民营企业人力资源管理问题及对策研究样本

工商管理专业学生毕业论文题目：民营公司人力资源管理问题及对策研究学生姓名学分

号院专业班级指引教师中文摘要摘要随着中华人民共和国市场经济不断深化，公司竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益战略资源，成为公司参加竞争和谋求发展主导因素。人力资源是公司最重要竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营公司人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、勉励办法等人力资源管理问题进行了调查分析，以为民营公司在人力资源管理方面仍处在老式人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重局限性，且缺少有效勉励机制。导致因素有民营公司对人力资源管理注重限度不够，加上受老式中华人民共和国人情关系影响，人力资源管理目的不清，各种管理手段效果不佳。且民营公司生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收状况不抱负等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不但要提高结识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工勉励、人员配备和公司文化建设等方面下功夫。核心词：民营公司；人力资源管理；问题分析；建议2目录目录1引言································································································42正文·······························································································12.1民营公司概念与特点········································································12.2人力资源管理定义及其内容···························································23民营公司加强人力资源管理必要性······················································33.1人力资源管理普通作用·······························································33.2民营公司经营规模和人员规模不断扩大·············································43.3加强人力资源管理有助于提高民营公司竞争力····································43.4人力资源管理可以提高员工工作绩效··············································44民营公司人力资源管理案例分析·····························································54.1A公司创业及发展历史·······································································54.2A公司人力资源管理现状····································································64.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室····················································74.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中·······················································74.2.3有较为明确薪酬奖励体系································································74.3A公司人力资源管理问题及因素····························································74.3.1民营公司管理者自身素质和观念问题····················································74.3.2缺少人力资源战略规划···································································74.3.3机构设立不到位，缺少专业人力资源管理者········································84.3.4公司薪酬勉励约束制度不到位····························································84.3.5民营公司人员流失严重并缺少控制·····················································94.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性············································94.3.7对职位没有进行详细工作分析···························································105民营公司走出人力资源管理困境对策······················································105.1制定人力资源规划，形成有效人才梯队················································105.1.1制定人力资源规划··············································································105.1.2形成有效人才梯队···········································································115.2内部招聘与外部招聘结合招聘方式·····················································115.3实行当代人力资源管理方案···································································125.2.1人力资源规范化管理——3P模式······························································125.2.2对管理人员实行年薪制········································································135.4民营公司管理资源局限性，可实行人事外包··················································145.5建立富有凝聚力公司文化···································································143目录结束语··························································································16道谢词···························································································17参照文献························································································18引言改革开放以来，国内各行各业都涌现出了一大批“风光一时”公司和公司家。但随着大批公司在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批公司家也就随风而逝。从整体看，民营公司发展状况比国营公司在许多方面甚至还要艰难些，诸多公司都呈现出“昙花一现，步履维艰”现象。进入知识经济时代后，国内公司迫切需要高素质人力资源。但是公司自产生时就由于各种历史因素导致公司自身先天局限性，而在其发展中又由于低水平管理模式，落后人才观念，不完善薪酬制度，缺少沟通与交流，忽视员工学习、培训及人才自身事业发展和职业生涯规划，尚有公司主人格缺陷等使得公司发展受困于自身“人才陷阱”。即一方面急需高素质人才，另一方面在得到高素质人才后很难凭着有效人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。民营公司独具灵活性和创新性，使其无论是在公司数量还是提供就业机会上都对国内国民经济作出了重要贡献，在国内国民经济中占有重要地位。尽管民营公司在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视贡献，但由于其自身、历史因素，在发展过程中急需规范管理。当前国内有很大一某些民营公司在人力资源方面存在众多问题，没有建立起真正意义上人力资源战略体系。据记录GDP50%以上，社会就业岗位70%以上都来自民营民营公司。而据对民营公司调查，被问到制约公司发展最重要资源时，63%公司主以为是融资，47%回答是产品销售，38%以为是市场开拓，只有33%公司主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决策程上。这种人力资源管理上滞后已经成为制约民营公司成长和发展重大难题。通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营公司人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、勉励办法等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营公司人力资源管理研究进行有益摸索。2正文2.1民营公司人力资源管理有关概念所有非公有制公司均被统称为民营公司。这是当前对民营公司最普遍定义。但不同窗者对民营公司尚有诸多她们自己看法：何芳英（）以为民营公司是指个体、私营公司、自然人和私营公司控股或由其运营各种组织形式公司，而民营经济广义地讲即为各类民营公司统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制公司①。《民营公司家研究》课题组（）以为民营公司普通是指非公有制公司。个体经济属于非公有制经济成分，但个体户称不上是公司，因而狭义民营公司往往就是指私营公司②。邹家华（）以为民营公司是指由非政府投资开办公司由国有民营和民有民营两某些构成一某些是资产所有权与经营权分离，另一某些为资产所有权归公司或开办者和投资者所有③。欧阳山尧（）以为民营公司是指民间私人投资、经营、享有投资收益和承担经营风险法人经济实体④。华大万（）以为所谓民营公司，就是指区别于政府投资集体公司、私营公司、个体公司、股份合伙制公司、乡镇公司，此外，还涉及股份制公司中华人民共和国家不控股公司，“三资”公司中华人民共和国家不控股公司⑤。对民营公司界定国内知名经济学家厉以宁也提出了自己观点，民营经济是一种相对模糊概念，各种不同所有制公司都涉及在内。依照当前国内详细状况，民营公司至少涉及如下六类公司：①个体工商户；②个人、家庭或家族所有公司；③个人、家庭或家族所有制公司通过改制而形成股份制公司；④通过国有资产重组而形成，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资公司；⑤合伙制公司；⑥由公众集资而建立公司。基于以上学者分析，我以为民营公司是指个体、私营公司，自然人和私营公司控股或由其运营各种组织形式公司。涉及个体、私营公司，乡镇公司，三资公司，国有民营、公有私营公司等构成。当今社会民营公司有着前所未有社会地位。从国内民营公司成长发展过程来看，呈现出如下特点：①民营公司资本来源于非政府机构和个人；②民营公司融资比较困难；③民营公司多未形成规范管理体系；④多数民营公司还处在创期，规模为中小型居多；⑤民营公司多集中在第三产业以及新兴、高科技产业中；⑥民营公司思想观念上较国营公司更接近于市场经济。2.2人力资源管理定义及其内容人力资源管理（HRM）就是依照公司战略目的，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、员工勉励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率最后达到公司发展目的一种管理行为。人力资源管理是一种整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。公司①何芳英.发展民营经济需拓宽民营公司融资渠道[J].公司技术开发，，15(3)：31-34②《浙江民营公司家研究》课题组.浙江民营公司家问题研究[J].嘉兴学院学报，，7(5)：25-27③邹家华.中华人民共和国民营科技增进会[J].中华人民共和国科技产业，，23(6)：56-59④欧阳山尧.中华人民共和国民营公司跨国经营论纲[J].湖南商学院学报，，17(4)：35－39⑤华大万.民营公司：抖落尘埃铸辉煌[J].公司文明，，19(7)：67-70人力资源管理，一方面要制定公司人力资源管理战略和人力资源筹划。在人力资源管理筹划指引下，接下来工作是从事工作分析，制定工作描述和工作阐明书。依照工作分析，公司要招聘员工并且配备员工。在配备员工，运用人力资源过程中，公司必要注意规划员工职业生涯发展，并且把员工职业生涯发展与组织发展相匹配，形成互为动力综合发展途径。在公司与员工互相匹配发展过程中，要不断地互相沟通，解决冲突，消除两者共同发展障碍，保证过程顺利进行。当公司人力资源管理工作进行到一定阶段，就必要对多层次员工工作绩效进行评估考核，纠正她们工作中失误，必定她们工作中成绩，并就员工下一阶段工作达到上下级共识，以便员工形成下一轮工作筹划。在绩效评估后来，要对员工进行勉励。涉及薪酬方面勉励、福利方面勉励和精神等其她方面精髓。对绩效评估中体现出来先进员工，特别要加大勉励力度。对体现出来具备这种那种缺陷员工，对于公司此后发展需要员工，公司要进行培训，协助员工提高知识水平，增进技能水平，使她们在此后公司经营活动中能适应公司发展人力资源需要。最后，依照人力资源系统整个动作状况，公司要修正或者重新制定自身人力资源发展战略和人力资源筹划，为公司下一阶段人力资源管理活动再次奠定基本。人力资源管理，一方面要制定公司人力资源管理战略和人力资源筹划。在人力资源管理筹划指引下，接下来工作是从事工作分析，制定工作描述和工作阐明书。依照工作分析，公司要招聘员工并且配备员工。在配备员工，运用人力源过程中，公司必要注意规划员工职业生涯发展，并且把员工职业生涯发展与组织发展相匹配，形成互为动力综合发展途径。在公司与员工互相匹配发展过程中，要不断地互相沟通，解决冲突，消除两者共同发展障碍，保证过程顺利进行。当公司人力资源管理工作进行到一定阶段，就必要对多层次员工工作绩效进行评估考核，纠正她们工作中失误，必定她们工作中成绩，并就员工下一阶段工作达到上下级共识，以便员工形成下一轮工作筹划。在绩效评估后来，要对员工进行勉励。涉及薪酬方面勉励、福利方面勉励和精神等其她方面精髓。对绩效评估中体现出来先进员工，特别要加大勉励力度。对体现出来具备这种那种缺陷员工，对于公司此后发展需要员工，公司要进行培训，协助员工提高知识水平，增进技能水平，使她们在此后公司经营活动中能适应公司发展人力资源需要。最后，依照人力资源系统整个动作状况，公司要修正或者重新制定自身人力资源发展战略和人力资源筹划，为公司下一阶段人力资源管理活动再次奠定基本。3民营公司加强人力资源管理必要性3.1人力资源管理普通作用一方面，人力资源管理在本质上是开发人力资源工具。公司管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保存高质量人力资源。另一方面，在公司获得高质量人力资源之后，人力资源管理下一种目的是勉励人们体现出支持公司利益行为。由于人力资源对公司持续竞争优势来说只是一种必要条件，而不是一种充分条件。人力资源潜力实现，重要体现为人们通过特定行为容许公司从中获益。因而，人力资源管理是人力资源和公司绩效关系中间变量。人力资源只有在与对的人力资源管理实践相结合时，才是有效。即拥有对的人力资源管理是人力资源效率最大化必要条件。这种中间变量角色在一定限度上也解释了为什么许多公司强凋人力资源重要性，而只有很少公司可以开发出作为竞争优势之源人力资源。3.2民营公司经营规模和人员规模不断扩大民营公司规模不断扩大同步，如何加强人力资源管理是咱们面临挑战。这几年浙江民营公司发展是有目共睹，民营公司产品产量几年内增长了一倍以上，产品构造也进行了很大调节。在产品产量增长同步，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效减少产品成本一种方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高公司综合竞争力一种保证。在这个过程中，咱们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率提高，又要提高职工素质，调动职工积极性，满足生产需要。因此，加强人力资源管理，既是咱们面临挑战也是咱们必要妥善解决问题。3.3加强人力资源管理有助于提高民营公司竞争力核心竞争力是在公司内部通过整合了知识和技能，而这些知识与技能，是体当前公司人力资源中。人力资源是形成公司核心能力基本。并且，公司发展新核心能力必要不断建立在发掘自己人力资源优势上。因而，人力资源竞争力成为公司持续成长发展决定性因素。对于一种公司来讲，合格经营者及决策班子是其经营成败核心，高素质管理队伍成为公司高效率投入产出基本，足够精良技术人员及操作队伍决定其提供产品和服务质量，可以说，人才是公司最重要资源。对于民营公司来讲特别如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略重要某些，因而，处在劣势民营公司要抓紧制定人才战略作为主线大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用当代勉励机制挖掘内部人才资源潜力，最大限度地提高公司市场竞争力。3.4人力资源管理可以提高员工工作绩效依照公司目的和员工个人状况，公司运用人力资源管理创造抱负组织氛围，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调节，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将公司成功当成自己义务，勉励其创造性，营造和谐向上工作氛围，培养员工积极向上作风，转变员工思想，改进员工队伍素质，使员工变被动为积极，自觉维护并完善公司产品和服务，从而提高员工个人和公司整体业绩。在详细运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应工作种类，保证公司组织构造和工作分工合理性及灵活性，从而提高员工工作绩效，全面提高公司工作绩效。4民营公司人力资源管理案例分析4.1A公司创业及发展历史A公司于年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修民营公司，既有员工60多人，前身为一乡镇公司压滤机机架加工车间。年公司从本来工厂搬迁到余杭区东西大道和老塘良公路中间地段，这里是余杭区交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发工业园区，这个地理位置交通便利，也有助于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一种股东担任法人代表，并管理公司寻常事务。——年是创业最艰难时期，公司大某些业务还是替别压滤机生产厂家加工机架，以及其她某些简朴机械，自己业务很少，年年产值只有200万。并且公司管理混乱，没有明确规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样状况下公司还是坚持扩大生产，在年添置了一天630吨油压机，这意味着公司可以独立生产完整压滤机了。——年是公司发展期，公司开始拥有自己业务，业务量也逐渐递增，年年产值450万，年年产值980万。但是公司只注重了业务量扩展，在公司管理上面只是依照总经理自己想法，想到什么做什么，没有一种规范管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一种制度去约束业务员行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动进行。年是公司转折点，公司总经理用350万从另一种股东手中买了此外50%股份，即公司总经理手上拥有100%公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，年年产值为900万，比年下降8%。公司人力资源管理上种种弊端在这个时候是最体现时候，大多数业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。年是公司再创业一年，通过年最后几种月整顿，公司各部门人员都积极投入到自己工作中，不论是销售部门，还是生产车间，工作效率比此前高了诸多。但是公司这种体现出来效率仅仅是由于股权转让之后，各层管理者都是总经理亲属，人们都是像是在给自己工作，公司进入完全家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在年年终时候，这种家族管理模式弊端就所有显现出来了。但总体来说整个年发展是比较好，实现了产值超过1000万，达到1380万，比年增长53%。是公司成立以来产值增长最快一年。4.2A公司人力资源管理现状通过几年来打拼及股权重组等，公司经济效益在本地已经攀升到了中档水平，并具备了一定原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济到来，A公司在人力资源管理方面现状和公司发展战略显得格格不入。4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室A公司既有员工60多人，公司管理者和所有者融为一体，没有专门人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员任命都是由总经理亲自负责，车间工人招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责部门主管进行安排，总经理负责审核。4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中A公司人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门员工考勤、工资分派，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员出行管理、费用管理等在其岗位职责中也均有明确规定。4.2.3有较为明确薪酬奖励体系A公司对每个不同部门制定了不同薪酬制度，对销售部门采用基本工资公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次福利物资发放。4.3A公司人力资源管理问题及因素4.3.1民营公司管理者自身素质和观念问题除了某些集团化发展大公司及某些从事高科技行业公司人才素质较高之外，大某些民营公司管理人才学历普遍偏低。依照私营经济网记录资料，有70%左右民营公司主看不懂财务报表，90%以上民营公司主不懂英语和计算机。在A公司管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几种懂得人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现某些人力资源管理方面问题，但她们并不懂得这是属于哪一类问题，只懂得怎么解决。例如公司在年年终总结时候发现，公司应收款已经严重超过公司资金能承受范畴，并且有诸多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具备很大难度，公司结合当时状况提出要增长一种专门负责应收帐款追回职位，通过增长这个职位，同步也针对职位特殊性招聘了专业人才，这使得年年终应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样职位规划尚有诸多，但公司管理人员以为这仅仅是一种职位增长或减少，却不懂得其实这其中透露着诸多人力资源管理问题。4.3.2缺少人力资源战略规划民营公司在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本公司人力资源状况及本公司人力资源体系能否有效支持公司发展战略，人力资源与公司发展战略不匹配。大多民营公司人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有依照公司战略发展需求来配备和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不适固然后又让她走。很少考虑当前公司处在哪一种战略阶段，该配备什么样人才。于是便浮现了配备人员能力和素质不符合岗位规定，引进人才只能适应短期应急需要，不能满足公司长远发展需要现象。因此老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却诸多。A公司也是众多不注重人力资源战略规划中小民营公司之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列用人规划，把每一种阶段需要人才都提前安排好。按A公司五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处在行业前列，在这样前提之下，咱们公司各部门人力资源配备，均要达到行业前列。事实上，A公司当前中层干部大多数还是考经验管理创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，主线无法和竞争对手相比，从某种限度上说很难胜任当前岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司战略很难实现，就想引进新人才，但很少引进高品位人才，大多是某些平庸人。这里因素是，高品位人才薪酬规定较高，公司一时难以满足，而平庸人规定较低，容易满足，因此老板常说人才难求。4.3.3机构设立不到位，缺少专业人力资源管理者当前，大多数民营公司没有设立专门人力资源管理机构，已设立人力资源部公司,部门功能仍停留在老式人事管理范畴内。机构设立不到位，缺少专业人力资源管理者与当代人力资源正规化、专业化管理极不协调。就A公司而言，其没有设立专门人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员任命都是由总经理亲自负责，车间工人招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责部门主管进行安排，总经理只负责审核。4.3.4公司薪酬勉励约束制度不到位大多数民营公司过于强调组织中管理制度和管理程序制定，忽视建立和健全公司勉励机制。许多民营公司家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中保健因素而忽视了勉励因素，单一勉励手段不能提高员工工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有许多民营公司已经结识到了人才重要性，并以较高工资收入或其她物质勉励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺少科学合理绩效考核、评估体系及与之配套有关办法，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有勉励作用。A公司在公司采用物质勉励时，没有依照科学考核评估机制，在分派时只是凭主管个人判断，以至于分派不合理，缺少根据，则往往是公司花了钱却收到勉励预期效果。4.3.5民营公司人员流失严重并缺少控制民营公司中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失人才大某些是公司中坚力量，具备一定管理经验和专业技术特长。在民营公司中，没有当代人力资源管理理念，对人管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人才干发挥。在民营公司中，公司前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯筹划难以实现，工作压力大，缺少职业安全感，个别公司薪酬构造不合理，工作原则过高等因素都不同限度地导致员工跳槽。在A公司中，这几年下来，进进出出人不计其数，尚有诸多由于个人关系出去后又进来，这些状况都严重阻碍了公司有序工作。特别是销售部门人员流动，销售员离职之后普通会去同行业公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密隐患。4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性据中华人民共和国社会科学院年抽样调查，浙江省私营公司私人股份所占比例在90%以上，其中量大股东所占比例高达66%以上，处在绝对控股地位；尚有其她同姓兄弟也占相称比例，大概为14%。依照最新一次全国民营公司普查资料．民营公司内部已婚公司主配偶50.5%在本公司从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本公司从事管理工作13.8%负责购销工作。且民营公司，出于成本考虑，很少通过专业职业中介机构招募新人，大某些是由创业者本人挑选而招进，或通过她人简介。普通来说，经营者与其雇员之间有良好私人关系，对雇员也比较理解，但是，有时由于经营者个人因素，例如其性格、经历、成见等因素，导致用人不当，给公司导致损失。此外，有时出于情面上考虑，很难做出开除职工决定。在A公司基本状况简介中已经提到该公司几乎所有中层管理人员都是老板至亲，这种家族式经营是依托亲戚、朋友这种纽带建立起来。在公司创业初期时候由于极大创业热情和互相之间信任，使公司各方面都可以有序发展。但当前公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，公司发展历史习惯使得她们在用人方面常体现为对外人不放心、任人惟亲、过度集权、论资排辈等。在激烈市场竞争中，公司人力资本质量高低和数量多寡是影响公司生存和发展决定性因素。该公司在用人时一方面考虑到亲人，限制了高档人才进入，减小了公司用人范畴；而该公司内部未必有适当人才，由此导致人力资源质量递减。在对浙江省民营公司进行调查时也发现了这样一种问题，除了几家规模较大知名公司外绝大多数是家族管理式公司。这些公司在创立之初经历了比较好发展，但随着行业整体发展，需要她们以更为有效管理来面对激烈竞争时候，却发当前家族内部环境中成长起来子女们主线无力带领公司进行良性发展，以致于诸多公司面临困境。4.3.7对职位没有进行详细工作分析对职位没有进行详细工作分析，在招聘录取时原则模糊；或者由于提供薪水较少，在没有更多有经验人员可供挑选状况下，又不得不挑选没有经验人才充实。有实力公司在人力资源配备上，多体现高低配备，即高能力人配备到低位置上，而实力局限性民营公司在人力资源配备上，多体现低低配备，即低能力人配备到低位置上。成果浮现了这样一种状况：有能力职工才干得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付寻常琐事，无暇进行有效管理。A公司在人员录取时非但没有进行详细工作分析，普通就把什么人往什么部门塞就完事了，员工工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调节一下不规范工作方式。对于行政上录取就更简朴了，在录取时进行一种简朴面谈后，此后工作所有由自己安排。5民营公司走出人力资源管理困境对策5.1制定人力资源规划，形成有效人才梯队5.1.1制定人力资源规划一方面民营公司人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐渐修正余地，这是由民营公司自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定。另一方面，在规划中必要对人员获取环节进行合理设立，以便使公司在获取员工过程中尽量缩短周期，减少费用，提高效率，增强应变能力。最后，公司重要管理者对人力资源规划与否注重，公司发展战略和市场信息与否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划与否有实效一种决定性因素。A公司公司人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自生产筹划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，依照公司年度筹划，制定各自营销筹划，由销售经理汇总后和总经理拟定该年业务员招聘或辞退筹划。再将生产车间生产能力和营销筹划相组织中层管理人员，也许更多地需要从组织内部获得提高，而高层管理人员在需要引入新风格、新竞争时，可以从外部引进适当人员。5.1.2形成有效人才梯队任何一种公司其员工都是由不同职务层次人员构成，毫无疑问，每一层次都要有一某些先进人员。整个人员构造犹如一种金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中先进人员不但在本层次中起着模范带动作用，还充当着一种向上一层次补充人才作用。如何作好每个层次员工管理工作和人才培养就是如何建立一种人才梯队。在雅士利集团担任了五年营销副总吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然可以照常运作，那才是我，一种营销负责人成功。”吴迪年人才培养观具备普遍代表意义。五年中，吴迪年为公司培养出了20多位省级经理。每年她都会亲自从高校中挑选人才，进到公司先做理论培训，然后派可以信得过或者有能力胜任团队管理省级经理来训练她们。对于一种有潜质员工，一方面要保证她成长是在没有出错培养机制和有责任心团队管理之下。另一方面，对于省级经理培养，吴迪年总是早做人才储备，从既有组织中，举办储备经理培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新人才进入，新人加入在给老员工带来压力同步，也在推动着老员工不断成长。咱们其她公司中也可以借鉴雅士利个案，注重人才梯队培养，以保证在人才流失时及时从公司内部储备人员中选拔。5.2内部招聘与外部招聘结合招聘方式内部招聘，从公司内部培养和选拔人才，是成本最低，诸多状况下也是效率最高、效果最佳方式。其详细做法诸多，但重要是要有一套系统内部培养和选拔体系。民营公司由于自身条件限制，它选拔对象相对较少，所能投入资金和实践也相对少，因此培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是公司选拔人才重要途径，因其来源广泛，公司较易获得所需人才。外部选聘方式和来源也诸多，重要有：①通过人才市场选聘：中小公司要树立信心，积极参加人才市场上竞争，运用公司所创造、如前所述各种条件，努力招聘合用人才；②加强与科研部门、高校联系合伙，从中发现和挖掘人才。③从别公司特别是同行公司挖掘人才。研究表白，公司在招募人员时最佳采用内外部相结合办法。详细是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上相对地位等因素影响。对于招募组织中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效办法。在实践过程中并不存在原则答案。普通来说，对于需要保持相对稳定组织中层管理人员，也许更多地需要从组织内部获得提高，而高层管理人员在需要引入新风格、新竞争时，可以从外部引进适当人员。5.2.1人力资源规范化管理——3P模式当代人力资源涉及人力资源获取、整合、保持与勉励、控制与调节、开发等方面。但就当前浙江省大某些民营公司机构设立，人力、物力、财力投人来看，都不也许建立如此全面、规范人力资源管理方案。为了适合当前中小公司现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理关键，在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分派等方面（简称“3P模式”）。充分体现当代人力资源管理“结识人性、尊重人性、以人为本”核心和本质，就可以避免民营公司人力资源管理困境，迈上较为规范化轨道。3P模式内涵及操作环节为：（1）依照公司生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自岗位职责。开展职务分析，应收集如下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤如何及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能规定是什么；⑧与有关岗位工作人员关系规定是什么。（2）依照公司岗位职责，设计人力资源工作绩效考核方案和工具。考核工具普通以表格形式体现；其考核成果以数字量化形式表达；考核形式最佳采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参加立体考核形式；考核办法重要有360度考核、目的考核（MBO）以及核心指标考核（KPI）等等；绩效考核方案设计可以涉及整个公司、部门及员工个人工作绩效考核。考核成果及时反馈给员工个人，同步，面谈是十分必要。（3）使用绩效考核方案和工具，对公司所有员工进行定期考核，并依照绩效考核成果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案设计涉及三某些：①考虑保障员工个人基本生活，这是员工所得固定工资，同步也体现了国家关于政策；②依照各自岗位职责及员工有关状况，使用面谈或宣传办法，为有关岗位设定可变工资待遇；③综合考虑整个公司、员工个人和部门经营业绩，依照这三者业绩状况，设计相应员工薪酬中可变某些发放方案。其中核心是如何拟定三者各自所占权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性思想。中华人民共和国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：依照对各工作岗位职责分析，和每位员工面谈，拟定每个人基本工资额和结合，制定出生产车间人力资源规划。5.3实行当代人力资源管理方案5.2.1人力资源规范化管理——3P模式当代人力资源涉及人力资源获取、整合、保持与勉励、控制与调节、开发等方面。但就当前浙江省大某些民营公司机构设立，人力、物力、财力投人来看，都不也许建立如此全面、规范人力资源管理方案。为了适合当前中小公司现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理关键，在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分派等方面（简称“3P模式”）。充分体现当代人力资源管理“结识人性、尊重人性、以人为本”核心和本质，就可以避免民营公司人力资源管理困境，迈上较为规范化轨道。3P模式内涵及操作环节为：（1）依照公司生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自岗位职责。开展职务分析，应收集如下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤如何及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能规定是什么；⑧与有关岗位工作人员关系规定是什么。（2）依照公司岗位职责，设计人力资源工作绩效考核方案和工具。考核工具普通以表格形式体现；其考核成果以数字量化形式表达；考核形式最佳采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参加立体考核形式；考核办法重要有360度考核、目的考核（MBO）以及核心指标考核（KPI）等等；绩效考核方案设计可以涉及整个公司、部门及员工个人工作绩效考核。考核成果及时反馈给员工个人，同步，面谈是十分必要。(3)使用绩效考核方案和工具，对公司所有员工进行定期考核，并依照绩效考核成果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案设计涉及三某些：①考虑保障员工个人基本生活，这是员工所得固定工资，同步也体现了国家关于政策；②依照各自岗位职责及员工有关状况，使用面谈或宣传办法，为有关岗位设定可变工资待遇；③综合考虑整个公司、员工个人和部门经营业绩，依照这三者业绩状况，设计相应员工薪酬中可变某些发放方案。其中核心是如何拟定三者各自所占权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性思想。中华人民共和国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：依照对各工作岗位职责分析，和每位员工面谈，拟定每个人基本工资额和岗位工资额；②依照公司、部门、个人考核成果，拟定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”方案拟定各位员工工资额，并准时发放。从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”人力资源管理理念，抓住了当代人力资源管理核心技术，适合民营公司特点，减少管理成本，易于操作。5.2.2对管理人员实行年薪制国内当前许多公司对总经理和部门负责人实行是年薪制，即事先制定一种业绩基数作为年度业绩考核根据，如果完毕了该业绩基数，则可以获得相应年薪，其中超过某些还可以获得相应奖励。虽然年薪制在公司应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在某些问题，其中最亟待解决就是如何制定出一种较为合理或是勉励效果较好业绩基数。运用联合基数法拟定年度业绩基数，就是让公司高管人员自己上报一种能完毕年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才干获得自身最大收益。该办法详细操作是：先由公司高管人员自己定一种能完毕年度业绩基数X，在这个基数基本上乘以一种系数W(W<I)确以为正式年度考核业绩基数。超过年度考核业绩基数利润，按一种事先拟定提成比例P(P≤1)作为高管人员奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完毕业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数不大于年终实际完毕业绩数，则要按差额一定比例Q(Q<I)对高管人员进行罚款。详细计算公式为：R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q其中：P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数系数；R为高管人员实际获得净奖金；X为高管人员上报业绩基数，X≥0；Y为高管人员实际完毕业绩Y≥0。除了高管人员自报业绩基数X外，公司还需要拟定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数取值，值得注意是，联合基数法规定以上3个参数之间必要满足：P>Q>W×P>0，即：超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数权数×超额奖励系数。例如，某公司总经理自报可完毕利润X：300万元，而实际完毕利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。通过计算可以得出她实际能拿到绩效奖金是34万元。而当她如实上报500万元利润时，可获得净绩效奖金为40万，因而，基于联合基数法年薪制可以使得公司高管人员不得不将真实数据提供胡祖光.“联合拟定基数法”对策论模型——一种通俗阐述[J].商业经济与管理，，24(3)：57-61.出来，这样既符合她们本人利益，又符合公司利益，而这正是勉励理论中勉励相容原则规定。5.4民营公司管理资源局限性，可实行人事外包人事外包，是人力资源管理一种新形式，近年来，在世界范畴内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即公司通过与外部业务承包商订立合同，让她们为公司提供某种产品或者服务，而不是在本公司内部使用自己雇员来生产这种产品或提供服务。民营公司面临重要问题是资源局限性，涉及管理资源。不少中小民营公司由于规模限制，没有设立人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有公司虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理专业人员，部门重要从事某些最为老式行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源局限性，民营公司往往没有系统人事制度，不能给雇员提供完备福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划，在现实中则体现为难以招聘到高素质雇员，核心人员流动率高，员工满意度差。人事外包浮现，使民营公司有机会通过运用外部资源弥补自身局限性，大幅度提高自身人力资源管理水平，在人才市场上与大公司争夺资源。5.5建立富有凝聚力公司文化民营公司应当故意识建设公司文化，使之能成为公司最为核心核心竞争力。国内民营公司长期以来缺少对公司文化建设重要性结识。一种公司文化，特别是强势文化，会强烈地影响员工对公司主线看法，并影响该公司领导风格、领导方式、组织构造及其关系、公司控制职能应用方式。一方面，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简朴点就是让员工对自己将来发展有个清晰结识，这样可以增强员工归属感，减少员工流动率。并且员工随着着公司发展，其必然也会对公司有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在动力让员工付出更多努力来增进公司发展。由于民营公司钞票流并非很充分，因