人力资源管理营销专业复习资料及江南大学培训心得

人力资源管理期末复习题考试题型：1.单选题30分；2.多选题10分；3.判断题5分；简答题25分；案例分析题30分一、单选题（30分，每小题1分）1、下列关于有效的绩效反馈信息应达到的要求的叙述不正确的是(A)。

A具有广泛性B具有主动性和能动性C具有针对性和及时性D具有真实性2、在招聘中，企业的中高级人才会有一部分来自于猎头公司，猎头公司的代理费用一般为被招聘人员年薪的（

C

）：A、1/5B、1/4C、1/33、

广义的人力资源规划是指所有类型人力资源计划的总称，从规划的期限上看，（

D

）年以上的为长期规划，一年以内的为短期计划，介于两者之间的是中期规划。A、2B、3C、4D、5

4、

我国现在流行的“与企业效益挂钩的浮动工资制”是（D）A计件制；B奖金制；C佣金制；D企业全员奖励制。5、“应聘人员的年龄不超过35岁”这样的招聘用语违反了招聘原则中的（

B

）。

A、

确保质量原则B、

公平公正原则C、

双向选择原则D、

效率优先原则6、

绩效考评一般包括业绩考评、能力考评和（

A

）。

A、

工作态度考评B、

责任感考评C、

开拓性考评D、

工作热情考评7、

在工资奖金的调整中，如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原来的低，则应（

A

）。

A、

重新调整薪酬等级方案B、

保持原有工资水平

C、降低工资水平D薪酬等级不变，执行新的薪酬标准8、在招聘工作中，由于招聘工作不慎，造成必须重新招聘，这样的费用我们称之为（

A

）：

A、重置费用B、新聘费用C、机会成本D、再招聘费用9、人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测和（A

）三项工作。

A、供需综合平衡B、配置平衡C、配置与发展预测D、战略目标平衡10、人力资源管理的根本任务是合理配置并使用人力资源，提高人力资源的（

C

）：

A、管理效率B、管理水平C、投入产出比D、应用能力11、要“人尽其才”必须承认、接受、尊重（B），然后才能“因材施教”。A人性尊严；B个别差异；C相互作用；D激励。12、为了认识的方便，人们常将人归纳为若干具一定共同典型特征的不同群体，这是（B）A晕轮效应；B群体定见；C类己效应；D近因效应。13、特困补助基于（C）A贡献律；B平均律；C需要律；D结合律。14、当今社会，对人员培训时下列哪种知识寿命变短（B）A基础知识；B专业知识；C专业知识背景性广度知识。15、绩效面谈的质量和效果取决于(C)。

A考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态B双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度

C考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度D双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态

16、下列关于有效的绩效反馈信息应达到的要求的叙述不正确的是(A)。

A具有广泛性B具有主动性和能动性C具有针对性和及时性D具有真实性17、从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（C）。

A第一印象B对比效应C晕轮效应D录用压力18、员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是(B)A以绩效为导向的薪酬结构B以工作为导向薪酬结构C以能力为导向薪酬结构D新型薪酬结构19、一般而言，有下列情形可对员工进行降职处理，但不包括(D)在内。

A由于组织机构调整而精简工作人员

B不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺C应员工要求，如身体健康状欠佳，不能承担繁重工作D员工有强烈的升职野心20、对关键事件进行判定，目的是判定其能否(B)。

A精确计量工作绩效

B有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平

C明确工作绩效评价标准

D及时的反馈

21、每个薪资等级都有一个薪资变化的范围，通常(C)。

A每级范围相等

B薪资范围随等级上升而呈累退式的缩小C薪资范围随等级上升而呈进式的扩大

D薪资范围与薪资等级数无关22、一般而言，有下列情形可对员工进行降职处理，但不包括(D)在内。

A由于组织机构调整而精简工作人员

B不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺C应员工要求，如身体健康状欠佳，不能承担繁重工作D员工有强烈的升职野心23、最近，某企业专门请来了外部咨询公司，对企业原有考核体系进行了重新评估，并设计了一个相当完整的绩效考核体系。公司核心领导认为，按照新的考核体系，可以对公司上下500多名干部员工采取统一的考核标准，从而更好地贯彻“公平、公正、公开”的原则。但就在公司决定正式施行该考核体系时，却听到许多反面意见。你最赞同以下哪条反面意见？（D）A影响员工工作激情B严重侵害干部利益C影响了考核可比性D忽视了岗位差异性24、(C)比较适用于从事科研教学工作人员的考评。A行为观察法B关键事件法C成绩记录法D直接指标法25、（D）是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的事例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。

Ａ研讨培训法Ｂ角色扮演法Ｃ行动学习法Ｄ案例分析法26、在现代企业中，越来越多的情况是把培训作为一种（D）。

A管理手段B控制手段C组织手段D激励手段27、在一次公司经理联席办公会议上，二分厂张厂长激烈批评人力资源部刘经理说，二分厂需要学工业仪表的本科生或大专生，而公司却进了那么多搞化工设备，建筑材料的毕业生，还有搞系统集成的研究生和MBA，人力资源部到底在做什么？刘经理则反驳，公司的发展战略你知道吗？我们这样做是有依据的。张厂长回答，二分厂不发展，你那个发展战略有何用？对此现象，你认为最恰当的评论是：（D）A张厂长不对，他不能用局部利益取代整体利益；B刘经理不对，他不应脱离二分厂的状况另搞一套人才引进政策；C公司总经理不对，他应制止在经理联席会上出现这种争吵；D公司内部管理沟通系统存在问题，应尽快加以解决。28、某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司的人力资源开发利用做出了重要贡献，有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平，但近年来，该部门工作效率和质量有了一定滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，该怎么办？（C）A严格内部规章制度，以改善工作作风及态度；B调整该部门领导班子，促其改变当前工作面貌；C以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。D调整该部门的工作目标，将部分职能分解出去。29、北斗公司总经理刘冰在一个职业培训中学习到很多目标管理法的内容，他对于这种理论逻辑上的简单清晰以及其预期的收益印象非常深刻。为此，他准备在公司中实施这种管理方法。第一步就是要和各个部门的主要负责人协商确定如何为各部门制定目标。在讨论的过程中大家有着不同的见解。你认为哪种看法是正确的？（D）A各部门的目标决定了整个公司的业绩，应确立较高标准；B考虑到全体员工的积极性，各部门的目标应设置最低的标准；C各部门情况不一样，有的部门宜采用高标准，有的部门则宜采用低标准；D目标的确定应该略高于各部门的现有能力，但要各部门经过努力能够达到。30、关于企业薪酬管理原则，说法不正确的是（C）

A对内分配公正B对外有竞争力C分配结果均等D适当拉开薪酬差距32、岗位分析的最终成果是制作出岗位任职说明书和（B）。

Ａ培训制度Ｂ工作描述书Ｃ工资制度Ｄ考勤制度31、设置岗位的基本原则是（B）。

A因人设岗B因事设岗C因人力资源设岗D因企业结构设岗34、（C）是培训与开发的关键所在。

A知识水平的提高B员工观念的转变C工作绩效的提高D技能的提高35、规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，以适应企业发展的需要，提高员工队伍素质的培训制度是（B）。

A培训服务制度B入职培训制度C培训评估制度D培训奖惩制度36、（D）是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的事例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。

Ａ研讨培训法Ｂ角色扮演法Ｃ行动学习法Ｄ案例分析法37、我们在考察应聘者的工作能力、工作经验时，最好根据（C）

A应聘职位要求进行假设式提问B应聘职位要求进行清单式提问

C应聘者过去工作行为进行举例式提问D应聘者过去工作行为进行开放式提问38、绩效管理的对象是组织中的（D）。

A管理者B一般员工C特定部门的员工D全体员工39、在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度应以（C）作为信息的主要来源。

A该员工的同事B该员工本人C该员工的直接主管D该员工的最高主管40、在考绩反馈时，人们常发现问题后马上追问：“该咋办？”这就绕过了对病因的挖掘，因此我们强调，在考绩反馈时应注意（B）A对事不对人；B不仅找出缺陷，更要诊断出原因；41、对体力劳动和事务性岗位进行工作分析时，宜采用(C)A工作实践法

B面谈法C观察法D问卷调查法42、在考绩反馈时，不做泛泛的，抽象的一般性评价，要拿具体结果支持结论，援引数据，列举实例。在考绩反馈时应注意（C）A对事不对人；B不仅找出缺陷，更要诊断出原因；C谈具体，避一般；D落实行动计划。43、将全体员工逐一配对比较，逐对比较出较优的总名次。此法系统比较，科学合理，但当考评者达10人以上，则不可行。是（A）A对偶比较法；B范例对比法；C强制分配法；D行为锚定评分法（BARS）。44、张同学学习成绩优异，取得过国家级比赛名次，但生活中孤僻自私，不善交往，体质也较差，每年都被评为三好学生，这是评选者犯了（C）A类己效应；B群体定见；C晕轮效应；D近因效应。45、从组织外部选择组织的管理者，其有利之处是比较多的，在下面列举的各条中，哪一条是错的（B）。A可以给组织带来新思想，促进组织变革；B有利于激发组织成员的积极性，更加努力的工作；C有利于缓和内部成员在职位上的竞争，维持组织的稳定；D有利于充分利用组织外部的资源。46、在面试活动中，面试考官一般始终处于主动状态，所以，在进行面试时，除了要考虑达成自己的面试目标以外，还要（B

）：

A、记录面试者的各种信息B、帮助面试者达到其自身的面试目标

C、双方进行深入的沟通D、明确是否已经聘用47、绩效的多维性，就是我们在进行绩效考评工作时，需要从（

C

）对员工的绩效进行分析与考评。

A、多个标准B、一个标准C、多个角度D、一个角度48、在对企业的高层管理人员进行考评时，考核的主要内容是（

A

）的完成情况。

A、经营效果硬指标方面B、企业管理硬指标方面C、企业员工队伍建设指标D、企业利润指标49、某药业股份有限公司生产经营7大类近20个品种的中西及生化类药品，产品定位在低成本、大众化上。该公司在研发、生产、经营三大领域共有15个部门,加上辅助管理系统，全公司共有26个部门近150多个岗位。问下列哪种技能序列培训对该公司的内部运作最合适？（B）A、基层人员的主动性与创新才能；中高层人员的学习能力；B、基层人员的业务技能；中层人员的合作意识与能力；高层人员的创新意识与能力；C、基层人员的合作意识与能力；中高层人员的学习能力；D、基层人员的业务技能；中层人员的领导能力。50、某制造业企业原来采用的奖励制度有这样的特点：工人超额完成任务所受的奖励幅度要小于没有完成定额所受到的惩罚程度。后来，对此奖励制度进行了改造，将工人超额完成定额任务所受到的奖励幅度调整为大于没有完成定额所受到的惩罚幅度。对这前后两种做法，以下哪种判断正确？（A）A后者更容易让人们接受，因为它更多的反映出正强化的成分；B两者不会有什么明显差别，因为内含的激励思想相同；C后者是对前者的改进，效果要比前者好；D两者是完全不同的激励措施。二、多项选择题(每题1分,共10分。错选,少选,多选,均不得分)1、、关于企业员工的考评程序，以下叙述正确的是（ACD）

A以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评，形成由下而上的过程

B以员工为起点，由管理者对员工进行考评

C在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效

D完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业高层人员进行考评

E对高层进行考评的内容主要是高层管理人员的工作能力与态度2、企业解决人力资源过剩时可以采用的方法有(

ACDE

)。

A鼓励员工提前退休B提高企业的技术水平

C合并或精简某些臃肿的机构

D减少员工的工作时间,随之降低工资水平E制定全员轮训计划,使员工始终有一部分人在接受培训3、与外部招聘相比,内部招聘的优点有(

ABE

)。

A招聘成本小B有利于培养员工的忠诚度C有利于促进团结,消除矛盾

D有利于招聘到高质量的人才E有利于激励员工,鼓舞士气4、在信息收集过程中，属于询问法的有哪些方法（ABC）

A当面调查询问法B电话调查法C会议调查法D行为记录法

5、人力资源规划的总目标有（ABCD）。

A企业在适当时机，获得适当人员B最大限度地开发和利用人力资源的潜力

C有效的激励员工，保持智力资本竞争的优势D实现人力资源的最佳配置

6、除当场解雇外，当需要进行处分时，主管应对违纪者进行(AB)的处分。

A正式口头警告

B书面警告

C增强其工作强度

D职务轮换

E降职7、

为了使的岗位设计能够满足企业的需求，扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作内容是对工作岗位进行设计与在设计的方法之一，它包括以下两个方面的内容（

BD

）：

A

工作专业化B

工作扩大化C

纵向扩大法D

工作多样化E

工作满负荷8、

下面的招聘办法中，对于招聘高级人才不是很适用的方法有（

ABD

）：

A人才交流中心B

上门招聘C猎头公司D

招聘洽谈会E

熟人推荐9、可以用来预测人员需求的方法有（CDE）

A马尔科夫矩阵法B管理人员替代法C趋势预测法D回归分析法E德尔菲法10、在进行招聘申请表的初步筛选中，如果要判断应聘者的态度，以下现象中态度不良的是（

ABD

）：

A申请表填写不完整B字迹潦草者C没有提供照片的D填写内容出现逻辑错误的E用英语填写的11、确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对外做到竞争性，所以企业必须进行(ABDE)

A薪酬市场调查B薪酬调整C薪酬计划D企业员工薪酬满意度调查E岗位分析12、(BCD)属于企业福利

A基本医疗保险B交通补贴C购房低息贷款D补充养老保险金计划E工伤保险13、劳动合同的法定条款项目有(BCD)。

A保密条款

B劳动报酬C劳动合同期限

D工作内容

E福利奖金14、为什么长期雇佣能够增强雇员对雇主的忠诚感（ABC）。

A、雇主可以对长期雇员承诺更高的收益，从而鼓励忠诚感

B、如果在长期雇佣关系中雇员获得的待遇是优厚的，从而增强了对雇主的信任感，使得其能与雇主很好的进行合作，实现利益的互惠

C、在长期雇佣关系中，某些心理过程能够促使雇员提高对雇主的忠诚感

D、在长期雇佣关系中，雇主对雇员行为很少加以控制

E、雇主会由于人情面子而不去惩罚违反工作规章的雇员

15、常见的激发外部动机的激励方式包括（ABC）。

A、物质奖励

B、福利

C、晋升

D、表扬或批评

E、惩罚16、可以用来预测人员需求的方法有（CDE）

A马尔科夫矩阵法B管理人员替代法C趋势预测法D回归分析法E德尔菲法17培训与开发的需求分析主要有（ABC）A组织分析B任务分析C人员分析D前瞻性分析E人口统计学变量分析18、影响和制约员工工作绩效的因素包括(AD)。A发展前景空间B个人体力条件C智力D能力、经历、阅历E性别年龄19、绩效考评过程中，考评形式可以为（ABCDE）

A上级考评B自我考评C同级考评D下级考评E客户考评20、企业进行薪酬管理的目的(ABCE)A合理控制人工成本B吸引人才C激励员工D获取更大效益E留住人才三、判断题（每小题1分，共10分）

1．如果组织有内部调整、内部晋升等计划，则应该首先采用外部招聘，最后实施这些计划。（×）

2．行为锚定评分法是职务评价的一种方法。（×）

3．直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。（√）

4．考评者的数量直接影响绩效考评的质量，通常考评人员数量越少，个人的“偏见效应”就越少。（错）

5．人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。（√）6、绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。（X）7、本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。(V)8、薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础。(V)9、压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员和高级管理者。（V）10、制定员工职业生涯发展计划要遵循的合作性原则是指目标是否符合员工的性格、兴趣和特长，并且能否对其产生内在的激励作用。（√）11、根据数学中的回归原理对人力资源预测的方法是德尔菲法。(X)

12、"因人设岗"是设置岗位的基本原则。(X)13、在分析培训需求、选择培训对象时，无需考虑员工的个人发展愿望，只要培训是有利于组织发展的就可以进行培训。（X）14、员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入与产出的角度考虑效益的大小。（V）15、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。（X）16．

良好的员工职业生涯涉及计划应具备以下的特性，即可行性、适时性、适应性、持续性。（√）

17．留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而留任率应越高越好。（×）

18．人力资源是指企业内外能推动企业发展的具有劳动能力的人的总和，这里劳动能力包括智力和体力。（√）

19．硬按“两头小，中间大”的正态规律来下考绩结果，或来个一视同仁，都评个“中”等，这些现象属于考绩中的趋中效应。（√）

20．一项培训工作能否成功，起决定性作用的在于培训需求工作是否有效。（X）四、简答题（共20分）1、员工心理拒绝的解决方法2、真实工作预览的优点及注意事项3、工作分析的实施时机4、现代HRM的发展新趋势5、新员工对单位的期望6、企业的技能培训常常会出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位后的工作绩效并没有得到改善的现象，你认为导致这种现象的主要原因有哪些？（8分）答：此现象可以从个人和组织两个方面进行分析组织方面：培训效果评估有问题；培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实践中去；企业不能为培训所学知识和技能的运用提供相应的支持条件；企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转化。个人方面：受训者不能主动将所学知识技能应用到实际工作中；旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。7、马尔可夫分析法8、现代与传统HRM主要区别9、员工招聘的程序10、健全合理考绩制度的要求答：（1）公开与开放原则。（2）主观与客观相结合原则。（3）全面原则。（4）经常化，制度化原则。11、工资结构设计的用途12、合格考绩者应具备的条件13、对健全合理奖酬制度的要求答：1、公平性•2、竞争性•3、激励性•4、经济性•5、合法性案例分析题举例：（共15分）1、小王咋办？

小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。

通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所讲的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。

小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗?难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?

问题：

1、你认为合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，是小王业绩不佳的主要原因吗?

2、你认为小王当初的培训是否有效？由此你认为培训中应注意些什么？

分析参考

1．影响绩效的因素是多方面的，即存在着绩效的多因性。绩效影响因素具体包括：技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等因素；显然，环境因素确实是其中的原因之一，然而，其他方面也是十分重要的，并且我认为其他三方面因素能处于高水平状态，则能克服由于环境因素而造成的缺陷。所以，城市差异仅仅是小王工作业绩不佳的原因之一，而并非主要原因。案例中也曾提到小王不善沟通，集权，处事也缺乏灵活性，这些恰恰是作为一位管理者的大忌，虽然小王的培训成绩是优秀，但这并不代表他的实际工作能力就是优秀，理论到实际毕竟需要一个如何灵活联接的问题，是需要摸索的、需要艺术的。由此可以看出，小王的不善沟通和不妥的管理方式才是造成其业绩不佳的主要原因。

2．不太合理。小王在北京总部接受的集中式培训，由于这种培训无法一一照顾到学员将来的工作环境，只能采取一般工作情境下的培训方式和内容，所以仅有这种培训是不够的，应该还要在其工作的厦门公司内进行结合公司具体工作环境和文化的培训，这样小王接受的培训才是较系统的和务实的。假设小王开始时就能接受厦门公司内的这种培训，那么小王可能会避免本案例所描述的工作不足，至少不足的程度会低些！

由此，可以认为培训要讲求实效，如何提高培训实效？培训内容和培训方式的合理选择很重要，其中培训内容方面，将来所工作的公司的环境和文化、人文氛围、人际关系等有必要事先了解。2、怎么办？

赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金，这样就可能出现销售业绩单项突出，但最后综合评价分却不一定高，奖金不一定拿得多的现象，这种现象会严重影响员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次，是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班这种临时性的、不能进入业绩考核的工作类别。剩下的总奖金的35%才按过去的办法即结合销售、卫生、陈列、帐册综合考评结果实施奖励。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。

新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，在9、10月份销售额连续增长20%；但同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结，如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的；同时，有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通而销售业绩不突出，从而被排在了末档上，感到很委屈；再次，排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。看来，新措施也有新问题，那么是废除新做法呢？还是主动分析新措施负面效应的深层次原因，从而进一步找出解决的办法呢？

问题：你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？

答：1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。

2.为消除这种暂时的负面效应，所需要进一步落实的工作主要有：一是向员工解释新措施的目标和合理性；二是在适当时间和地点召集员工就新措施听取员工们的意见和建议，并加以诚恳的考虑和吸纳；三是引导员工开展集体创优活动，使个人间的争斗转化为集体合作；四是采取有效措施如培训和互助式等方式提高那些态度好但难出成效的员工，在不久的将来能创造佳绩。3、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?

请回答下列问题：

(1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？

(2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？（1）请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？

财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为：

A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。（2）如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？

为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题：

明确考评目的；根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；考核指标的比重分配要合理；选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；重视绩效面谈的作用。（四）纽约联合印刷公司的"择人之道"

纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。

从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的应聘资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友--顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。

约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。公司挑选程序的环节之一要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还是拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。

问题：你认为是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将有可能向总裁建议什么？假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会"这山盼着那山高"，在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？

答：1.可录用约翰逊先生，理由是：一是内部员工介绍是外部招聘的方式之一，这种方式由于员工对应聘者较了解，因而往往是比较的；二是是否录用某应聘者，主要应看其是否具备应聘岗位所要求的能力，而不是挑其过去的毛病，从本案例描述来看，约翰逊先生出生于大学教授家庭，在学术氛围中成长，这种家庭背景为约翰逊先生上任后顺利有效地为大学教授们打交道提供了优势条件；三是经测试约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能，这为其出色完成工作提供了能力保障；四是从案例的“承认自己没料到会有这种答复”可知约翰逊先生对这份工作将会用心地去做。

2.这一问题的答案与皮尔森公司的用人之道，及约翰逊先生以前跳槽的原因有关。

若公司善用能人，放权让能人放手去干，同时又能及时地进行客观公正的考绩，并在考绩基础上实施有效的激励措施，使能人多出成绩——享受相应丰厚的报酬——受到充分激励——出更多成绩——受更多报酬——激发更大冲劲，这样形成了良性循环。在这种用人之道和激励措施下，相信有聪明智慧和熟练社会技能的约翰逊先生不会跳槽。

当然，若公司用人之道、报酬措施是另一极端，则约翰逊先生很有可能会跳槽。

从约翰逊先生以前跳槽的原因来看，若其跳槽纯粹是性格太浮躁、干什么事都没耐心所致，则约翰逊先生也很有可能会跳槽。若其跳槽是由于就职单位用人之道有失激励、不能充分发挥其能力和智慧，使他有屈才之感所致，则只要皮尔森公司能实施有效的用人之道，能约翰逊先生深感此处就是自己展示才华之处，则相信约翰逊先生不会跳槽；这里，需要附带说明的是，皮尔森公司应分析约翰逊以前频繁跳槽的真正原因，这很重要。不过第一种原因的可能性较少，因为人才市场竞争越来越激励，因此，对应聘者来说，只要找到适合自己施展才能的，同时人力资源管理又是有效科学的用人单位，则都会好好珍惜工作机会，好好工作。（五）国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2—3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成归国，并马上回公司报到。不过，1O月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万元以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题?该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生?员工培训协议书的内容应包括什么？(1)该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题?①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

(2分)②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

(2分)③没有确立有效的人才选拔机制。象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养的对象。

(2分)④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

(2分)(2)该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生?①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。

(2分)②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。

(2分)③完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。

(2分)④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。

(2分)⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失。如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。（七）有这样一则故事：有一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。如此半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单，倍感无聊。后来，干脆"做一天和尚撞一天钟"了。一天寺院住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚觉得奇怪，就问住持："难道我撞的钟不准时、不响亮？"住持告诉他："你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，既是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？"小和尚听后，面有愧色，此后潜心修炼，终成一代名僧。

从这个故事当中，我们可以看出，小和尚没有将钟撞好，而被住持调去劈柴挑水，似乎在情理之中。但从另一个角度仔细思量一下，小和尚未能将钟撞好，除了他本身存在一定的个人因素外，大多数的责任不能由小和尚承担，而应该由寺院主管来承担。此故事反映了哪方面的人力资源管理问题？试想一下，小和尚刚入职的时候，如果寺院主管告诉他撞钟的重要意义，或者在小和尚撞钟的过程中，及时指出小和尚撞钟存在的问题，小和尚撞钟的结果可能会大不一样，至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙地调换工作。

因此，从小和尚撞钟的事件中，我们可以看出寺院在资源方面存在的一些不足之处，并且可以从中得到启发：

对员工缺乏岗前的系统培训及操作指导流程：

小和尚初入佛门，就被安排从事撞钟之职，寺院只是规定早晚各撞钟一次，至于撞钟的意义及重要性，小和尚就不得而知。虽然他按照要求每天早晚撞钟一次，但没有起到撞钟的真正作用。这反映了寺院在对新进人员的管理中缺乏应有的岗前系统培训及操作指导流程，使小和尚对自己工作的重要意义及操作指导没有领悟。

"小和尚"现象，在的人力资源管理当中亦有不同程度地存在。我们时常听到某些经理人员和主管们抱怨新员工素质低、工作上手较慢，做事方式机械、缺乏工作主动性等等。这是经理人员和主管们没有对员工制定系统的岗前培训及缺乏应有的工作指导所造成的现象。人力资源部门仅仅是在新进员工上岗前对其进行企业文化的一般综合性培训，而实质性的操作知识、技能还需靠现场管理者的日常性培训。

俗话说："师傅领进门，修行在个人"，在对新员工的管理当中，首先是要求师傅（即各职能部门经理人和主管）具备"领"的能力及"领"的方法；其次才能强调对员工的修行。因此，在对新员工的管理中，各级经理人员和主管及现场督导人员可推行"一帮一"进行岗前系统培训，以达到"一对红"的目的。(八)长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。

为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。

请回答以下问题：

（1）企业改革之前存在哪些问题？

（2）请对企业采取的改革措施做出评价。

（3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。答案要点（1）改革之前存在的问题①组织结构不适应业务的发展；（1分）②生产线和销售人员的薪酬制度不合理；（1分）③没有合理的绩效制度不合理；（1分）④原有管理人员的素质不适应企业的发展要求；（1分）⑤生产和销售骨干人员的薪酬水平低于市场水平；（1分）⑥产品设计缺乏创新性，需要优秀的产品设计人才；（1分）⑦没有为人才提供良好的薪酬与发展机会，缺乏对人才的引进和保留机制。（1分）（2）对企业改革措施的评价：①直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件；（2分）②总经理已经意识到企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应该根据岗位的不同特点制定不同的调整方案；（2分）③对在企业创建初期为企业做出重大贡献的老员工的处理方式过于简单，在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素。（2分）④能意识到目前管理人员的能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘要求，一味追求高学历。（2分）（3）建议：①首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理，设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。（2分）②其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。（2分）③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。（2分）④在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。（2分）⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。（2分）⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。（2分）（九）．为何不断闹事？

某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。

一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

问题：

（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？

参考答案：

（1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：

◆补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

◆公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

◆激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。

◆适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限，以便于在一个适当区间内运行。

◆合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。

◆平衡性原则。薪酬构成中的各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励。（十）星星化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理。柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定每年对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理一令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。”

问题：

1.

该化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？

（6分）

2.

你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？参考答案：

1、不可取。影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩；失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；工作中存在的问题不能得到及时解决；造成人员流失。

2、对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。

裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提高其他销售人员的业绩进行弥补。

改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。辅助参考资料阅读——《案例分析答题技巧》在职业技能培训中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。一、案例分析题的特点

案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案例分析题一般具有以下基本特点：(1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；(2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题；(3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题；（4）对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题。考生需要回答是的问题往往是企业管理中的“热点”“疑点”“焦点”或者是“难点”。二、案例分析题的类型

案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据主依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。案例分析题大致可分为以下几种类型。1、描述评价型。即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析。转自学易网三、案例分析题的解答

首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用5W2H的方法。即WHO（何人），WHEN（何时），WHERE（何地）WHAT（何事），WHICH（何物），WOW（如何做），HOWMUCH（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。

其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。1、对已经解决总是的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以