经营计划与资金管理制度经营计划与预算制度样本

经营筹划与资金管理制度

一、经营筹划与预算制度

经营筹划与预算制定

由于科学日新月异，导致生产技术不断改良，促成了近代工业精细分工与大量生产，从而引起市场激烈竞争，公司所赚取利润也日趋微薄。因而近代公司经营趋势将由以往“成本决定售价”旧观念改为“售价决定成本”新意识。如果公司不能生产物美价廉产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它生存。因此，如何使成本减少，获取最大利润乃成为公司界努力重大课题，普通言之，减少成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员努力，以及更新生产设备，改进工作办法和开发新而低廉代替料源。而后者即有赖于实行有效管理技术，运用经济效益最佳管理办法，使公司所有机能与资源获得合理调配与运用。

本筹划即是基于后者需要而拟订。目在年度开始之前，对下一年度经营目的与经营方针预作提示，责成各部门根据公司目的，拟订(或修订)有关管理制度或改进方案，并配合年度预算编制，预测产品市场增减变动，配合设定之产能与成本原则，拟订年度产销筹划，预估年度损益及资金调度运用，并做为考核各部门执行绩效根据。通过各种原则设定，事前合理规划，并经由各管理阶层积极参加，以达到避免错误，减少挥霍，勉励士气，达到减少成本创造利润目。

经营目的

1总目的：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2各部门目的：

(1)贸易部：

①充分消化既有产能。

②运用既有市场，购销有关产品，扩大营业额。

③销售费用控制(运送费用、报关费用、保险费用等。)

④呆品解决。

⑤外销成长率()％，年度外销金额()元。

(2)内销部：

①预计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立恰当库存量。

②建立内销销售网，扩大既有客户采购规格及数量。

③呆品解决。

④内销成长率()％，年度内销金额()元。

(3)供应部：

①建立机物料ＡBＣ分类，实行重点控制。

②建立各重要原物料安全库存量，经济采购量。选取优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，减少采购价格。

③减少平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。

机物料减少()％，()元。

(4)总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

(5)事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

(6)会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理睬计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化钞票预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实行存货盘点。

(7)总经理室(生产管理中心)：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产筹划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练筹划。

(8)一、二厂：

①总务：

ａ.改进员工伙食方案。

ｂ.改进工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐办法。

②工程保全：拟订年度机器设备维修筹划。

③质管：

ａ.拟订(修订)质量管理原则。

ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。

ｃ.拟订“改进提案制度”。

④生产：

ａ.严格管理生产进度，全力完毕生产筹划目的。

ｂ.管理原料耗用。

ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。

ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

预算编制内容及阐明

1．营业筹划阐明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业筹划书面报告；内容涉及：市场展望、新产品开发、旧产品裁减、新客户开发或旧客户裁减、广告或其她销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员增减异动、销售费用限制、本年度营业方面所也许遭遇困难及其克服对策等阐明。

2．客户别销售筹划表

由贸易部及内销部依照市场状况，客户往来状况预测各客户销售量，以拟订售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)

3．产品别销售筹划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4．生产筹划阐明书

由一、二厂就产量及产能运用筹划、质量筹划、新产品或新技术(涉及新配合)研究开发筹划、机械修护筹划、机械裁减更新及扩建筹划、人员合理化筹划、成本控制筹划、本年度生产上所也许遭遇困难及其克服对策等加以阐明。

5．原则产能设定表

系按各生产部门正常编制下，重要生产设备设计产能及生产效率所设定原则产能，做为生产管理中心编制产销配共筹划表参照，并做为考核算际生产效率根据。

6．原则用料设定表

系各生产部门产制品每单位重要原料原则耗用量，做为生产管理中心编制生产筹划及供应部编制采购筹划参照，并做为考核原料耗用根据。

7．原则人工费用设定表

系各部门在原则产能下，配备人员编制及用人费用原则。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产筹划拟定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率根据。

8．原则制造费用设定表

系各部门在原则产能下，耗用电力、重油、机物料、维修费用……等费用原则，分为变动及固定两项。做为生产筹划拟定后编制制造费用预算表及考核费用支出根据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务比重，分派服务部门费用给生产部门设定原则。

10.产销配共筹划表

本表是我司预算年度产销活动基本报表，由总经理室及生产管理中心依照营业部门及生产部门提供资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论年度产销筹划。

11.生产筹划表

系生产管理中心根据经核定实行产销配共筹划表内所列各项产品生产数量，而排定各中间及最后生产部门产制品筹划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达到率根据。

12.重要材料耗用量预算表

本表由生产部门根据生产筹划及原则用料设定表加以汇编而成。

13.资材筹划阐明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款筹划等加以阐明。

14.重要材料采购预算表

本表由供应部根据重要材料耗用量预算表斟酌材料合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制重要材料耗用成本根据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部依照营业筹划阐明书，生产筹划阐明书产销配共筹划表及公司预算委员会决策事项所编制年度资本支出及专案支出预算与竣工进度表。

16.工缴汇总表

系一厂二厂根据生产筹划表，原则人工费用设定表，原则制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表

本表系会计部根据表十一、十二、十四、十六所编制各产品直接材料、直接人工及制造费用总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表

系会计部依照产销配共筹划表及生产成本预算表，加以汇编而成。

19.营业收入预算表

系会计部依照产销配共筹划表及预估其她收入，加以汇编而成。

20.推销管理财务费用预算表

系会计部参酌前年度实际开支，并根据年度营业管理筹划所编制推销管理财务费用年度预算。

21.损益预算表

系会计部根据表十八、表十九、表二十编制年度损益预算表。

22.资金来源运用表

系会计部依照年度产销库存筹划、资本支出筹划及债务偿还筹划等资料，编制而成。

23.管理筹划阐明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化筹划、人员增减异动筹划、人力发展训练筹划、管理规章办法履行筹划等加以阐明，以供总经理室编写经营筹划及会计部编制管理费用预算参照。

24.经营筹划阐明书

由总经理室就前述关于资料，就营业生产，资材管理等筹划加以综合及摘要阐明。

履行预算制度组织

1．公司预算委员会：主任委员：总经理

副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理

内销部经理

供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理

2．一厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

执行秘书：专员

3．二厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

科长

科长

执行秘书：专员

4预算委员会职责：

(1)决定公司或各厂经营目的及方针。

(2)审查公司各部及一、二厂初步预算并讨论建议修正事项。

(3)协调各部门间矛盾或分歧事项。

(4)预算核准。

(5)环境变更时，预算修改及经营方针变更。

(6)接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书职责：

(1)提供各部门编制预算所需表单格式及进度表等。

(2)提供各部门所需生产、收入成本与费用等资料以供编制预算参照。

(3)汇总各部门初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。

(4)督促预算编制进度。

(5)比较与分析实际执行成果与预算差别状况。

(6)劝导各部门切实执行预算关于事宜。

(7)其她关于预算履行策划与联系事项。

预算编审程序及日程进度

10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定经营目的，及准备预算编制筹办事项，并编成会议资料。

11日召开公司预算委员会，阐明预算编制程序，颁布公司年度经营目的。

12日召开一、二厂预算委员会，依照公司年度经营目的，颁布一、二厂年度经营目的，责成各部门主管着手拟订各项管理筹划大纲及完毕进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算原则。

13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理筹划大纲及完毕进度表。

26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位初步预算及筹划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报年度产销筹划。核定一、二厂提报产能、用料、人工及费用预算原则、及各部门提报管理筹划大纲及完毕进度表。

2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部依照公司预算委员会决策事项修正预算，一、二厂依照核定生产筹划及用料原则、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门依照核定管理筹划大纲及进度表着手草拟筹划草案。

9日供应部开始编制预算。

13日一、二厂开始编制生产成本预算。

20日会计部开始编制预算。

12月1日总经理室开始编制经营筹划阐明书。

5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营筹划及年度预算案。

6日颁布年度经营筹划及年度预算。

7日各单位开始编制下一年度元月份预算。

二、资金预算作业准则

总则

第一条目及根据

为提高各公司经营效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预测表，以期达到资金运用之最高效益，特依"关系公司资金调度控制办法"第一至四条规定，订定本准则。第二条资金范畴

本准则所称资金，系指库存钞票，银行存款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支运用以便起见，预测资金仅指钞票及银行存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。

第三条作业期间

(一)资金提供部门，除应于年度经营筹划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月24日前逐月预测次三个月份资金收支资料送会计部门，以利汇编。

(二)各公司会计部门应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预测表按月配合修订。并于次月十五日前编妥上月份实际与预测比较编制资金来源运用比较表各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送总管理处总经理室。收入第四条内外销收入

营业部门根据各种销售条件及收款期限，预测可收(兑)现数编列。

第五条劳务收入

营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合约规定预测可收(兑)现数编列。

第六条退税收入

(一)退税部门根据申请退税进度，预测可退现数编列。

(二)预测核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴钞票支出，得视同退现。

第七条其她收入

凡无法直接归属于上项收入者皆属之，涉及财务收入，增资收现、下脚收入等。其数额在30万元以上者，均应加阐明。

支出

第八条资本支出

(一)支出：依土地管理小组或特定经办部门根据购地支付筹划提供之支付预算数编列。

(二)房屋：营建部门根据兴建工程进度，预测所需支付资金编列。

(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门根据分期付款偿付日期予以编列。

(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门根据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门根据外购L/C开立筹划，预测支付资金编列。

第九条材料支出

资材部门依请购、采购、结汇作业，分别预测内外购原物料支付资金编列。

第十条薪工

会计部门根据产销筹划等资料及近来实际发生数，斟酌预测支付数编列。

第十一条经常费用

(一)托工工厂：托工经办部门应参照拖工厂商别商定付款条件等资料，斟酌预测支付数编列。

(二)制造费用：会计部门根据生产筹划，参照制度费用关于资料及近来实际发生数，并斟酌预测支付数编列。

(三)推销费用：营业部门根据营业筹划，参照以往月份推销费用占营业额之比例推算编列。

(四)管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作筹划编列。

(五)财务费用：会计部门根据财务部门资金调度情形，核算利息支付编列。

第十二条其她支出

凡不属于上列各项之支出皆属之，涉及偿还长期(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在30万元以上，均应加阐明。

异常阐明

第十三条异常阐明

各公司应按月编制资金来源运用比较表，以理解资金实际运用情形，其中实际数与预测比较每项差别在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差别报告表列明差别因素，于每月十日前送会计部门汇编。

资金调度

第十四条资金调度

(一)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责谋划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。

(二)各公司资材部门应按月依照国内外购料借款数额编列"购料借款月报表"于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。

(三)财务部应于次月五日前按月将关于银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列能源公司国内银行短期借款明细表呈总管理处总经理核阅，觉得经营决策之参照。

附则第十五条本准则经总管理处总经理核准后实行，修改时亦同。

三、零基准预算制度

零基准预算产生

零基准预算又被称做ZBB，即Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ略称。这个名符其实零基准预算构想，起初诞生于美国。1970年，总公司在美国德州仪器公司(TＩ公司)一方面开发这个零基准预算办法。

当时TＩ公司在ＩＣ界处在不利状况，被迫入苦境。为了突破当时状况，提出零基准预算为政策。一经实行后，TＩ公司尽管销售减少，却成功地减少了成本，因而产生了大幅度利润而渡过了公司创立以来危机。当时乔治亚州州长，即日后吉米?卡特前总统，注意到这种成果。于是，在1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。而这个无意间与卡特前总统同步诞生预算方式，在1978年被导入联邦政府后，日本也开始注意了。

零基准预算含义

ZBB是Zｅｒｏ－Bａｓｅ－Bｕｄｇｅｔｉｎｇ略称，如果说得更对的些，应当是Zｅｒｏ－BａｓｅPｌａｎｎｉｎｇａｎｄBｕｄｇｅｔｉｎｇSｙｓｔｅｍ略称。

也就是说，零基准预算就是在零基准上业务筹划及预算方式。

此处最重要也许就是零基准这句话意思了。零基准，就是从白纸状态开始，但愿能打破预算，也也许说是从什么都没有状态出发意思。

零基准预算在公司预算编成中，须重新评估公司里各种业务目，去除已经不要业务，找出眼前公司真正必要进行业务。然后，就这些业务对公司重要度编出顺序，再从优先顺位高业务开始，从已定财源范畴内拨出预算以进行业务作法。

零基准预算操作方式

零基准预算进行方式，大体上分为如下3个顺序进行。

1.个别业务筹划表制作

就预算设定对象各个业务个案，制作成记载其目、预测中成果及必要费用等个别业务筹划表。

2．设定个别业务筹划表优先顺序

在此处，对于制作好个别业务筹划表，先由经营上观点来设定优先度，再依其顺序进行。

3．决定个别业务筹划采用

从编好优先顺序个别业务筹划表中优先度高开始，进行其个别必要费用累积，最后所采用业务筹划是总值符合利益筹划所规定预算范畴者。

四、资金预算制度

第一条目及根据

为提高我司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预测表，以便达到资金运用最高效益，特制定本办法。

第二条资金范畴

本办法所称资金，系指库存钞票，银行存款及随时可变既有价证券而言。为定期编表计算及收支运用以便起见，预测资金仅指钞票及银行存款，至随时可变既有价证卷则归属于资金调度行列。

第三条作业期间

(一)资料提供部门，除应于年度经营筹划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月二十四日前逐月预测次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。

(二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预测表按月配合修订。并于次月十五日前，编妥上月份实际与预测比较资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。

第四条内销收入

营业部门根据各种销售条件及收款期限，预测可收(兑)现数编列。

第五条劳务收入

营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预测可收(兑)现数编列。

第六条退税收入

(一)退税部门根据申请退税进度，预测可退现数编列。

(二)预测核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴钞票支出，得视同退现。

第七条其她收入

凡无法直接归属于上项收入皆属之。涉及财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在新台币十万元以上者，均应加阐明。

第八条资本支出

(一)土地：根据购地支付筹划提供支付预算数编列。

(二)房屋：根据兴建工程进度，预测所需支付资金编列。

(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部根据分期付款偿付日期予以编列。

(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部根据工程合同及进度，预定支付预算及资材部根据外购Ｌ／Ｃ开立筹划，预测支付资金编列。

第九条材料支出

资材部依请购、采购、结汇作业，分别预测内外购原物料支付资金编列。

第十条薪资

会计部根据产销筹划等资料及近来实际发生数，斟酌预测支付数编列。

第十一条经常费用

(一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别商定付款条件等资料，斟酌预测支付数编列。

(二)制造费用：会计部根据生产筹划，参照制造费用关于资料及近来实际发生数，斟酌预测支付数编列。

(三)推销费用：营业部根据营业筹划，参照以往月份推销费用占营业额比例推算编列。

(四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作筹划编列。

(五)财务费用：会计部根据财务部资金调度状况，核算利息支付编列。

第十二条其她支出

凡不属于上列各项支出都属于“其他支出”，涉及偿还长期(分期)借款、股息、红利等支付。其数额在十万元以上者，均应加以阐明。

第十三条异常阐明

各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以理解资金实际运用状况，其因实际数与预测比较每项差别在百分之十以上者，应由资料提供部门填列“资金差别报告表”列明差别因素，于每月十日前送会计部汇编。

第十四条资金调度

(一)各单位经营资金由公司最高主管负责谋划，并由财务部协助筹措调度。

(二)资材部应按月依照国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”于当月24日送财务部汇总呈核总经理。

(三)财务部应于次月五日前按月将关于银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”呈总经理核阅，作为经营决策参照。

第十五条本准则经总经理核准后实行，修改时亦同。

五、资金管理规定

第一条为加强对公司系统内资金使用监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。

第二条管理机构

(一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。

(二)结算中心具备管理和服务双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理关系，在结算业务中是服务与被服务客户关系。

第三条存款管理

公司内各二级公司除在附近银行保存一种存款户，办理小额零星结算外，必要在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部结算量和旬、月末余额比例不得低于80%，10万元以上大额款项支付必要在资金管理部办理特殊状况需专项报告，经批准批准后，方可保存其她银行结算业务。

第四条借款和担保业务管理

(一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初依照董事会下达利润任务编制资金筹划，报资金管理部，资金管理部依照公司年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，所有借款最高限额以及为二级公司信用担保最高限额，报董事会审批后下达执行。

年度中，资金管理部将严格按照限额筹划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额，应专项报告阐明资金超限额因素，以及新增资金投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核算后，提出意见，报财委、董事会审批追加。

(二)集团内借款审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内，由资金管理部审查批准后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上，由资金管理部审查，财务总监加签批准后报董事长审批。

(三)担保审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元如下由财务总监审批，担保额在300-万元，由财务总监核准，董事长审批。担保额在万元以上，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理详细手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。

第五条其她业务审批

(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务公司，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必要在资金部有充分存款。

(二)外汇调剂。集团内各二级公司外汇调剂由资金部统一办理，特殊状况需自行调剂，一律报财务审批，审批批准后，方可自行办理。

(三)利息减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内，由资金部审查批准，报财委审批，金额超过5000元，必要贯彻弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。

第六条资金管理和检查

资金部以资金安全性、效益性、流动性为中心，定期开展如下资金检查和管理工作，并依照检查状况，定期向财委、总经理、董事长专项报告。

(一)定期检查各二级公司钞票库存状况。

(二)定期检查各二级公司资金部结算状况。

(三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款对帐工作。

(四)对二级公司在资金部汇出10万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。

第七条记录报表

各二级公司必要在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务登记表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。

资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。阐明：

一、审批权限公三类：

1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支合理性提出初步意见。

2.审批：指关于领导经参照“审核”意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事长办公会议讨论通过。

3.核准：指财务主管依照财务管理制度对已审批支付款项从单据和数量上加以核准并备案。

二、审批顺序：

先下级，后上级；先定性审批，后集中原则；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号顺序即可)。若遇关于核人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必要请关于人员追认。

三、董事会各“委”主任在其业务范畴内行使副总权限。

六、借款和各项费用开支原则及审批程序

第一条为进一步完善财务管理，严格执行财务制度，根据公司规范化管理实行大纲，特制定本原则及程序。

第二条借款审批及原则

(一)出差人员借款，必要先到财务部领取“借款凭证”，填写好该凭证后，先经部门经理批准，再由各线主管领导批准，最后经财务经理审核后，方予借支，前次借支出差返回时间超过三天无端未报销者，不得再借款。

(二)外单位、个人因私借款，填写“借款凭证”后，一律报财务总监审批，经财务经理审核后，方予借支。凡职工借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。

(三)其她暂时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。

(四)试用人员借支旅差费或暂时借款，须由正式员工具担保书或签认担保，方能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。

(五)各项借款金额3000元以内按上述程序办理，超过3000元以上需报请财务总监审批。

(六)借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后结欠某些金额或三天内不办理报销手续人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。

第三条出差开支原则及报销审批

(一)住宿公司部门副经理以上人员，平均每天不能超过80元，主办业务不能超过60元，业务员不能超过45元。高层领导因工作需要住宿费超过80元原则后经财务部总监批准后可予报销。

(二)出差补贴

按出差起止时间每天补贴30元。

(三)市内短途交通费

控制在人均每天30元以内，凭票据报销。

(四)其她杂费

如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天10元内，凭单据报销。

(五)车船票

按出差规定来回地点、里程，凭票据核准报销。

(六)依照出差人员事先理好报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同步按出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报关于各线主管领导批准，财务经理审核后，方能报销。

(七)出差坐飞机，需由部门经理批准，持续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机(特殊状况报上一级领导批准)。

第四条业务招待费原则及审批

(一)总公司本部各业务部业务招待费，控制在各部门完毕营业收入2.5‰之内，由部门经理掌握，总公司本部各行政职能部门，按总公司分派下达指标使用，由财务部经理掌握，下属公司依照完毕营业收入，控制在4‰内，由经理掌握开支，超过一某些一律在年终利润分派留成公益金中予以扣除。

(二)属指标内业务招待费，报销单据必要有税务部门正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证明，再报财务经理审核，然后由各线主管领导审批，方能付款报销。

(三)超指标外业务招待费，普通不予开支，如有特殊状况，须经总经理审核加签，董事长批准，方能报销。

第五条福利费、医药费开支原则及审批

(一)在未实行医疗保险制度此前，职工本人医药费可按公费医疗待遇，凭区级以上医院发票实报实销；暂时工凭区级以上医院发票报销50%。

(二)公司职工已办理独生子女证子(女)凭区以上医院证明享有医药费待遇，没有办理独生子女证，只准一种孩子享有医疗费全报待遇，别的子女享有半费待遇。职工无职业父母凭以上医院单据报销一半医药费(家属名单由人事部门核定)。

(三)职工子女学杂费，凭有效发票，经人事部经理签认，财务部经理审核，予以报销。

(四)煤气瓶购买费凭有效发票一次性报销200元，夫妻双方在我司系统工作，只能报一方。

(五)其她福利及医药费开支，50元如下由财务部经理批准，50元-500元由总会计师批准，超过500元开支一律报财务部总监批准。

第六条其她费用开支原则及审批

(一)属生产经营性各项费用，元以内凭税务部门正式发票，先由经办人和部门经理签名后，报分管领导批准，然后送财务经理审核报销。超过元以上须报财务总监批准。

(二)属非生产经营性各项费用，元以内按第六条第一款执行，元-5000元，报财务总监批准，超过5000元报董事长批准。

第七条补充阐明

如经费开支审批人出差在外，则应由审批人订立指定代理人，交财务部备案，指定代理人可在期间行使相应审批权力。

七、财务分析撰写规定

总则

第一条为了规范公司财务分析内容和格式，全面揭示经济活动及其效果，切实发挥财务分析在公司管理中作用，特制定本规定。

第二条本规定适应于本集团所有核算单位，涉及独立核算单位和单独核算单位。

重要经济指标完毕状况

第三条各项指标数值计算填列。

(一)各指标计算口径和格式按附表一和公司财务分析表进行。

(二)表中筹划数指各公司每年度承包指标数。

(三)工业公司应揭示工业产品销售率及上年同期对比增减水平。

(四)投资收益率指标只限于年度分析填列。

财务状况分析

第四条生产经营状况分析

从产量、产值、质量及销售等方面对公司本期生产经营活动作一简朴评价并与上年同期水平作一对比阐明。

第五条成本费用分析

(一)原材料消耗与上期对比增减变化状况，对变化因素作出分析阐明。

(二)管理费用与销售费用增减变化状况(与上期对比)并分析变化因素，对业务费、销售佣金单列分析。

(三)以本期各产品产量大小为根据拟定我司重要产品，分析其销售毛利，并依照详细状况分析减少产品单位成本可行途径。

第六条利润分