责任成本管理制度样本

目录第一章总则 2第二章分部责任成本管理体系 2第三章责任中心职责和考核指标 5第四章分部责任预算编制与分解 24第五章责任成本控制 30第六章责任成本核算 37第七章责任成本分析 37第八章责任成本报告 41第九章责任预算调节 42第十章奖罚 43第十一章附则 47第一章总则第一条依照公司成本〔〕28号文关于印发《中铁二十局集团第三工程有限公司完全责任成本管理暂行办法》告知及关于文献规定，结合杭长项目实际状况，特制定本责任成本管理制度。第二条本方案合用范畴是分部及所属架子队架子队、工程队、工程队，凡涉及到工区别部成本支出经济行为必要依照本实行方案之规定执行。第三条分部责任成本管理遵循如下原则：以成本管理为中心，以优化资源配备为重点，以最佳经济效益为目；责、权、利相结合；全员、全方位、全过程控制。第四条本实行方案控制过程自工区别部目的责任成本预算开始，涉及如下环节：上场阶段、施工准备、现场施工、竣工验收、工区别部销号（指与公司合帐）。其内容涉及：责任成本预算、责任成本控制、责任成本核算、责任成本分析、责任成本考核、效益评价等。第二章分部责任成本管理体系第五条工区别部采用“一级管理，二级核算”责任成本管理体系，工区别部是责任成本控制中心，架子队架子队、工程队是作业层，依照分部下达施工筹划与定额进行施工。第六条工区别部成立责任成本管理领导小组组长：任霄副组长：田杰黄明朱清利冯述平梁峥括惠争焦德勇郭福明孟丽坡刘民主选成员：冯述平梁峥括潘太宗王宏伟任春晓刘吉胜梁铁柱郭福明黎峰黄明陈云罗德君杨桂霞胡传芹高琨刘吉胜胡传芹何川军青山茂刘斌潘太宗王永杰责任成本管理牵头部门为筹划合同部和财务部。责任成本管理领导小组职责：（1）制定责任成本管理实行方案；（2）按职能部门建立横向费用责任中心，按架子队架子队、工程队建立纵向责任成本中心；（3）分解工区别部责任预算，编制责任中心责任预算，组织订立责任中心成本管理目的责任书；（4）组织实行责任成本过程控制，执行目的责任成本预算制度，按月进行成本核算、分析、考核。分析成本节超因素，提出改进办法并予以整治。第七条工区别部按可控原则划分责任中心，组织开展责任成本核算，所有成本费用均需划归有关责任中心核算，不得浮现无核算对象非可控费用。一、工区别部控制内容重要涉及：方案优化；工程数量节超；地材、地料价差；分部间接费；周转材料摊销差额；设备大修折旧差额、设备租赁差额；征地拆迁费用；外部劳务分包费用、定额差；队级管理费用差额；安全生产费用；公司文化建设费；工期、质量、环水保成本。二、架子队架子队、工程队控制内容重要涉及：方案节约、工程数量节超、安全质量环水保增长成本、工期成本、小料和小型机具消耗、主材、机械消耗数量、施工用电、车辆维修、油料消耗、外部劳务分包费用、内部作业人员工资、架子队架子队、工程队管理费用。第八条为明确工区别部经济责任，按照“谁负责，谁控制”原则，以工区别部职能部门责任权限为单元划分责任中心。一、收入中心1、施工技术责任中心：负责人陈云2、安质环保责任中心：负责人胡传芹3、筹划责任中心：负责人黄明4、物资设备责任中心：负责人郭福明5、财务责任中心：负责人杨桂霞二、费用中心1、工区别部经理责任中心：负责人任霄2、施工技术责任中心：负责人陈云3、安质环保责任中心：负责人胡传芹4、筹划责任中心：负责人黄明5、物资设备责任中心：负责人郭福明6、财务责任中心：负责人：杨桂霞7、征拆责任中心：负责人刘吉胜8、综合办公室责任中心：负责人孙青川高琨9、实验责任中心：负责人罗德君10、进度责任中心：负责人郭凯三、成本中心1、第一架子队架子队、工程队成本中心：负责人青山茂冯述平负责萍水特大桥施工。2、第二架子队架子队、工程队成本中心：负责人刘斌梁峥括负责醴陵特大桥0号台至83号墩施工。3、第三架子队架子队、工程队成本中心：负责人潘太宗负责醴陵特大桥84号墩至174号台施工。4、制梁队成本中心：负责人王永杰王宏伟负责所有预制箱梁施工和醴陵拌和站管理。5、架梁队成本中心：负责人待定负责箱梁架设施工。6、路基、隧道队成本中心：负责人：待定刘吉胜负责祥云隧道、路基施工。第三章责任中心职责和考核指标第九条收入中心一、施工技术责任中心1、施工技术责任中心责任是每月末向筹划责任中心提交获得批复优化方案、变更设计资料；及时上报变更；按项目部《验工计价管理办法》规定，每月22日向筹划责任中心提供对上已竣工程数量清单。2、施工技术责任中心目的值是依照项目部二次分解单价计算实际完毕工程数量应收入金额。依照项目部二次分解单价计算实际计价数量与实际完毕工程数量差额为该中心工作成果考核指标。二、安质环保责任中心按项目部二次分解责任预算每月及时向项目部计量安全生产费用，并建立安全生产费用台帐，保证专款专用。每月实际计价金额与预算金额之差为该中心工作成果考核指标。三、筹划责任中心1、筹划责任中心责任是及时向项目部申报合同外工程预算单价；每月25日前向项目部申报验工计价，及时收集整顿上报理赔资料。2、筹划责任中心目的值是依照批复工程数量与项目部二次分解单价计算应收入金额，依照批复工程数量计算实际计价单价与项目部二次分解单价差额为该中心工作成果考核指标。四、财务责任中心1、财务责任中心责任是及时催收工程款（及时性）。2、财务责任中心目的值是根据批复验工计价等应收款，实际收款金额与应收款差额为该中心工作成果考核指标（回收率）。五、物资设备责任中心废旧物品出售金额为责任预算，实际结算金额与预算总额之差为该中心工作成果考核指标，结算和资金回收及时性也是该中心工作成果考核指标。外租设备租金足额收回也是该中心考核指标。第十条费用中心一、施工技术责任中心（一）职责1、编制科学合理实行性施工组织设计、施工方案，并将上述资料及时报送项目部进行审批。2、优化分部、分项工程施工方案及施工筹划，对施工过程中进行技术指引和质量监督，在保证安全、质量、进度前提下，努力减少施工成本、提高施工效率。3、做好施工技术交底，方案控制。制定技术交底、方案控制办法，以技术交底指引、控制施工方案执行。4、负责施工图纸工程数量、实际施工数量计算与控制，为有关部门提供单位、分部、分项工程数量及技术原则。5、建立工程数量控制台账，进行工程量动态核算，及时完毕已竣工程签证工作，为筹划合同部门及时办理对上、对下验工计价提供资料。6、每月24日，会同筹划责任中心、安质环保责任中心对架子队架子队、工程队已竣工程数量进行验收，建立工程数量控制台账。7、向物资设备部提供构成工程实体总体、单位、分某些项工程材料需求数量筹划、周转材料使用筹划和机械设备使用筹划。8、负责办理变更设计，对施工现场进行认真踏勘，结合现场实际状况，收集整顿变更设计资料，提出合理有效工程变更，填报变更设计审批单并及时上报项目部审批，做好变更设计对下数量、方案控制。9、制定科研筹划，对重点工程开展科技攻关，积极采用新技术、新材料、新工艺。并在完毕其技术攻关同步严格控制科研经费，节约工程成本。10、负责全线工程测量（放线、控制测量、复测等）。11、对工区别部桥梁、路基桩基检测负责。（二）重要责任1、对工区别部向架子队架子队、工程队验工计价工程数量控制负责。2、对工程变更负责。3、对技术管理、技术方案超支、方案失误导致成本负责。4、对全线工程测量（放线、控制测量、复测）负责。5、对工区别部科研经费负责。6、对工区别部桥梁、路基桩基检测负责。（三）监管责任对各架子队架子队、工程队工程数量控制、施工测量、技术管理、技术方案引起成本超支负监管责任。（四）责任目的1、对各架子队架子队、工程队计价工程量不超过度部再分解数量。2、对各架子队架子队、工程队计价变更工程量不不不大于项目部批复变更数量和实际完毕工程数量。禁止浮现无施工方案出具工程数量。3、技术方案超支导致成本4、无控制性测量失误、技术管理、方案失误导致成本。5、科研经费不超支。6、各架子队架子队、工程队不浮现工程数量控制、施工测量、技术管理、技术方案、桩基检测引起成本超支。7、施工技术责任中心目的值为0。（五）考核指标1、重要责任考核指标对各架子队架子队、工程队计价工程数量超支、节约额；工程变更数量超支、节约额；技术方案超支、节约额；科研经费超支、节约额；控制测量、技术管理、技术方案失误增长成本；无方案施工增长成本。2、监管责任考核指标各架子队架子队、工程队对劳务工班计价工程数量超支、节约额；工程变更超支、节约额；技术方案超支、节约额；施工测量、技术管理、技术方案、桩基检测失误增长成本。二、进度责任中心（一）职责对工区别部工期成本负责，掌握好实行性施工组织设计和核心节点工期安排，应在保证质量、按期完毕任务前提下尽量采用先进技术，杜绝超设计施工和返工，减少工程成本。1、依照实行性施工组织设计、对项目部施工筹划进行分解，编制各架子队架子队、工程队施工筹划。2、贯彻项目部、工区别部施工筹划，记录施工进度状况，进行施工进度分析，提出存在问题、调节办法和进度调节方案。3、优化施工进度安排，合理配备资源，加快施工进展，实行成本与进度最佳组合，最大限度减少工期成本。4、严格控制现场暂时用工、零星台班费用。5、加快施工进度，并争取项目部奖励。（二）重要责任1、对工区别部总体工期、核心性节点工期、年度筹划、月度筹划负责。2、在其她因素没有扣分状况下，对进度奖罚额负责。（三）监管责任对各架子队架子队、工程队核心节点工期、年度筹划、月度筹划、周筹划负监管责任。（四）责任目的1、总体工期、核心节点工期、年度筹划、月度筹划满足某某公司、项目部规定。2、争取进度奖励，不因进度因素受到罚款。3、进度责任中心目的值为0。（五）考核指标1、重要责任考核指标月度筹划、年度筹划、核心性节点目的、总体工期，赶工增长成本额，工期迟延增长成本额，工期提前节约成本额，进度奖罚额。2、监管责任考核指标各架子队架子队、工程队周筹划、月筹划、年度筹划、核心节点目的。三、安质环保责任中心（一）职责1、认真贯彻安全、质量、环水保管理关于规定，制定本工区别部安全、质量、环水保管理制度和保证办法。2、狠抓安全质量环水保管理，定期、不定期对架子队架子队、工程队安全、质量、环水保执行状况进行监督检查。3、每月初组织编制、上报安全办法投入预算表，其涉及：安全设备设施更新和维护；安全生产宣传、教诲和培训；劳动防护用品配备；环保办法，其他保障安全生产等事项，保证每项安全生产目的实现。4、每月22日按项目部《安全生产费用管理办法》上报截止每月20日安全生产费用及工程量，并汇总当月安全办法投入开支及安全事故开支，登记安全生产费用开支台账、安全事故费用开支台账。5、每月24日，会同施工技术责任中心、筹划责任中心对架子队架子队、工程队已竣工程进行验收，对计价工程质量把关。（二）重要责任1、对工区别部安全生产费用使用负责。2、对工区别部安全、质量、环水保事故成本负责。（三）监管责任对各架子队架子队、工程队安全事故增长成本、质量事故增长成本、环水保管理成本负监管责任。（四）责任目的1、工区别部总支出安全生产费用不超过项目部二次分解额。2、无安全、质量、环水保责任事故。3、各架子队架子队、工程队不得浮现因安全、质量、环水保责任事故导致成本超支。4、安质环保责任中心目的值为0。（五）考核指标1、重要责任考核指标实际发生安全生产费用超支额，分部安全、质量、环水保事故成本。2、监管责任考核指标各架子队架子队、工程队安全、质量、环水保责任事故导致成本。四、筹划责任中心（一）职责1、在项目部二次分解责任预算基本上，结合审核后施工图纸、优化后方案、资源价格和现场实际状况等编制责任中心预算，分解分部责任预算指标。2、依照现场状况变化，按规定及时调节责任预算。3、编制施工队伍需求筹划，配合公司进行外部劳务队伍招标，负责起草、组织订立内部队伍承包、外部劳务施工合同，参加其他合同评审。4、建立合同管理台帐、劳务管理台帐。5、准时对项目部上报验工计价并跟踪计价批复状况，并建立计量台帐。6、每月24日组织施工技术责任中心、安质环保责任中心对已竣工程进行验收，已完未计价工程盘点等状况进行精确及时记录并逐月登记台账，计算剩余工程预算收入和直接成本预算支出。7、对施工技术责任中心提供对下计价工程数量进行审核，准时办理架子队架子队、工程队验工计价，审核架子队架子队、工程队对工班计量，并进行对上对下计价工程量对照分析，对已竣工程已计价工程量和未计工程量分别反映。作到合同收入、成本支出不超不漏，以保证成本收支配比精确。8、牵头组织责任成本执行状况分析，负责工费、计价指标控制和核算分析。9、牵头组织成本管理领导小构成员对各责任成本中心考核和评价提出兑现意见。（二）重要责任：对各架子队架子队、工程队验工计价单价负责。（三）监管责任：对零星用工和机械台班、工程数量超支、各架子队架子队、工程队劳务分包成本超支、架子队架子队、工程队对工班计价负监管责任。（四）责任目的：1、不浮现对架子队架子队、工程队计价单价高于再次分解单价。2、各架子队架子队、工程队不得浮现内部工班工费超支、劳务分包成本超支。3、筹划责任中心目的值为0。（五）考核指标1、重要责任考核指标：对各架子队架子队、工程队验工计价单价超支额。2、监管责任考核指标：各架子队架子队、工程队劳务分包成本超支额。五、物资设备责任中心（一）职责1、根据施工图设计、实行性施工组织设计、施工进度筹划编制甲供物资《物资供应筹划》报项目部，按项目部与某某公司合同单价进行核算。2、根据施工图设计、实行性施工组织设计、施工筹划编制甲控物资《物资供应筹划》报项目物资设备部审核。物资责任成本中心依照定额进行限额发料，按项目部内部结算价进行核算。3、地材、地料由项目部组织工区别部物资设备责任中心实行招标，工区别部与供应商协商后订立供应合同，按项目部《地材地料管理办法》和工区别部内部结算价进行核算。4、负责其她物资材料催货、点验、存储、保管、索要税务发票等，对架子队架子队、工程队实行限额发料，做到既不积压也不浮现停工待料。5、物资设备责任中心每月18～20日，组织工区别部有关职能部门对各架子队架子队、工程队截止20日甲供、甲控、地材地料进行库存盘点、相应耗数量进行节超核算、分析，查找存在问题，制定改进办法并监督贯彻，指引和监督各架子队架子队、工程队进行材料节超分析。6、大型机械设备实行单车、单机核算，控制机械费用。7、加强周转材料管理，不丢失、损坏，周转次数不少于定额规定，严格控制设备租赁费用。(二)重要责任1、对地材、地料单价负责。2、对设备减值、大修费用负责。（三）监管责任对各架子队架子队、工程队材料超耗、机械费用超支负责。（四）责任目的1、地材地料以招标单价和实际采购价差与实际采购数量乘积为目的值。2、不浮现设备安全质量事故。3、各架子队架子队、工程队不浮现材料超耗、机械费用超支。4、物资设备责任中心目的值为0。（五）考核指标1、重要责任考核指标：地材地料以招标单价和实际采购价差与实际采购数量乘积；机械设备安全质量损失额。2、监管责任考核指标：各架子队架子队、工程队材料超耗、机械设备费用超支额。六、财务责任中心（一）职责1、依照验工计价，物资、设备采购和验收凭证及时归集入账，结合账面余额统筹安排资金支付筹划经工区别部经理审批后实行付款。资金使用要量入为出，统筹兼顾，保证施工需要。2、依照各责任中心费用划分，设立核算辅助台账，并按成本核算对象，与财务明细分类账中关于成本、费用账平行登记。3、依照物资设备部提供设备台帐计提设备折旧，职工五险一金计提上交，审核发放内部职工、外部劳务工资，控制间接费用，及时实现责任成本兑现。（二）重要责任1、对工区别部本级管理费用负责。2、对工区别部财务费用负责。（三）监管责任对各架子队架子队、工程队管理费用负监管责任。（四）责任目的1、按项目某些解工区别部本级管理费不超支。2、工区别部财务费用不超支。3、各架子队架子队、工程队管理费用不超支。4、财务责任中心责任目的值为0。（五）考核指标1、重要责任考核指标：工区别部本级管理费用、财务费用超支额。2、监管责任考核指标：架子队架子队、工程队管理费用超支额。七、征拆责任中心（一）职责1、暂时用地租地前，要做好施工调查，为施工技术责任中心拟定施工方案提供根据，并依照方案拟定暂时用地使用面积及时进行征地。2、暂时用地在规划使用时，要考虑工程竣工后时复耕，尽量减小复耕费用。3、加强与本地政府、地方协调与沟通，保证征地及时性，保障良好外部施工环境。（二）重要责任：对暂时工程征拆费用、项目协调费用负责。（三）责任目的1、征拆单价不超政府有关文献规定，征拆数量不超过施工方案。2、分部核定协调费用不超支。3、征拆责任中心责任目的值为0。（四）考核指标征拆费用超支额；协调费用超支额。八、综合办公室责任中心（一）职责1、搞好工区别部寻常生活管理，保障员工工作、生活环境和条件。2、依照原则化管理规定，搞好工区别部公司文化建设，并指引、监督架子队架子队、工程队搞好施工现场公司文化建设。（二）重要责任1、对工区别部公司文化建设费负责。2、对工区别部行政车辆费用负责。3、对工区别部食堂管理负责。（三）监管责任：对各架子队架子队、工程队公司文化建设、传染病防治、职业病防治、劳务用工纠纷引起成本超支负监管责任。（四）责任目的1、项目部给工区别部核定公司文化建设费用不超支。2、工区别部核定车辆费使用费不超支。3、工区别部核定伙食费不超支。4、综合办公室责任中心目的值为0。（五）考核指标1、重要责任考核指标公司文化建设费、车辆使用费、食堂伙食费超支额。2、监管责任考核指标各架子队架子队、工程队公司文化建设、传染病防治、职业病防治、劳务用工纠纷增长成本。九、实验责任中心（一）职责1、通过实验比选砂浆、砼施工配合比（重要是外加剂、水泥掺量），在保证工程质量前提下减少重要材料含量或通过材料代换减少施工成本。2、实验设备标定、委外实验等通过多方比选，减少砼、砂浆材料成本费用，如理论配合不大于业主提供过渡期配合比，优化方案从而节约材料成本差额，使其控制在责任预算范畴内。（二）重要责任：减少砼、砂浆材料成本费用、对委外实验费用、实验工作引起质量事故负责。（三）责任目的：1、委外实验费用不超支。2、不因实验工作失误导致质量事故增长成本。3、实验责任中心责任目的值为0。（四）考核指标重要责任考核指标：理论配合比、委外实验费用超支额，与业主提供过渡期配合比材料成本差额，实验工作失误导致质量事故增长成本。十、分部经理责任中心工区别部责任预算与各责任中心实际成本之和差额形成分部经理调节基金。但由于存在不拟定因素而暂未分解责任预算应单独计列，不属于调控范畴，不作为分部调节基金上报记录价值。该基金总额净结余为工区别部经理部责任盈亏。第十一条成本中心一、成本中心职责1、贯彻贯彻工区别部责任成本管理实行方案；2、按架子队架子队、工程队人员配备状况建立横向费用中心，按工班设立状况建立纵向成本中心；3、分解工区别部责任预算，编制责任中心责任预算，组织订立责任中心成本管理目的责任书。4、组织实行责任成本过程控制，执行目的责任成本预算制度，按月进行成本核算、分析、考核，分析成本节超因素并提出改进办法。二、成本中心责任对本队责任成本节超负责。三、成本中心责任目的在工区别某些解责任预算基本上努力实现赚钱，不浮现亏损。四、成本中心考核指标队级责任成本节超额。第十二条架子队架子队、工程队费用中心架子队架子队、工程队依照定员状况，建立施工技术责任中心、安质环保责任中心、物资设备责任中心、进度责任中心、记录核算责任中心。一、架子队架子队、工程队施工技术责任中心（技术负责人）（一）职责1、在保证安全、质量、进度前提下，对工区别部下发技术交底进一步优化，努力缩短工期从而减少施工成本，为队级节约工期成本。2、对工班施工方案进行控制，严格按照分部施工交底施工，保证施工方案不超支。3、严格执行测量规范，按放线工艺进行测量；负责工程项目测量标记，对不同期限、不同种类穿线事先制定原则和符号，并予以保护，不得随意变更和涂改。4、每月依照测量成果和计量规则，计算、上报架子队架子队、工程队实际完毕工程数量；并分单位工程、工班建立完整工程数量台账；对各工班工程数量计量进行控制。5、依照实验分室提供理论配合比，严格控制砼、砂浆配合比，防止因配合比而浮现质量事故。6、熟悉有关施工规范、实验规范、技术原则、检测办法及验收原则，严格按规范原则进行检测操作和实验鉴定。（二）责任1、对技术管理失误导致成本负责。2、对照工区别部施工技术交底，对超方案施工增长成本负责。3、对架子队架子队、工程队向工班验工计价工程数量负责。4、对本队管段内测量工作负责。5、对本队管段内实验工作负责。（三）责任目的1、无技术管理、测量、实验失误导致成本。2、本架子队架子队、工程队不浮现施工方案超支。3、对工班计价工程量不超过度部再次分解工程数量。（四）考核指标技术管理、测量、实验失误导致成本；施工方案节约（超支）额；工程数量节约（超支）额。二、架子队架子队、工程队安质环保责任中心（安全员、质量员）（一）职责1、负责安全办法监督实行；进一步现场对施工过程防护设施和特殊工种操作安全工作进行检查监督，及时解决安全工作存在问题及事故隐患，制止违章作业，避免损失；定期向工人进行安全教诲，施工前向作业人员书面交底并办理签字手续。2、及时到工区别部领取，并发放防护及保健用品。3、熟悉图纸和工程文献，对开工至竣工整个过程技术交底、材料验收、施工方案等环节进行质量监督；负责对施工过程中检查和实验所发现不合格品标记上报，并告知操作者和下道工序施工者，避免不合格品转序；充分行使质量否决权，对违章或因使用不合格材料而导致事故和隐患者，下达停工或罚款告知单，并及时报告上级领导。4、会同施工技术责任中心对工班已竣工程进行验收，对验工计价工程质量把关。5、督促各工班贯彻分部制定环水保办法。（二）责任对架子队架子队、工程队施工安全、质量、环水保工作负责。（三）责任目的无安全、质量、环水保事故导致成本。（四）考核指标安全、质量、环水保事故成本。三、架子队架子队、工程队物资设备责任中心（材料员）（一）职责1、依照工区别部下达施工筹划，编制本队甲供、甲控、地材、地料材料供应筹划。2、劳务队伍在定额内领用材料时，必要由技术责任中心填写工序材料领用（供应）表格（涉及规格、数量、用途、使用部位），经技术负责人审核、架子队架子队、工程队长批准，与施工作业交底书核定供应量核对后，方可出库，严格控制超定额发料；如果已经超过定额使用量，应及时书面报分部筹划部、总工、分管领导和项目经理，以便及时扣回料款，并查清超额供料因素。长期租赁机械或周转材料，必要经工区别部总工审核，工区别部经理或项目责任成本控制小组批准后，方可实行；同步必要建立应付账款明细账，涉及应付材料款、租赁机械设备或周转材料应付租金等，及时报财务和筹划部门。3、每月16－18日，组织各工班对原材料、半成品进行堆码、盘点，为工区别部盘点做好充分准备。4、依照工区别部盘点状况对各工班和架子队架子队、工程队进行材料节超分析，对管理中存在问题制定整治办法，并督促各工班贯彻，将贯彻状况上报工区别部物资设备部。5、对大型机械设备实行单车、单机核算，以控制设备使用成本。6、按月进行周转材料、其她材料费、小型机具费用核算。（二）责任对架子队架子队、工程队材料、设备使用节超负责。（三）责任目的1、架子队架子队、工程队不浮现材料、设备超耗。2、不浮现周转材料丢失和其她材料及小型机具超支状况。（四）考核指标架子队架子队、工程队材料、设备超耗额、其她材料、小型机具超支额。四、架子队架子队、工程队进度责任中心（领工员）（一）职责1、依照工区别部下达周施工筹划进行分解，编制各工班日工作筹划。2、记录施工进度状况，进行施工进度分析，提出存在问题、调节办法和进度调节方案。3、优化施工进度安排，合理配备资源，加快施工进展，实行成本与进度最佳组合，最大限度减少工期成本。4、严格控制各工班暂时用工和零星台班消耗。5、加快施工进度，争取项目部、工区别部进度奖励。（二）责任1、对架子队架子队、工程队施工进度负责。2、对架子队架子队、工程队暂时用工、零星台班负责。（三）责任目的1、架子队架子队、工程队不浮现进度滞后。2、架子队架子队、工程队不浮现暂时用工和零星台班。（四）考核指标1、架子队架子队、工程队进度滞后以及赶工增长成本。2、架子队架子队、工程队暂时用工和零星台班增长成本。五、架子队架子队、工程队记录核算责任中心（记录核算员）架子队架子队、工程队责任预算与各责任中心实际成本之和差额纳入记录核算责任中心。（一）职责1、在工区别某些解责任预算基本上，结合审核后施工图纸、技术交底和现场实际状况等编制责任中心预算，分解架子队架子队、工程队责任预算指标。并依照现场状况变化，按规定及时调节责任预算。2、负责监督检查外部劳务工班和工区别部订立外部劳务施工合同履约状况。3、组织架子队架子队、工程队施工技术责任中心、安质环保责任中心，对各工班验工计价，并对工区别部筹划部上报架子队架子队、工程队验工计价。4、对架子队架子队、工程队队级管理费用实行控制。5、对架子队架子队、工程队以及下属各工班进行成本核算；收集各工班施工人员考勤，并按各工班核算状况编制施工人员工资发放表，将工资发放表发布无异议后上报工区别部。6、按分部规定及时发放内部工班工资。7、牵头组织对各责任成本中心考核和评价，并提出兑现意见，经工区别部批准后及时兑现。（二）责任1、对架子队架子队、工程队本级管理费负责。2、对外部劳务工班计价负责。3、对内部工班工资发放负责。（三）责任目的1、不浮现架子队架子队、工程队队级管理费超支。2、不浮现外部劳务工班超计量。3、不浮现内部工班工资超发状况。（四）考核指标架子队架子队、工程队队级管理费节约（超支）额、外部劳务工班节约（超支）额、内部工班工资超发额。第十三条架子队架子队、工程队成本中心（各工班长）一、职责贯彻贯彻工区别部责任成本管理实行方案；贯彻分部、架子队架子队、工程队编制技术交底、进度筹划；抓好安全、质量、环水保、施工进度工作；控制材料消耗和机械费用消耗。二、责任各工班是成本中心责任主体，对本中心成本节超负全责。三、责任目的在架子队架子队、工程队分解责任预算基本上不浮现超支。四、考核指标责任预算节约（超支）额。第四章工区别部责任预算编制与分解第十四条工区别部以项目部二次分解责任预算指标为分部责任预算总额，由工区别部负责各责任中心责任预算分解与调节，工区别部责任成本领导小组在分析项目部二次分解责任预算后，经工区别部充分挖掘内部潜力研究后进行责任预算再次分解，对各项费用指标明确责任，拟定各中心责任预算，并订立《责任成本管理目的书》。第十五条责任预算编制根据1、施工设计图。2、实行性施工组织设计。3、经核算实物工程量。4、集团公司《施工成本定额》。5、项目部二次分解责任预算。6、市场物价、本地经济社会环境。7、风险因素及其她资料。第十六条责任成本预算分解根据责任成本管理一致性原则，对工区别部责任成本预算进行分解。1、依照工区别部管理体系设立，将工区别部责任预算纵向按分部、架子队架子队、工程队分解到各成本中心。2、依照工区别部管理机构设立，将工区别部责任预算横向由分部控制费用按分管责任分解到工区别部各收入中心和费用中心。工区别部筹划部依照项目部编制二次分解责任预算，以及工区别部实际状况，按照各责任中心职责，20天内分解出各个责任中心预算总额。各费用中心依照本中心预算总额和工区别部施工进度筹划，7日内将安全生产费用、间接费、财务费用、公司文化建设费、委外实验费预算总额分解到各年度、各季度和月份；各成本中心依照工区别部再分解预算总额，20天内按工班设立分解到各工班。第十七条成本中心责任预算编制遵循项目部责任预算编制办法、原则和原则，由工区别部对各成本中心责任预算进行编制和调节1、内部工班（1）人工费原则：路基及附属、桥梁、涵洞、轨道工程、站场工程、机械司机按50元/工日。（2）甲供材料：按项目部与某某公司订立合同价计算。（3）甲控材料：按项目部内部结算价计算。（4）、地材、地料：按工区别部内部结算价计算。（5）、其她材料：按工区别部内部结算价计算。（6）、机械台班费：自有机械设备按集团公司《施工成本定额机械台班单价表》执行，燃料单价按分部内部结算价计算；租赁机械设备按不超过公司信息价实际租赁价格计算。（7）、其她直接费：施工组织设计拟定需冬季施工、行车干扰，按实际发生工程量计算。（8）、周转材料摊销：自有周转材料按局集团公司《施工成本定额》计算；外租周转材料按实际租赁单价计算。（9）、间接费：按公司《施工成本定额》、项目部《间接费管理办法》、公司《间接费管理办法》计算。2、外部工班以公司招标或公司授权工区别部招标，并经公司和项目部批准劳务分包单价执行。第十八条费用中心责任预算分解与编制一、施工技术责任中心1、工程数量：在不突破项目部二次分解责任预算工程数量基本上，通过施工方案优化，优化后工程数量报工区别部责任成本领导小组审批。2、科研经费：依照项目部科研项目立项状况，按工区别部所承担科研项目和内容，由施工技术部编制，经项目部和工区别部责任成本领导小组批准后科研经费筹划。审批后由施工技术责任中心负责人按科研项目筹划分解到年筹划、季筹划。二、进度责任中心依照项目部总体施工筹划规定，合理配备各种资源，安排均衡施工生产，保证工程进度按期完毕。因工期提前节约机械设备大修、折旧费；设备租赁费；周转材料摊销费；周转材料租赁费；间接费。因进度滞后导致间接费超支以及为赶工期而增长施工成本。由进度责任中心负责人按项目部总体筹划分解到月筹划、周筹划。三、安质环保责任中心安全生产费用：在项目部二次责任预算分解安全生产费用基本上，由安质环保部依照安全生产费用开支项目和内容，结合施工现场实际状况编制，责任成本领导小组批准。审批后由安质环保责任中心负责人按分部、分项工程分解到年筹划、季筹划。四、筹划责任中心1、工区别部对架子队架子队、工程队计价：依照项目部二次分解责任预算，结合劳务招标状况和公司《施工成本定额》、施工现场实际状况，编制内部承包单价。2、劳务分包费用：依照外部劳务工班完毕工程数量和分包合同单价编制劳务分包费用。劳务工班完毕工程数量是指经架子队架子队、工程队实地测量、分部施工技术部审核，结合施工图纸和劳务分包合同规定计量规则拟定工程数量。合同单价是经项目部和公司批准用于编制分部责任预算劳务招标单价。五、物资设备责任中心1、材料费用分解（1）材料单价：甲供、甲控材料按项目部内部结算价计算；地材、地料及其她材料按工区别部内部结算价计算。（2）材料消耗：按公司《施工成本定额》拟定。（3）周转材料摊销：自有材料按公司《施工成本定额》拟定摊销费用，租赁周转材料依照施工技术责任中心拟定周转材料使用筹划按市场租赁价格拟定周转材料摊销费用。2、机械费用分解（1）设备折旧费用：依照集团公司机械设备折旧费率表和自有设备原值、使用年限编制折旧费用报分部责任成本领导小组审批。（2）设备大修费：依照自有设备原值和使用年限编制大修费使用筹划报工区别部责任成本领导小组审批。审批后由物资设备责任中心按年进行分解。（3）设备租赁费用：依照施工组织设计、自有设备配备状况，编制设备租赁筹划，按项目部和公司批准租赁单价计算设备租赁费用。（4）司机工资及能源消耗：依照施工组织设计，按公司《施工成本定额机械台班费计算表》和施工技术责任中心提供工程量计算人工费及能源消耗，并报工区别部责任成本领导小组审批。六、财务责任中心1、财务费用：由财务责任中心依照项目资金需求和周转状况编制，并报工区别部责任成本领导小组审批资金占用费，审批后由财务责任中心分解到年筹划。2、间接费：根据公司《施工成本定额》和项目部、公司《间接费管理办法》在不突破项目部二次分解责任预算基本上编制，经工区别部责任成本领导小组批准间接费预算，审批后由财务责任中心按月进行分解。七、综合办公室责任中心1、公司文化建设费用：在不突破项目部二次分解责任预算基本上，依照施工现场实际状况编制费用筹划，分部责任成本领导小组审批。审批后由综合办公室责任中心分解到年筹划、季筹划。2、行政车辆使用费：在不突破项目部二次分解责任预算基本上，根据公司《施工成本定额》编制车辆使用费筹划，工区别部责任成本领导小组审批。3、食堂管理：按公司《施工成本定额》和公司关于规定编制费用筹划，工区别部责任成本领导小组审批。审批后由综合办公室责任中心分解到年筹划、月筹划。八、征拆责任中心1、暂时用地、附着物拆迁数量：在不突破项目部二次分解责任预算基本上，对施工方案进行优化后编制暂时用地数量筹划，工区别部责任成本领导小组审批。2、暂时用地、附着物拆迁单价：本地政府文献规定，暂时租地、青苗补偿、附着物补偿费用。九、实验责任中心在不突破项目部二次分解责任预算基本上，编制委外实验费用预算，工区别部责任成本领导小组审批。审批后由实验责任中心分解到年筹划。第十九条成本中心责任预算分解依照承担施工任务、实测工程数量、外部劳务招标价格、公司成本定额、主材内部结算价、周转材料配备状况、设备配备状况、管理人员配备状况分解。第二十条架子队架子队、工程队责任预算分解1、施工技术责任中心：依照所承担施工任务，在不突破工区别部再次分解工程量基本上，根据施工图，通过对施工现场实际勘察、测量工程数量。2、安质环保责任中心：依照所承担施工任务，在不突破工区别部再次分解安全生产费用基本上，编制安全生产费用筹划。3、进度责任中心：依照工区别部施工筹划规定，对工区别部周施工筹划细化到日工作安排，合理配备各种资源，安排均衡施工生产，保证工程进度按期完毕。因工期提前节约机械设备大修、折旧费；设备租赁费；周转材料摊销费；周转材料租赁费；间接费，因进度滞后导致间接费超支以及为赶工期而增长施工成本。4、物资设备责任中心（1）材料费用：依照材料内部结算价，根据公司《施工成本定额》和工区别部再次分解工程数量，计算应耗材料金额。（2）周转材料费用：依照所承担任务和施工技术责任中心提供周转材料配备筹划，根据公司《施工成本定额》和周转材料招标采购价编制周转材料费用筹划。（3）机械设备费用：依照工区别部任务划分状况，进行机械设备科学配备，根据公司《施工成本定额》机械台班消耗量计算机械设备费用。5、记录核算责任中心（1）依照工区别部再次分解单价和施工技术责任中心确认工程量，计算自竣工程费用和劳务分包费用。（2）依照工区别部再次分解责任预算和所承担施工任务，根据公司《施工成本定额》和公司、分部《间接费管理办法》编制队级管理费筹划。第五章责任成本控制第二十一条施工技术责任中心一、方案预控实行性施工组织设计编制、优化应严格执行公司《工程项目实行性施工组织设计编制办法》和项目部《现场踏勘制度》、《施工方案优化制度》、《专项施工方案论证审查制度》、《暂时工程管理制度》，做到先有方案，后施工，同步对重大项目、核心部位施工方案、混凝土配合比必要通过经济论证比较。二、工程数量控制工程数量控制严格执行项目部《施工图工程量与现场核对制度》，工区别部、架子队架子队、工程队建立二次责任预算分解工程量、施工图工程量、施工现场复核工程量三级分析台账和验工计价工程量台账。同步工程量控制要明确到人，拟定工程量控制指标。架子队架子队、工程队计量工程量必要先由工点技术人员提供，架子队架子队、工程队领工员、技术负责人审核后签字确认；工区别部计量必要由施工技术部部长、生产副经理、总工程师审核后签字确认。第二十二条安质环保责任中心成本控制一、安全生产费用控制安全生产费用管理执行项目部《安全生产费用管理办法》，及时编制安全生产费用筹划，并准时办理安全生产费用验工计价，建立安全生产费用台账，保证专款专用。及时分发安全防护用品，监督、检查架子队架子队、工程队安全办法贯彻状况。二、安全、质量、环水保事故成本控制执行工区别部安全管理、质量管理、环水保管理关于办法，贯彻安全、质量成本观念，贯彻安全质量生产责任制，层层订立安全质量包保责任状，并兑现奖罚。加强生产过程中安全质量检查力度，保证各项安全生产防护用品和安全办法投入，杜绝安全生产责任事故和既有线施工事故，争取将安全事故成本降到最低。加强施工过程中质量检查，做到上道工序检查不合格不转入到下道工序，同步贯彻项目部《质量终端责任管理制度》，将质量控制责任贯彻到每位参建员工。第二十三条进度责任中心成本控制一、工期成本控制执行工区别部工期管理制度、调度管理制度，将项目部年施工筹划分解到周，督促架子队架子队、工程队分解到日工作筹划，并检查每日完毕状况；加强现场调度和记录，及时掌握现场状况，反馈工程进度信息，准时召开工程例会，对施工进度、资源配备状况进行分析。对重点以及控制性工程，要加大资源投入，倒排工期，保证工期目的。二、暂时用工、零星台班控制认真研究劳务合同，理解合同所包括工作内容和计量规则，规范暂时用工、零星台班使用和签认程序，能采用工程量计量零星工程，坚决杜绝暂时用工和零星台班。不属于合同包括工作内容，及时办理工程变更手续，工程竣工后及时办理结算。三、方案控制严格执行施工技术中心编制技术交底，与现场实际不符时及时办理变更，严控方案超支。第二十四条物资设备责任中心成本控制一、地材、地料单价控制认真考察料源，按照集团公司、项目部、公司规定进行招标，及时订立合同，定期（按月）、不定期对料源价格进行调查（调查时组织分部实验、财务、筹划人员一同参加），加强与其她分部沟通，多方考察料源，采购既满足质量规定，价格又能更低料场或是代替品。二、周转材料控制进一步优化方案，减少周转材料使用量、使用时间；加强周转材料维护、保养工作，减少周转材料磨损，加强周转材料核算，防止倒卖。三、设备大修折旧费控制优化施工方案和管理方案，综合运用资源，提高设备运用率，减少设备窝工；加强上场前设备完好状况验收；加强维修保养；督促架子队架子队、工程队做好单机单车核算，对架子队架子队、工程队可以采用内部租赁方式。四、设备租赁费用控制按集团公司、项目部、公司管理规定进行招标，及时订立合同，尽量以量结算；不能以量结算时严格按合同规定加强设备考勤，提高设备运用率。第二十五条筹划责任中心成本控制一、内部承包单价控制依照项目部二次分解责任预算单价，按照公司《施工成本定额》进行再次分解，争取定额差。二、外部劳务分包费用由公司或在公司授权下由工区别部按程序组织招标；招标成果报项目部和公司批准后及时与中标单位订立合同，合同中明确工程量计量规则；每月按规定及时办理验工计价和竣工决算；加强验工计价、竣工决算审核程序，防止超计价。第二十六条财务责任中心成本控制一、财务费用控制依照验工计价金额和物资采购筹划规定，提前统筹，做好资金使用筹划，合理使用资金，减少资金成本。二、本级管理费用控制严格按照公司《施工成本定额》和项目部、工区别部《间接费用管理办法》规定，按照公司有关管理办法，实行定岗定员，严格控制工资开支；合理调配行政用车，控制行政车辆使用费用；建立严格招待费开支审批程序，必要先审批、后开支，减少招待费支出；电话费、办公费等实行总额核定、包干使用。三、队级管理费用预算依照架子队架子队、工程队定员，编制队级管理费用预算，争取队级管理费用不超过度部再次分解责任预算额。第二十七条征拆责任中心成本控制严格执行施工技术责任中心编制施工方案，严格控制征地数量，避免超方案征地；认真学习地方关于规定，加强与地方政府协调，避免超原则征拆；依照征地拆迁价格，做好方案比选，减少拆迁成本。第二十八条实验责任中心成本控制严格按项目部中心实验室施工配合比进行控制，砼生产过程坚持跟班作业，加强对进场原材料检查，坚持杜绝不合格原材料进场，从源头防止质量事故发生。第二十九条工区别部经理责任中心成本控制严格贯彻项目部各项规章制度，加强工区别部管理，对内贯彻各项管理责任制，在保证工程质量、安全状况下，加快施工进度，在项目部各项考核中争取不被罚款。第三十条成本中心一、架子队架子队、工程队施工技术责任中心1、对工区别部下发技术交底进一步优化，着重对CFG桩、桥梁钻孔桩桩基平台、CFG桩桩间土挖运、土方调配、桩板砼施工、承台开挖、承台、墩台支模、砼浇筑方式、砼养护方式、附属工程施工等进行优化。2、依照项目部、工区别部工程数量控制办法，施工前对现场进行实测，计算各工班应完毕工程数量，施工后对已竣工程进行实测，计算各工班实际完毕工程数量，依照合同条款规定计量规则，计算各工班计价工程数量，争取量差，并建立台帐。3、加强技术、测量、实验管理，避免因技术、测量、实验工作引起返工。二、安质环保责任中心加强安全、质量、环水保教诲，认真进行技术交底，加强安全质量巡逻，及时发放安全防护用品，执行安全防护办法，杜绝安全、质量、环水保事故发生。三、进度责任中心细化各工序进度筹划、合理配备资源；记录各工班日完毕进度，及时召开碰头会，对各工班进度状况进行分析，及时解决施工进度中存在问题。四、物资设备责任中心（一）材料消耗控制1、钢筋混凝土材料控制各工班每日进行材料节超核算，架子队架子队、工程队每周进行一次材料节超核算。理论消耗量为：钻孔桩砼=图纸设计量（不含桩尖和桩头）×1.05CFG桩砼=图纸设计量（不含桩尖和桩头）×1.03其她非泵送砼＝图纸设计量×1.015其她泵送砼＝图纸设计量×1.02I级钢筋（Ф10mm如下）＝图纸设计量×1.00I级钢筋（Ф10mm以上）、II级钢筋＝图纸设计量×1.015钢绞线＝图纸设计量×1.05波纹管＝图纸设计量×1.01锚具、预埋件＝图纸设计量×1.0压浆水泥、外加剂＝图纸设计量×配合比水泥理论消耗量×1.02计算砼用量时应扣除钢筋及波纹管所占体积；计算压浆水泥、外加剂时应扣除钢铰线体积。2、路基填料和拌合站砼原材料控制路基填料和拌合站砂石料控制执行项目部《地材地料管理制度》。路基填料应每月进行节超核算，拌合站原材料应每周进行一次节超核算。理论消耗为：路基填料=图纸设计量×1.16水泥、外加剂、矿粉、粉煤灰、砂石料=理论配合比消耗×1.023、机械油料控制各工班每日对土方机械进行核算，架子队架子队、工程队每月对机械耗油进行核算。燃油理论消耗量为：推土机清除表土=清除设计自然方量×0.108kg填前压实=设计压实面积×0.089kg挖掘机挖装普通土（含推土机配合）=设计天然方量×0.104kg自卸汽车运土方（1km内）=运送设计天然方量×0.242kg自卸汽车运土方（每增运0.5km）=运送设计天然方量×0.035kg挖掘机装软石=挖装设计天然方量×0.13kg自卸汽车运石方（1km内）=运送设计天然方量×0.266kg自卸汽车运石方（每增运0.5km）=运送设计天然方量×0.037kg机械碾压土质路基=碾压压实方量×0.26kg机械碾压石质路基=碾压压实方量×0.28kg拌合站装载机用柴油＝实际供应砼总量×0.3kg罐车运送砼用柴油=实际供应砼总量×0.7公升/第一种月核算时，由架子队架子队、工程队材料员根据以上原则计算油料消耗指标。施工过程中，由架子队架子队、工程队技术负责人带队，材料员、记录核算员、工班长及组长参加，共同在现场实测各项考核平均消耗数据，测算次数不得少于三次。测算完毕后，召开分析会议，共同分析实测消耗与定额消耗差额产生各项因素，拟定核算指标，作为单机核算根据。施工过程中，应依照每月核算分析资料合理修订指标。4、施工用电控制执行项目部施工用电管理制度5、周转材料控制加强周转材料使用管理，对周转材料进行经常性保养，减少周转材料磨损。（二）机械设备控制加强对设备寻常保养维修，提高设备运用率，减少设备窝工。五、记录核算责任中心对架子队架子队、工程队队级管理费进行分解，按人员实行包干使用；对外部劳务工班实行费用核算，关注亏损外部劳务工班，及时解决存在问题，属管理问题要及时清退，以免形成潜亏；准时发放外部劳务工班劳务人员工资，避免引起劳务纠纷；内部工班实行计价工资，按月发布工资状况，及时兑现责任成本奖励，调集职工积极性。第六章责任成本核算执行项目部责任成本核算办法第七章责任成本分析第三十一条目的责任成本分析。成本费用分析是在成本费用形成过程中，对成本费用进行对比评价和剖析总结工作，成本费用分析应贯穿于成本管理全过程。重要从设计变更、资源供应、价格变动、现场条件、气候条件、工期成本、定额与预算偏差、质量、安全、环水保事故、管理水平等方面寻找分析偏差因素。第三十二条建立成本分析会制度，定期组织开展成本费用分析工作。工区别部、架子队架子队、工程队每月进行一次，对当期经营成果进行全面分析。也可视状况召开专项分析会，对典型单位、典型工程（项目）或某项费用展开分析，要达到减少成本提高经济效益目。第三十三条工区别部费用中心成本分析一、施工技术责任中心1、工程数量节超分析：分析工区别部再次分解工程量与对各架子队架子队、工程队计量工程量差额、项目部二次分解工程量与对项目部计量工程数量差额、批复工程变更量与对架子队架子队、工程队验工计价变更量差额。2、施工方案优化分析：对优化后施工方案进行经济技术分析，检查优化后实行方案与原方案在论证时经济技术指标完毕状况，分析影响方案、成本各种因素，对方案进行改进和再优化。3、科研经费分析：分析当期实际发生科研经费与责任预算差额。4、监管责任分析：分析各架子队架子队、工程队工程数量节超，方案优化、技术管理、工程变更等对责任成本影响。二、安全质量环保责任中心1、安全生产费用：分析当期实际发生安全生产费用与工区别部责任预算差额。2、监管责任分析：分析各架子队架子队、工程队安全生产费用节超，安全、质量、环水保等责任事故对成本影响。三、筹划责任中心1、单价分析：分析项目部二次分解预算单价与工区别部再次分解单价差额、工区别部再次分解单价与对各架子队架子队、工程队计价单价差额。2、监管责任分析：分析各架子队架子队、工程队对劳务工班验工计价与工区别部再次分解单价差额，劳务工班验工计价（决算）与责任预算差额。四、物资设备中心1、材料单价：分析地材、地料采购单价与合同单价差额以及工区别部材料成本差别。2、周转材料：分析自有周转材料与外租周转材料摊销差额。3、自有设备管理：分析自有设备管理、使用状况；大修费用节超。4、外租机械设备：分析外租机械设备与自有机械设备大修、折旧差额。5、监管责任分析：分析各架子队架子队、工程队材料数量节超、自购材料采购单价节超，以及周转材料摊销、设备使用管理等对成本影响。五、财务责任中心1、间接费分析：分析当期实际发生间接费与分部责任预算差额。2、财务费用分析：分析当期实际发生财务费用与分部责任预算差额。3、监管责任分析：分析各架子队架子队、工程队当期实际发生间接费与分部再次责任预算差额。六、征拆责任中心：1、征拆费用分析：分析实际征拆单价，青苗、附着物补偿单价与地方政府文献规定单价差额。2、征拆面积分析：分析实际征拆面积与实行性施工组织设计、施工方案拟定征拆面积差额。七、综合办公室责任中心1、公司文化建设费分析：分析当期实际发生公司文化建设费与分部责任预算差额。2、行政用车费用分析：分析当期实际发生行政用车费用与分部责任预算差额。3、监管责任分析：分析各架子队架子队、工程队行政用车费用节超。八、实验责任中心委外实验费用分析：分析当前实际发生委外实验费用与工区别部责任预算差额。九、项目经理责任中心各责任中心节超汇总后即为工区别部经理责任中心节超，进而分析出工区别部当期实际经营成果。工区别部实际经营成果由财务中心组织分析。第三十四条架子队架子队、工程队费用中心分析一、施工技术责任中心分析工区别部再次分解工程量与工区别部对架子队架子队、工程队计量差额、工区别部对架子队架子队、工程队计量与架子队架子队、工程队对工班计量工程量差额、工区别部对架子队架子队、工程队计量工程变更与架子队架子队、工程队对工班计量工程变更量差额。二、安质环保责任中心分析架子队架子队、工程队当期实际发生安全生产费用与工区别部再分解安全生产费用差额，安全、质量、环水保责任事故增长成本。三、物资设备责任中心1、材料数量：分析当期所竣工程实际材料消耗量与定额消耗量差额。2、周转材料：分析当期所竣工程实际周转材料摊销与定额摊销量差额。3、自有机械设备：分析当期所竣工程实际机械设备台班与定额机械台班差额，以及人工、油料消耗节超额。四、进度责任中心分析当期实际工程进度与筹划工程进度差距，以及由此而导致工期提前和滞后所引起费用增减。五、记录核算责任中心1、工程单价：分析工区别部再次分解责任预算单价与架子队架子队、工程队对工班计量单价差额。2、队级管理费：分析当期实际发生队级管理费与工区别部再次分解责任预算队级管理费差额。第三十一条各责任中心应对上期整治办法贯彻状况进行分析，着重对整治办法贯彻限度进行分析，找出未贯彻整治目的详细因素，制定相应工作办法。第三十二条责任成本分析报告工区别部、工区别部责任中心、架子队架子队、工程队及所属各责任中心每次分析后，应形成书面分析报告。责任成本分析报告要有详细指标量化分析，在量化分析基本上进行定性分析，对于责任成本管理中存在问题要及时制定纠偏办法，并明确详细目的，责任到人。架子队架子队、工程队责任中心于每月28日前完毕责任成本分析报告，架子队架子队、工程队于每月30日前完毕经营状况分析，并汇总各责任中心责任成本分析报告，形成架子队架子队、工程队责任成本分析报告；工区别部责任中心于次月3日前完毕责任成本分析报告，工区别部于次月6日前完毕工区别部经营状况分析，并汇总各责任中心责任成本分析报告，形成工区别部责任成本分析报告。第八章责任成本报告第三十三条为及时掌握架子队架子队、工程队责任成本管理工作开展状况，实现对责任成本管理工作动态管理和量化分析，工区别部建立责任成本报告制度。第三十四条架子队架子队、工程队责任中心于每月29日前将责任成本分析报告报架子队架子队、工程队记录核算责任中心和分部相应责任中心，架子队架子队、工程队记录核算责任中心于次月1日前将架子队架子队、工程队责任成本分析报告报分部筹划部；工区别部费用中心于次月4日前将责任成本分析报告报分部筹划部及项目部相应责任中心，工区别部财务部于次月4日前将分部经营状况报工区别部筹划部，工区别部筹划部于次月7日前将责任成本分析报告报项目部筹划部。第三十五条架子队架子队、工程队、工区别部各责任中心应据实编制责任成本分析报告，并对上报责任成本分析报告真实性负责。第九章责任预算调节第三十六条当浮现重大施工方案变更、工程量增减、材料价格变化、工期变更、不可抗力影响或责任范畴发生变化时，各责任中心需及时向责任成本领导小组提出调节责任预算申请，责任成本领导小组依照实际状况，召开责任成本分析会议研究后予以调节。第三十七条客观发生且非责任中心自身责任导致成本增长，工区别部可状况据实进行调节。第十条责任预算调节除因发生如下状况，工区别部责任成本预算不容许调节。1、经上级批准实行性施工组织方案发生重大变更；2、项目部批准并实际增减了合同总价理赔事项；3、经项目部批准重要材料价格（加权平均）变动某些；4、工程数量增减引起价值变动项目部予以调节和不予调节重大变化；5、非项目部责任导致核心线路工程工期延长3个月以上某些；6、项目部批准责任成本预算中漏掉和错误；7、项目部以为应当调节其他状况。责任成本预算动态调节：收入动态调节由分部筹划部依照已批复变更令、变更文献为基本编制，成本总额预算调节依照财