目的具备可考核性最以便办法是使之定量化。二、目的作用目的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。2．勉励作用。3.凝聚作用。4．目的是考核主管人员与员工绩效客观原则。

三、规定

必要是成果导向；

必要是有难度但可实现；

必要是详细化——可度量；

必要有明确时间期限；

必要与奖励挂钩

书面；

与组织有关成员沟通；四、老式设定目的办法目的作用：是组织最高管理层施加控制一种方式。目的由组织最高层管理者设定，然后分解成子目的贯彻到组织各个层次上。这是一种单向过程：由上级给下级规定目的。2.很大限度上具备非操作性。最高管理者往往给出模糊目的，如“获得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为详细目的时，在每一层次上管理者依照自己理解加上可操作性内容，甚至以自己偏见对目的进行解释。成果在把目的自上而下分解过程中，使目的丧失了清晰性和一致性。五、目的管理(MBO)目的管理由来：1954年，美国管理学家彼得

德鲁克PeterDrucker在《管理实践》中提出了“目的管理和自我控制”理论，并对其原理作了全面概括。她以为：公司目和任务必要化为详细、各层次目的，公司各级主管必要通过这些目的，对下级进行领导和指引，以此来达到公司总目的.1．什么是目的管理？目的管理是一种综合以工作为中心和以人为中心系统管理方式。它是一种组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目的，并把其详细化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员责任和成果互相密切联系，明确规定每个单位、部门、层次和成员职责范畴，并用这些办法来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员贡献和奖励报酬等一整套系统化管理方式。MBO中心思想就是让详细化展开组织目的成为组织每个成员、每个层次、部门等行为方向和勉励，同步又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效原则，从而使组织可以有效运作。目的管理层级构造组织整体目的事业部目的部门目的个人目的2．目的管理特点明确目的：MBO中目的应详细、明确，如，减少成本7%等。参加决策：MBO用参加方式决定目的，上级和下级共同参加目的选取和对如何实现目的达到一致意见。规定期限：每一种目的完毕均有一种明确时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO谋求不断将实现目的进展状况反馈给个人，以便她们可以调节自己行动。也涉及正式评估会议，上下级共同回顾和检查进展状况。3.目的管理过程和环节制定组织整体目的和展开目的。目的管理从制定目的开始。制定目的涉及制定公司总目的及总目的展开，即依照总目的自上而下各自制定部门目的和个人目的。组织总目的是组织共同愿景、宗旨和使命某一阶段欲达到状态或者成果。即组织要做事是如何鉴定自己资源实力、外部环境条件下，设定一种符合共同愿景方向又切合实际在组织方展方向方面推动详细规定，以作为组织和全体成员在将来一段时间内努力详细方向和既定责任。组织总目的设定注意三个核心：1、组织目的设定要与组织核心特长密切有关2、透析组织环境因素，保证组织目的实现3、组织目的是可以度量公司总目的拟定之后，要将总目的层层分解，逐级贯彻。各级、各部门要依照总目的规定和自己详细状况，制定出保证总目的实现各级各部门目的，每个人，涉及各级领导要制定出保证上述目的实现个人目的。这样通过目的层层展开，形成一种纵横交错、协调一致公司目的连锁体系。A、目的展开一方面是一种自上而下过程，依照总目的向下级推荐目的。B、目的展开另一方面是一种自下而上过程，下级依照推荐目的进行思考分析，最后提出自己目的，并上报上级。C、组织将下级目的和下达目的进行比较，分析差别，征询意见，再修订再下达，重复这个过程，从而完毕组织目的展开。（2）目的实行。目的拟定之后，就进入了实行阶段，这也是目的管理核心环节。在目的实行过程中，不是靠上级严格监督和控制，而是靠执行者“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对某些重大问题进行指引、监督和协助。（3）成果评估。目的管理特别强调成果，注重成果评估。①自我评估：每个人对照目的规定和实际工作成绩进行自我评价，成果评估以自我评估为主。②民主评估：结合各部门、各环节以及每个人分目的完毕状况，进行民主讨论，集体评估。③上级协商评估：在下级自我评估基本上，上级对下级目的执行状况作出评价。如果下级自我评估成果切合实际，上级作出批准结论即可；如果下级自我评估成果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评估意见。4、目的管理四个要素与核心。（1）明确目的；（2）参加决策（3）明确期限（4）绩效反馈MBO核心在于盯住目的，一切为了目的。六、目的管理有效性评价

1、优越性评价

1）强调组织成员参加，有助于调动员工积极性；

2）目的管理具系统性，有助于组织整体管理水平提高；

3）每人均有明确工作目的，使工作绩效评价更具客观性；

4）有助于开展有效控制。2、局限性评价（1）外部环境变化影响目的管理恒定（2）个体目的与整体目的冲突，影响整体效率（3）MBO核心价值——共同制定目的，也许在严格界定任务和规则僵化组织中丧失（4）缺少有效勉励将会使得MBO空化3、有效性评价

实际MBO研究筹划表白：

1）如果目的困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效。

2）高层管理承诺和参加，是MBO发挥其潜能重要条件。

3）MBO的确可以有效地提高员工绩效。第四节战略性筹划一、日益重要战略思维20世纪70年代之前，公司赖以生存环境是一种相对稳定环境。管理者们深信将来会更加美好，因而，面向将来长期筹划是过去筹划自然向前延伸。但是，进入20世纪70年代后来，公司所面临环境发生了主线性变化，环境变得越来越风云变幻。面对瞬息万变环境，人们发现，公司依托老式筹划办法来制定将来筹划显得不合时宜了，公司要谋求长远生存和发展，就必要审时度势地对外部环境也许变化做出预测和判断，精确把握将来，制定出对的战略筹划。战略筹划：是关于组织将来发展方向大规模行动筹划，是一种组织总目的，涉及一种时期内带动全局发展方针、政策、任务制定。战略筹划任务不在于看清公司当前是什么样子，而在于看清公司将来会成为什么样子。二、战略筹划基本过程战略筹划过程六个重要环节：拟定组织使命与目的；组织外部环境分析；组织内外部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实行；战略控制。1.拟定组织远景使命与目的远景和使命陈述回答是“咱们想成为什么和咱们使命是什么”。雇员和管理者共同为公司制定和修改远景目的反映了她们对自己将来憧憬。共同远景和使命可以使人们精神从单调寻常操作中得到升华，使得人们不断受到勉励。远景和使命陈述涉及两个重要某些：1、核心意识形态。2、远景展望。核心意识形态由核心价值观和核心目的构成，是组织精神。远景展望由10－30年宏伟、大胆、有难度目的(big，hairy，audaciousgoal。BHAG)和生动逼真描述构成。核心意识形态核心价值观：核心价值观是组织持久和本质原则。“目光远大公司核心价值观不需要理性或者外在理由。它们不随着趋势和潮流变化而变化，甚至也不随市场状况变化而变化。核心目的:核心价值观确立之后之后，管理人员必要建立一组公司核心目的。这些目的建立，可以使公司具备方向感和使命感，是公司存在理由。远景展望10－30年宏伟、大胆、有难度目的BHAG 四种制定BHAG办法(1)定量法(2)定性法(3)击垮对手法(4)角色定位法远景展望生动描述(VividDescription)想象将来需要生动描述，即实现BHAG后咱们将是什么样子震撼、动人和详细描述。把远景从文字转化为图画。2.外部环境分析分析组织外部环境组织外部环境重要是指存在于组织边界之外对组织有潜在影响因素。普通分为两类：普通环境与任务环境。外部环境分析外部环境涉及宏观大环境和公司所处中观产业环境。（1）外部普通环境宏观大环境指外部普通环境，重要涉及政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，分别取5个要素英文字头，可以把外部普通环境分析称为PESTN分析。政治环境涉及一种国家社会制度，执政党性质，政府方针、政策、法令等。不同国家有着不同社会性质，不同社会制度对组织活动有着不同限制和规定。虽然社会制度不变同一国家，在不同步期，由于执政党不同，其政府方针特点、政策倾向对组织活动态度和影响也是不断变化。社会文化环境涉及一种国家或地区居民教诲限度和文化水平、宗教信奉、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民需求层次；宗教信奉和风俗习惯会禁止或抵制某些活动进行；价值观念会影响居民对组织目的、组织活动以及组织存在自身承认与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果态度。经济环境重要涉及宏观和微观两个方面内容。宏观经济环境重要指一种国家人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化状况以及通过这些指标反映出国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境重要指公司所在地区或所服务地区消费者收入水平、消费偏好、储蓄状况、就业限度等因素。这些因素直接决定着公司当前及将来市场大小。技术环境要考察与公司经营活动有关技术手段发展变化，国家对该领域科技开发政策，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护状况等等。自然环境重要指公司经营所处地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。PESTN分析核心是在公司宗旨下，通过收集和分析普通环境信息，找到公司发展机遇和威胁所在，并以此来安排发展道路。当前对任务环境分析所采用最为广泛办法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）五种力量模型。它可以协助管理人员把外部环境中也许构成潜在威胁特定力量分离开来。波特拟定了五种对公司赚钱能力构成威胁重要因素，如下图所示。影响行业竞争5种力量同行业竞争者供应者来自其他行业代替产品潜在入侵者购买者五种力量模型1、行业内竞争对手数量。2、潜在入侵者威胁。3、购买者力量。4、供应商力量。5、代替产品威胁。既有竞争对手既有竞争对手研究重要涉及如下内容：1）竞争对手基本状况研究；2）重要竞争对手研究；3）重要竞争对手发展动向研究。竞争对手基本状况研究重要研究竞争对手数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己威胁特别大。基本状况研究目是要找到重要竞争对手。为了在众多同种产品生产厂家中找出重要竞争对手，必要对它竞争实力及其变化状况进行分析和判断。重要是考察反映公司竞争实力指标，涉及销售增长率、市场占有率和产品获利能力。重要竞争对手研究重要是为了比较不同公司竞争力，找出重要竞争对手后，还要研究其因此能对本公司构成威胁重要因素，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其她因素。通过找出重要竞争对手竞争实力决定因素，协助公司制定相应竞争方略。竞争对手发展动向研究涉及市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集关于资料，密切注视竞争对手发展动向，分析竞争对手也许开辟哪些新产品、新市场，使公司在竞争中争取积极地位。新进入者竞争者进入行业后由于它新业务能力和充裕资源，将导致行业竞争更加激烈，其成果是产品价格也许被压低或从业者经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者报复能力以及入侵者对报复预计。影响行业进入因素重要有：1）规模经济。规模经济性体现为在一定期期内产品单位成本随总产量增长而减少。规模经济表白公司经营只有达到一定规模，才干收回经营过程中各种耗费。规模经济存在阻碍了对行业入侵，由于它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有公司强烈抵制风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面劣势，这两者都不是进入者所盼望。2）产品差别化。产品差别化意味着既有公司由于过去广告、顾客服务、产品特点或由于第一种进入该行业而获得商标及顾客信誉上优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有顾客忠诚，这种努力普通带来初阶段亏损，并且经常要延续一种时期。这种为建立一种品牌投资具备特别风险，由于一旦失败将血本无归。3）转移成本。这种成本涉及雇员重新培训成本、新辅助设备成本、检查考核新资源所需时间及成本、由于技术依赖而需要协助成本、建立新关系心理代价等等。4）资本需求。资本是公司存在与发展基本要素，是公司血液，进入任何一种行业都需要相应资本实力作支撑。5）在位优势。在位厂商由于一段时间经营而积累起来优势，涉及掌握销售渠道优势、专有产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。6）政府政策导向。对于不同行业，政府往往采用限制甚至封锁或勉励、补贴政策。此外，咱们还需要理解行业进入扼制价格这一概念。行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复风险与入侵带来潜在报酬平衡时价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对将来而不是对当前条件预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预测入侵将有利可图。因此说，行业定价水平是影响入侵威胁重要因素之一。代替品公司生产产品，从表面上看，是具备一定外观形状物质品，但抽象地作一下分析，它们是可以满足某种需要使用价值或功能。产品使用价值或功能相似，可以满足消费者需要相似，在使用过程中就可以互相代替，生产这些产品公司间就也许形成竞争。再者，代替品限定了行业内厂商也许最高限价，从而限制了一种行业潜在收益。代替品生产商分析重要涉及两个内容：1)判断哪些产品是代替品；2)判断哪些代替品也许对本公司经营构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。买方讨价还价能力消费者在两个方面影响着行业公司经营：1)买方对产品总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有公司发展边界。2)不同买方讨价还价能力会诱发公司之间价格竞争，从而影响公司获利能力。这里重要讨论影响买方讨价还价能力因素。供应商讨价还价能力由于公司生产所需许多生产要素是从外部获得，从而提供这些生产要素经济组织也制约着公司经营：1)供应商能否依照公司需要准时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着公司生产规模维持和扩大。2)供应商提供货品时所规定价格决定着公司生产成本，影响着公司利润水平。3.组织内部环境分析1、组织构造分析。2、公司文化分析。3、资源条件分析。核心能力是组织重要价值创造技能，是组织竞争武器4.SWOT分析与战略类型在SWOT分析中，管理人员对组织优势（strength，S）和劣势（weakness，W）、环境中机会（environmentalopportunities，O）和威胁（threats