第12章 项目集成管理(new)

第十二章项目集成管理项目集成管理项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作识别和界定项目的目标、活动、约束条件等合成项目的各项计划和相关的过程程序按照优先顺序统一管理管理各项目标、工作、资源和变更协调项目干系人之间的要求和期望项目集成管理项目集成管理是一种基于项目各方面的既定关系之上的一种全面性的管理。基于各方关系的全局管理协调和统一管理项目集成管理的基本内容项目全过程活动的管理项目全要素的集成管理范围、时间、成本、质量的集成人力资源、沟通、风险、采购的集成项目过程和项目产出物的集成项目全体干系人的集成管理项目集成管理的各项过程项目阶段启动规划执行控制收尾项目集成管理制定项目章程项目集成计划编制集成计划实施项目监控项目收尾初步范围说明书编制集成的变更控制项目起始决策项目起始决策是指人们在遇到问题或发现机遇的时候，所作出的开始一个项目的决策。其主要的工作内容包括识别和确定一个项目是否应该开展选择项目按哪个备选方案去开展等决策工作。项目评价与选择法

成本/收益模型静态回报期法净现值法动态回报期法项目评分模型专家法静态回报期法

静态回报期：净现金流入补偿净投资所用的时间，确定经过多长时间可以收回项目的成本

静态回报期法确定不同项目/方案的回报期选择回报期短的项目/方案静态回报期的计算项目在初期一次投资P，每年的净收益（收入CI-支出CO）不变，则静态回报期T=P/(CI-CO)假设项目的初期投资是20万美元，其预期的现金回报是每季度2.5万美元，那么该项目的回报期是多久？静态回报期的计算项目投入P，每年的净收益（CI-CO)可变，则静态回报期T=累计净收入开始出现正值的年份数-1+|上年累计净收入|/当年净收入案例（计算静态回报期）年份01234投资2000---成本-1000100010001000收入-1500180018001500净收入-2000500800800500累计净收入-2000-1500-700100600静态投资回报期T=3-1+(700/800)=2.875静态回报期法年方案A方案B0-35,000-35,000120,0005,000210,00010,00035,00020,000420,00020,000回报期3年3年静态回报期法优点：简单缺点：没有考虑金钱的时间价值收益高和快的项目与收益迟的项目其回报期是一样的净现值法考虑金钱的时间价值PV：金钱的现值FV：金钱的未来值r：预期的利率n：时间值则FV=PV(1+r)n折现因素：1/[(1+r)n]净现值法计算所有未来收入的现值，以及所有未来投入的现值计算净现值：NPV=项目所有收入的现值-项目所有投入的现值净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案净现值法假设：r=0.2年方案A现金流量折现因素现值0-35,000120,000210,00035,000420,000净现值总额1-350001/1.2166671/1.4469441/1.731/2.07289396451149净现值法假设：r=0.2年方案B现金流量折现因素现值0-350001/1.24167210,0001/1.446944320,0001/1.7311561420,0001/2.079645净现值总额-2683现值指数法在几个方案的原始投资额不相同的情况下，还可以采用现值指数（NPVI）NPVI=所有未来收入的现值/所有投入的现值考虑了货币的时间价值NPVI大于1的方案为可接受的方案，NPVI越大越好案例（r=0.1，选择哪个项目？)方案建设期运营期01合计2345合计折现系数1甲投入350150500-----产出---1502002504001000NPV乙投入400100500-----产出---2002502503001000NPV案例结果方案建设期运营期01合计2345合计折现系数10.910.830.750.680.62甲投入350150500-----产出---1502002504001000NPV350136.5486.5124.5150170248692.5乙投入400100500-----产出---2002502503001000NPV40091491166187.5170186709.5案例结果用净现值法选择项目方案甲NPV=692.5-486.5=206方案乙NPV=709.5-491=218.5因此选择方案乙用现值指数选择项目方案甲NPVI=692.5/486.5=1.423方案乙NPVI=709.5/491=1.445因此选择项目乙动态回报期法计算回报期的时候考虑金钱的时间价值对于动态回报期，应满足下列公式通常采用下列计算公式计算动态回报期TpTp=累计净现值开始出现正值的年份数-1+|上年累计折现值|/当年折现值案例（计算动态回报期）年份01234投资1000----成本-1000100010001000收入-1500150015001500利润-1000500500500500NPV-1000428.67396.92367.51340.29累计NPV-1000-571.33-174.41193.1533.39动态投资回报期Tp=3-1+(174.41/367.51)=2.47思考成本效益模型的主要局限性是什么？评分模型法

评分模型法对各个类似的候选方案设定评价准则及其权重对于每个候选方案，分别对每个评价准则进行打分选择分数最高的方案为决策方案评分模型法条件权值方案A方案B方案C潜在效益5543市场推广4334技术成熟3232加权得分-434137思考评分模型的主要局限性是什么？专家法

这种方法主要是依靠专家的经验和判断去选择项目方案并编制项目章程。20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的，又称为德尔菲法（DelphiMethod）。

1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行决策，后来该方法被迅速广泛采用。专家法的工作步骤组成专家小组，4-6人为佳向所有专家提出决策问题和材料，由专家做书面答复专家提出自己的选择意见，并说明理由将第一次决策意见汇总并对比，再分发给各位专家，让专家修改自己的意见和判断将修改意见收集汇总，再次分发给各位专家，做第二次修改。重复这一过程进，直到专家不再改变自己的意见为止对专家的意见进行综合处理，选择意见集中的方案或分数最高的方案专家法的特点

优点充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高把专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短避免权威人士的意见影响他人的意见避免有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见主要缺点过程比较复杂花费时间较长练习1某项目各期的净现金流量如下表所示，贴现率为10%，则项目的净现值是多少？年份012现金流量-630330440练习2某项目投资额是190万元，实施后的利润如下表，假设利率率是0.1，则项目的投资回报期是多少？年份0123利润值-19067.14110.0259.23制定项目章程制定项目章程包括确认项目立项以及制定并发布项目章程项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件它提供具体项目的要求、目标、规定和方向它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定项目章程的发布者通常是实施组织的高层制定项目章程的依据项目合同工作说明书（SOW）项目事业环境因素组织的体制和文化组织的人力资源政策政府或者行业的法规及标准组织过程资产组织工作过程与程序（技术标准、沟通方法、财务程序、风险管控程序等等）组织的知识资产制定项目章程的方法项目启动会议项目发起的意愿项目的大致范围项目利益相关者的构成及职责指派项目经理初步的项目预算和进度制定项目章程的方法项目管理信息系统（PMIS）：对信息进行结构化处理,以便于日后对需要的信息进行迅速的检索项目计划、技术文档、会议纪要,执行项目计划或采取各种纠正行动的指令记录的项目进展状况的各种原始信息对项目原始信息加工制作以提供给各项目干系人的各种报告或报表制定项目章程的产出

项目章程组织需要或项目利益相关者的要求和期望项目产出物的要求说明和规定开展项目的目的或理由对项目经理的授权以及项目团队的职责说明关于项目开展的其他说明（里程碑、进度、预算、假设和约束等）制定初步的范围说明书初步确定项目范围的说明性文件，是根据项目章程和项目相关利益主体的要求和期望编制的，其内容主要包括：项目产出物范围的初步规定项目工作范围的初步规定项目条件和项目假设条件制定初步范围说明书的依据项目章程事业环境因素组织过程资产初步的范围说明书项目产出物范围项目产出物的要求和特性说明项目的可交付成果和验收标准项目工作范围项目里程碑项目初步的工作分解结构初步的成本估算制定初步范围说明书的方法模版法：使用历史项目或借鉴他人的初步项目范围说明书作为模版分解法：使用“自上而下”的分解技术给出初步项目范围说明书其他方法：使用各种项目管理方法、项目管理信息系统的方法以及专家法等制定项目集成计划正式的被批准的文件,用于指导项目执行和项目控制以文档的形式将计划中的各种假定和决定都记录下来,包括了被批准的范围、成本和进度基准,以方便项目干系人之间的沟通是项目执行和控制的依据。项目集成计划的作用指导项目的实施进行项目的监控相关利益主体沟通的基础记录项目决策和项目假设激励项目团队士气项目集成计划的编制信息和依据的收集工作项目集成计划编制工作

项目各方面关系优先顺序的分析项目集成计划初步方案的编制项目集成计划的优化与选优项目集成计划的审批

项目集成计划的更新工作

项目集成计划的即时更新项目集成计划的阶段性修订

项目集成计划的编制项目起点项目终点首次更新二次更新三次更新预测数据预测数据预测数据实际数据实际数据实际数据预测数据项目集成计划的依据初步范围说明书项目预测信息项目的事业环境因素项目过程资产项目集成计划主要依据项目集成计划的编制方法项目管理方法论“硬”方法：如：WBS分解、对时间、成本的精确计算、蒙特卡罗风险分析等“软”方法：如：头脑风暴会、计划会、以及采用其他有效沟通方法等项目集成计划的编制方法专家判断充分利用项目中的每一个利益相关者的知识和技能项目管理信息系统项目集成计划的产出项目集成计划文件项目配置管理系统项目变更控制系统项目集成计划一定要制定项目计划项目计划一定要全面考虑项目的各个方面项目计划不仅仅是规划阶段的工作，可能需要不断的调整和更新项目经理和团队成员一起制定计划项目集成计划的实施主要工作内容项目资源的配备工作项目的全面实施工作项目风险管理和应对工作项目的预防与纠偏工作项目集成计划的实施项目集成计划实施的开始项目集成计划实施的指导与管理项目集成计划实施的监督与控制项目集成计划实施的变更总体控制实施完成？项目实施结束需要变更？项目集成计划实施的依据项目集成计划批准的纠正行动批准的预防措施批准的变更请求项目集成计划实施的方法项目管理的方法和技术专业领域相关的技能通用的管理方法和技能项目管理信息系统项目集成计划实施的产出项目的可交付成果变更实施的结果采取的纠正行动、预防行动等项目的绩效信息项目监控控制过程启动过程计划过程执行过程收尾过程项目监控的内容根据项目集成计划制定监控的标准度量项目执行的实际进展和绩效分析和评价项目实施的效果差距分析所需采取的纠正措施和预防措施采取行动使得项目的进展保持正常项目监控的依据项目集成计划项目集成计划实施的绩效信息事业环境因素组织过程资产项目监控的方法项目管理的方法和技术项目评审会议偏差分析挣值分析技术项目管理信息系统专家判断项目监控的产出推荐的纠正行动推荐的预防措施项目预测信息变更请求项目总体变更控制集成开展项目各个要素的变更控制，属于全局性和系统性的项目变更控制对变更的因素加以影响，确保各方同意变更确认变更是否已经发生当变更发生时，对其进行管理，并维护项目基准的一致性和完整性项目总体变更控制作用在进行项目变更时努力保持原有项目绩效度量基线的完整性保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性统一和协调好项目各相关利益主体提出的变更请求项目总体变更控制的依据项目集成计划项目变更请求项目绩效信息组织关于变更的规定项目总体变更控制的方法变更控制委员会（CCB）变更的监管组织对变更作出评价、审批监督已批准变更的实施可以包括项目经理、质量保证人员、用户代表、配置管理人员等项目总体变更控制的方法变更控制的过程提出变更请求变更影响分析CCB审批变更若批准，则实施变更对变更的实施进行监控对变更效果进行评估项目总体变更控制的方法项目变更控制系统配置管理变更控制系统变更控制系统由一系列关于项目变更的申请和批准程序、权限安排和规定、项目变更的文档化管理要求构成变更控制系统的基本任务就是批准变更请求并非所有的变更都需要最高领导层的批准被批准的变更都应该被纳入新的项目计划配置管理系统确认和记录系统的功能或物理特性对这些特性的任何变更进行控制记录和报告这些变更及其实施状态审核这些变更是否达成目标（配置审计）项目总体变更控制的产出批准或拒绝的变更请求更新的项目集成