项目管理成熟度模型的各种表述样本

一、引言

所有公司都盼望能获得项目管理成熟和卓越，但很少有人理解当代意义上“项目成功”是一种非常苛刻原则。

知名项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”定义做出了新诊释，就是不但要满足老式项目时间、费用和性能三大目的以及满足客户或顾客定义质量原则，还要满足具备至少或者双方批准范畴变更、没有干扰组织公司文化或者价值观、没有干涉组织寻常工作进程这些条件。

所谓“成熟”，简朴说就是在项目管理中达到成熟与卓越效果。一方面应当明确是，并不是应用了项目管理，就能达到好效果。科兹纳博士指出:“肤浅应用项目管理，虽然持续很长一段时间，也不会达到什么出众效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕是，你所学习是你自己错误而不是别人错误。

为了更广泛评价所有行业、公司项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，ProjectManagementMaturityModel）研究。PMMM是参照软件工程中软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出。

二、项目管理成熟度模型各种表述

项目管理成熟度模型有如下三个基本构成某些，如图1所示：

不同成熟度模型有不同表述，下面简要简介几种比较流行模型：

1．PMIOPM3模型

PMIOPM3模型是一种三维模型，第一维是成熟度四个梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理三个版图层次。

如图2所示，成熟度四个梯级分别是：

（1）原则化（Standardizing）

（2）可测量（Measuring）

（3）可控制（Controlling）

（4）持续改进（ContinuouslyImproving）

项目管理九个领域指项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。

项目管理五个基本过程是指启动过程（InitiatingProcesses）、筹划编制过程（PlanningProcesses）、执行过程（ExecutingProcesses）、控制过程（ControllingProcesses）和收尾过程（ClosingProcesses）。

组织项目管理三个版图是单个项目管理（ProjectManagement）、项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。

2．Kerzner项目成熟度模型

Kerzner提出项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示：

（1）通用术语（CommonLanguage）：在组织各层次、各部门使用共同管理术语。

（2）通用过程（CommonProcesses）：在一种项目上成功应用管理过程，可重复用于其她项目

（3）单一办法（SingularMethodology）：组织结识到了把公司所有办法结合成一种单一办法所产生协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理办法。

（4）基准比较（Benchmarking）：组织结识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要。将自己与其她公司及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作

（5）持续改进（ContinuousImprovement）：从基准比较中获得信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室指引下改进项目管理战略规划。

每个层次均有评估办法和评估题，可以汇总评估本梯级成熟度，分析局限性和制定改进办法，拟定与否进入下一梯级。

3.SEICMM模型

软件工程学会SEICMM模型五个梯级如下，如图4所示：

（1）初始（Initial）：在这一成熟水平组织，其软件开发过程是暂时、有时甚至是混乱。没有几种过程是被定义，经常靠个人能力来获得成功。

（2）可重复（Repeatable）：在这一成熟水平组织建立了基本项目管理过程来跟踪软件项目成本、进度和功能。这些管理过程和办法可供重复使用，把过去成功经验用于当前和此后类似项目。

（3）被定义（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动软件过程被文档化、原则化，并被集成到组织原则软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一种经批准、特制原则过程版本。

（4）被管理（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量详细办法。软件过程和产品都被置于定量掌控之中。

（5）优化（Optimizing）：处在这一成熟度模型最高水平，组织可以运用从过程、创意和技术中得到定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。

4.Jugdev&Thomas项目管理成熟度模型

Jugdev&Thomas提出项目管理成熟度模型是从SEICMM模型借鉴而来，也是分为5个梯级,如图5所示。

（1）就事论事应对（ad-hoc）

（2）程序规范化办事（Repeatable）

（3）组织化管理（Organized）

（4）整体化管理（Integrated）

（5）可持续改进（Sustained）

（6）James&Kevin项目成熟度模型

该模型提供了一种框架，使得组织可以与最佳公司或自己竞争者进行比较，最后拟定一种构造化改进路线。

该模型为两维，第一维采用SEI五级成熟度，第二维是描述PM核心领域，采用PMI九个领域。

纵观上述六个项目管理成熟度模型，前两者是最具备代表性。但PMIOP3模型才刚刚设计出来，还没有大量实际运用，因而其合用性尚有待实践来证明。Kerzner项目管理成熟度模型运用广泛，是当前主流项目管理成熟度模型。

三、Kerzner项目管理成熟度模型实行

（1）层次重叠

如前所述，Kerzner项目管理成熟度模型包括了五个层次。完毕这五个层次顺序是不能变化。但诸多人会产生一种误解，就是所有工作必要被持续地完毕。事实上并非如此。虽然层次顺序不能变化，但某些层次可以并且也应当重叠。重叠限度取决于组织乐意承担风险大小。

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第一种层次与第二个层次重叠：这种重叠可以发生。由于无论是在通用术语精炼过程中还是在培训过程中，组织都也许开发项目管理通用过程。

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第二层次与第三层次重叠：这种重叠不可以发生。第二个层次被完毕之前就开始第三层次某些工作普通不大也许，一旦某个公司承认单一办法，那么在其她办法上工作普通就终结了。

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第三层次与第四层次重叠：这种重叠发生是由于，当组织还在开发单一办法时候，用于改进办法过程开发筹划也正在编制之中。

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第四层次与第五层次重叠：当组织越来越赞成基准比较和持续改进时，组织想进行变革速度，也许会导致者两个层次有较大重叠。

此外，从第五层次到第四层次和第三层次存在反馈机制，这就意味着这三个层次可以形成一种持续改进环，并且，这三个层次都重叠在一起都是有也许。

（2）风险

风险可以归属到Kerzner项目管理成熟度模型各个层次中。简而言之，风险可以分为低、中、高三类，其根据是看公司文化不得不变化对于公司导致影响：

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低风险：对公司文化也许没有实质性冲击，或者组织文化是动态、能很容易地接受变革。

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中风险：组织意识到变革是必须，但也许不懂得变革带来冲击。

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