管理学决策丛

管理学决策丛第1页，课件共40页，创作于2023年2月决策本章要点1、决策的含义2、决策的特征3、决策的类型4、决策的过程及影响因素5、决策方法2024/3/23第2页，课件共40页，创作于2023年2月决策概述决策为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程。决策是管理者从事管理工作的基础你是否别无选择？2024/3/23第3页，课件共40页，创作于2023年2月决策的重要性决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策贯穿于管理过程始终西蒙：管理就是决策2024/3/23第4页，课件共40页，创作于2023年2月决策的特征有明确目的（目标）要考虑可行性关键和实质是选择只能是选择一个相对满意方案，不应该以追求最佳结果为决策的目标是一个动态循环过程B方案A方案2024/3/23第5页，课件共40页，创作于2023年2月决策的类型⑴程序化决策和非程序化决策概念针对对象处理方式举例程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策处理的主要是常规性、重复性的问题处理这类问，就要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可如如资金短缺、设备故障、产品质量，这部分决策约占组织决策的80%非程序化决策那些非例行的、很少重复出现的决策。主要处理的是那些非常规性的问题这类决策往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，常常要管理人员进行创造性思维例如，战略制定、新市场的开拓和新产品的开发、重大投资等2024/3/23第6页，课件共40页，创作于2023年2月决策的类型⑵战略性决策和战术性决策战略性决策战术性决策决策对象战略决策调整组织的活动方向和内容，解决的是“做什么”的问题，是根本性决策战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决的是“如何做”的问题涉及的时间范围战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，是战术决策的基础战术决策须解决组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案，是战略决策的落实作用和影响战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，其实施效果影响组织的效益与发展战术决策的实施是对已形成能力的应用，其实施效果主要影响组织的效率与生存2024/3/23第7页，课件共40页，创作于2023年2月决策的类型个人决策和群体决策个人决策是指由单个人作出的决策。个人决策的优点是决策迅速和果断，缺点是可能比较武断，并可能因个人因素导致决策失误。群体决策是只由若干人组成的集体共同作出的决策。优点：决策质量可能更高决策方案的可接受性更强缺点决策过程有可能被某一个人控制达成共识的协调成本高，决策效率的低下2024/3/23第8页，课件共40页，创作于2023年2月决策的类型⑷根据决策环境的控制程度，将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策(5)经验决策与科学决策2024/3/23第9页，课件共40页，创作于2023年2月（6）单项决策与序贯决策单项决策亦称静态决策，它所处理的问题是确定某个时点的状态或某个时期结果，它所要求的行动方案只有一个序贯决策要做出一系列相互关联的决策，它有三个特点：第一，做出的决策不是一个而是一串；第二，这一串决策彼此相互关联，前一项决策直接影响后一项决策；第三，决策者关心的是这一整串决策的总后果。2024/3/23第10页，课件共40页，创作于2023年2月决策过程决策的一般程序包括下面八个步骤，⑴调查研究，提出问题；⑵系统分析，确定目标；⑶收集信息，科学预测；⑷拟定方案，采取对策；⑸全面比较方案评价；⑹总体权衡，选定方案；⑺进行试点，检验决策；⑻实施决策，控制反馈。2024/3/23第11页，课件共40页，创作于2023年2月察觉和分析问题案例问题中真正的问题是什么？决策过程2024/3/23第12页，课件共40页，创作于2023年2月决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。管理者的可控范围最高目标各种目标的综合平衡最低目标期望目标组织的价值准则决策者的努力意愿决策目标决策目标的确定决策过程2024/3/23第13页，课件共40页，创作于2023年2月【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？

方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力决策过程2024/3/23第14页，课件共40页，创作于2023年2月2024/3/23第15页，课件共40页，创作于2023年2月抉择时注意事项不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险。常见问题求全求美急于求成优柔寡断

在理性分析基础上根据直觉作出最终选择决策过程第16页，课件共40页，创作于2023年2月决策的正确与否要以实施的结果来判别

建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策

学会处理错误决策承认。要有勇气承认客观事实。检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误调整或改正。最终使决策趋于完善。

决策过程2024/3/23第17页，课件共40页，创作于2023年2月决策的影响因素环境决策者的个人因素风险倾向（保守、进取、稳妥型）个人决策风格（命令式、分析式、概念式、行为式）思考：上述的代表人物是？？

2024/3/23第18页，课件共40页，创作于2023年2月决策的影响因素组织文化风险倾向价值取向决策模式过去的决策决策的时间紧迫性2024/3/23第19页，课件共40页，创作于2023年2月决策模式古典决策模式假设与前提目标已知，问题清晰信息、结果等的确定性评估准则已知决策者理性2024/3/23第20页，课件共40页，创作于2023年2月决策的模式、方法与技巧行政决策模式假设与前提目标模糊甚至相互冲突，难以达成一致；视野局限在问题上，而非组织复杂的现实事务；备选方案受限；信息有限，不清楚判定最优方案的准则三大概念有限理性不完全信息满意原则2024/3/23第21页，课件共40页，创作于2023年2月行政决策模式满意决策建构简化的模式，试图遵循理性决策过程的基本程序，但仅撷取程序的核心观念，而不去掌握问题的所有细节，将复杂的问题加以简化。再以理性态度，在个人与组织条件的限制下，寻求一个可以接受的满意结果(satisfiedsolution)，而放弃了对最佳结果的追求2024/3/23第22页，课件共40页，创作于2023年2月满意决策模式2024/3/23第23页，课件共40页，创作于2023年2月决策的模式、方法与技巧政治决策模式（群决策）假设与前提组织由不同目标、利益和价值观的人群组成；信息模糊、不完全；管理者通过相互沟通、讨价还价来决定目标和方案。2024/3/23第24页，课件共40页，创作于2023年2月决策方法定性决策法头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，相关人员集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕问题自由发言、畅所欲言，在发言过程中须遵守以下规则：四项原则：对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1～2小时，参与者5～6人为宜。2024/3/23第25页，课件共40页，创作于2023年2月德尔菲法是一种对方案进行评估和选择的方法，通过综合专家们各自的意见来对方案做出评估和选择。基本原则是必须避免专家们面对面的集体讨论，为的是保证每个专家把自己真实的观点充分表达出来。德尔菲法的方法是使用一个中间人，由中间人把在第一轮调查过程中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的观点并说明修改的原因。一般重复了3～5次之后，专家们的意见即趋于一致。三个特点：匿名性、集中反馈、对反馈结果进行统计学处理。2024/3/23第26页，课件共40页，创作于2023年2月定量决策方法盈亏平衡分析（量本利分析）销售收入和成本销售量或者产量SEQES（销售收入）C（总成本）CV（变动成本）F（固定成本）E2024/3/23第27页，课件共40页，创作于2023年2月一个人花60,000美元买了一幢屋。一个月后，在搬出该镇以后，他们将其卖了70,000美元。一个月后，他们又搬回镇里并花80,000美元买了同一幢屋。一个月后，这个人又开始讨厌这幢房屋，并再次将其出售，售得90,000美元。问题在这场交易中，这个人赚/赔了多少钱？抑或是盈亏平衡？如果考虑利率，情况有什么不同？利率提高，赢利的可能性增加还是减小？月息多少是盈亏平衡点？2024/3/23第28页，课件共40页，创作于2023年2月决策树方法ABDFGCHIJKE2024/3/23第29页，课件共40页，创作于2023年2月OilDrillingProblem

石油勘探问题一个石油勘探公司要对是否对新疆某地进行石油勘探，如果勘探则发生$200,000的勘探成本，如果发现石油，值$800,000.如果没有发现石油则价值为0收益表决策状态实际举例2024/3/23第30页，课件共40页，创作于2023年2月UsingDecisionTreetoAnalyze

使用决策树进行分析在每个事件点（eventnode）：用圆圈表示，后向计算期望收益

（每个枝的概率和收益的乘积的和）.在每个决策点（decisionnode）：用方块表示，选择最好的枝（最大的期望值）.决策树实际举例状态

决策有无勘探600-200

不勘探

00

先验概率.0.4.0.62024/3/23第31页，课件共40页，创作于2023年2月不确定环境中进行决策

实际问题

制造商向市场推出新产品潜在顾客将会做出什么反应？制造商应当生产多少产品？是否需要在一个小区域中进行试销？为了成功推出产品，需要打多少广告？2024/3/23第32页，课件共40页，创作于2023年2月RiskAttitude

风险态度对于下面的抛硬币赌博，你愿意选择哪一种呢？A: Heads: 赢$200 Tails: 亏$0B: Heads: 赢$300 Tails: 亏$100C: Heads: 赢$200,000 Tails: 亏$0D: Heads: 赢$300,000 Tails: 亏$100,000风险回避者(RiskAverse)风险偏好者（RiskSeekers）风险中性者（Risk-neutral）2024/3/23第33页，课件共40页，创作于2023年2月不确定性决策方法•乐观原则亦称“大中取大”法，或者极大极大损益值原则。如果决策的人认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。•悲观原则又称极大极小损益值原则。悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。•“最大后悔值”最小化原则这是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。2024/3/23第34页，课件共40页，创作于2023年2月投资1万元股票买房存款最好收益：5千最差收益：-3千后悔值：2千最好收益：3万最差收益：8千后悔值：9千最差收益：3百后悔值：1千最好收益：5百2024/3/23第35页，课件共40页，创作于2023年2月案例讨论与汇源失之交臂后，可口可乐在中国力图攻占非碳酸饮料市场的步伐并未停止。中国饮料行业，再次因可口可乐搅动非碳酸饮料市场而产生震动，对百事可乐、台资企业如统一和康师傅，以及本土的娃哈哈来说，都将产生新的压力。过去“两乐”的主业—碳酸饮料，从上世纪90年代初开始已经越来越不受消费者欢迎，消费需求已经从过去单纯的追求口感，变成“健康与营养”，而可乐碳酸饮料更不断被质疑为饮料垃圾。百事先行一步。上世纪90年代初，百事开始向“全方位的饮料公司”转型，并不断并购扩展产品线。百事还加速了其在中国市场的攻势。去年底，百事宣布其未来4年将在中国投资10亿美元，这也是近30年来其在中国市场最大的一笔投资。而且，百事旗下的高浓度果汁“都乐”以及低浓度混合果汁“果缤纷”正在吞噬市场。国家统计局数据显示，一季度果蔬汁饮料类实现高速增长，产量达274.16万吨，同比增长了33.29%；而碳酸饮料类产量出现下滑，产量251.05万吨，同比下降了3.49%.这更让可口可乐必须在短时间内加速投资力度和步伐。

2024/3/23第36页，课件共40页，创作于2023年2月案例讨论而就在可口可乐与汇源的并购悬而未决期间，深谙“快速”之道的竞争对手已经加速跑。从今年年初起，娃哈哈的重要新品之一“HELLO-C”果汁饮料的广告铺天盖地，并在前一季度饮料销售收入与去年同期相比增长了40%，而在集体扩大产能基础上，农夫果园的水溶C、娃哈哈的HELLO-C在价格上大走平民路线，另外，可口可乐也将在2010年遭遇到顺鑫农业旗下的牵手果汁，以及原并购合作方汇源柠檬ME的竞争。饮料行业虽非经济周期行业，这个行业的最大风险是前期投入大、回报不确定，这是摆在可口可乐面前最头疼的问题。1、你认为应当主攻什么市场：果汁饮料、茶饮料还是矿泉水？2、你认为应当采取什么策略：并购、重新建厂还是增加生产线？3、可口可乐成为市场老大的希望有多大？4、假定并购、重新建厂和增加生产线分别需要投资10亿、5亿和2亿美元，你自己假设成功和失败概率，用决策树的方法做决策。2024/3/23第37页，课件共40页，创作于2023年2月决策技巧--激发他人创造性提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。

倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。

推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个