MMOG-LE-第4版-学习资料

MMOG/LE第四版发布的目的是提供一个对MP&L的绩效及性能等方面进行综合评估的审核工具。MMOG/LE审核工具能够使全球汽车供给链范围内的企业对其供给链的能力及性能进行综合评估。

MMOG/LE第四版的主要修正点是从“完成版”MMOG/LE审核内容中提炼开发了“根底版”的MMOG/LE，旨在帮助层级供给商更好地审核其次级供给商。

“完整版”MMOG/LE第四版包含了197条审核条例。“根底版”MMOG/LE第四版是在同一文件中，通过提炼“完整版”MMOG/LE〔4〕条例而获得的子集版本。

MMOG/LE审核工具既能被企业内部作为持续的改进工具，或对外作为客户要求。然而，无论用在何处，企业必须要与客户确认是使用“完整版”或“根底版”哪一版本。

MMOG/LE审核工具是一份Excel形式的文件，会自动计算企业全球MMOG/LE的得分并生成差距分析。

现在，第四版MMOG/LE仅有英文版发布。其他语言版本将陆续于2014年内面世。

第三版MMOG/LE现有英文版、西班牙语版、葡萄牙语版、中文版、韩文版及俄语版可提供。这些语言版本的MMOG/LE〔3〕将连同其英文版一起发送给客户。第三版MMOG/LE将持续提供至2015年5月。电脑及处理器最低系统要求：

请注意，使用微软excel/office软件并非是对于电脑本身的最低要求。例如，使用Office2007/2010/2013才是所列的最低要求。

首次使用，必须开启宏来解锁MMOG/LE评估。Excel2007版或更新版本需要宏进行正常运作。宏的平安性设置位于信任中心。然而，如果您的电脑为工作电脑，您的系统管理员可能已经改变了默认设置以防止任何人对电脑进行设置更改。

1)

点击微软Office，然后进行选择。2)

点击信任中心，信任中心设置，然后进行宏设置

保持并关闭此文件，再重新翻开文件。当弹出平安警告窗口时，选择“启用宏”。按提示操作，文件即可被使用。

使用Office2007-

运行excel文件的最低系统要求：电脑及处理器：500MHz处理器或更高配置

内存：存储器512Megabytes(MB)或更大配置

硬盘:至少2GB的可用硬盘空间

显示：1024x768分辨率操作系统：WindowsXP配ServicePack3〔补丁包3〕或更新操作系统使用Office2010-

运行excel文件的最低系统要求：电脑及处理器：500MHz处理器或更高配置

内存：存储器512Megabytes(MB)或更大配置

硬盘:至少3GB的可用硬盘空间

显示：图形硬件加速需DirectX9显卡，及1024x768或更高分辨率

操作系统：WindowsXP配ServicePack3〔补丁包3〕或更新操作系统

使用Office2013-

运行excel文件的最低系统要求：电脑及处理器：1GHz处理器或更高配置

内存：存储器1Gigabyte(GB)

或更大配置

硬盘:至少2GB的可用硬盘空间

显示：图形硬件加速需DirectX10显卡，及1024x768或更高分辨率操作系统：Windows7或更新操作系统MMOG/LE:汽车行业物流管理手册

无论是国外公司在中国设厂，选取中国制造企业作为其外乡供给商，还是中国外乡企业进入国际市场，在全球汽车行业发生了重大变革的今天，它们都面临着一个共同问题：在强化产品性能的同时，如何满足汽车行业的全球管理标准。不了解全球行业标准，中国企业只能处处受到束缚，处处碰壁，处处受到压制，而却不知原因和解决方案。为此，了解、熟悉、掌握行业全球标准，是中国外乡汽车制造业面临的一个重要问题。

在众多标准中，FORD公司的Q1质量认证独树一帜，成为汽配企业的质量保证的一面旗帜。获得FORD公司Q1认证的企业，很容易成为其他各大主流OEM厂商的配货供给商。而在Q1认证中一个非常关键的需求就是MMOG/LE认证。

另外，目前世界各大主流OEM厂商在选择其外乡供给商时，每家厂商都有一套独立的评价标准，而这些标准中，有大局部内容，都是相同或类似；从而导致为其供货的汽配企业疲于奔命，被反复重复考评，浪费大量的精力和时间，却在做许多重复工作。同时，近年来，汽车行业整体利润下滑，汽配企业更希望至少在行业内能够统一审核标准，节约时间、节约本钱，少作无用功。

为此，欧洲Odette和北美AIAG两大汽车协会，共同创立了一份全球性文件，即MMOG/LE。

MMOG/LE〔MaterialsManagementOperationsGuideline/LogisticsEvaluation,

简称MMOG/LE〕，是一套广泛在物流管理/物流评审中所使用的营运实践和程序，是一项对供给商物流进行标准管理的认证体系。虽然是由汽车工业成员所开发，但同样适用于汽车业以外的行业。

全球MMOG/LE

体系的目标，是为所有业务成员〔内部的和外部的〕，制定一份能够使用的共同物料方案和物流评审；能够开发并优化物料方案和物流持续改进方案，然后让花费在这些活动上的时间带来更大的价值；为汽车供给中的产品和效劳供给商，建立一个物料方案和物流系统的架构；同时，期望作为将其推动企业持续改进方案标杆活动的根底，看作物料方案和物流过程的“最正确实践准那么”。

目前，FORD，克莱斯勒等公司已经在北美推行MMOG/LE认证，要求其供给商必须在两年内通过MMOG/LEA级认证。并且，FORD和克莱斯勒已把其引入到中国，要求其中国供给商近期逐步推广MMOG/LE认证，以便使中国的企业与国际标准看齐，实现汽车供给链管理全球化。MMOG/LE体系介绍

就其实质而言，全球MMOG/LE体系为产品和效劳供给商的物流管理系统建立了不可或缺的根本架构。它为物流程序提供了准那么，以推进持续改进方案的执行。这不只是对公司内部，在外部也可作为对供给商的开发工具。

在汽车行业，MMOG/LE体系面向的是整个汽车供给链的物料管理。

MMOG/LE是通过自评估来标识企业内部流程与行业基准间的差异。同时借助积分卡来帮助企业权衡与标准间的差异，从而帮助企业改善操作。因此，我们首先介绍MMOG/LE的自评估范围。MMOG/LE自评估范围

MMOG/LE的自评估范围共包括6章，206个标准，通过自评估方式，帮助企业寻找到物流管理方面的问题，并通过解决这些问题，实现企业物流管理改进。这6章内容，包括了企业有关物料管理的各部门业务操作，分别为：策略与改进、工作组织架构、生产和能力方案、客户接口、生产和产品控制、供给商关系。针对MMOG/LE自评估范围的六章内容，每章又分别由不同的明细子章节构成，各子章节彼此间互相依托，互为根底，形成金字塔结构，共同构成MMOGL/LE的理论框架。策略与改进策略与改进以供给链开发为根底，通过相应的行动方案的实施，进而持续改进，最终到达企业设定的愿景和目标。工作组织供给商为满足客户的要货需求，而必须的工作环境、人力资源，并通过合理资源规划，实现物流顺畅不延滞。要注重组织的过程、组织的程序、资源规划，以及工作环境&人力资源。生产和能力方案生产和能力方案以客户的需求为根底，考虑本企业的生产方案、能力方案是否满足，从而确保物料能够按照客户的要求，及时装运、发送。确保产品实现、产能规划、生产方案、系统集成。客户接口客户接口主要描述以客户满意度和反响为根底，协调企业的装运和运输流程，在管理产品包装的同时，实现与客户的信息沟通。包括沟通、包装和标签、装运、运输、客户满意&反响。生产和产品的控制生产和产品控制描述了物料追溯性、产品工程变更、物料库存管理，以及物料准确标识等业务流程。包括物料识别、库存、工程变更的控制、可追溯性，库存业务流程管理中，应兼顾调整供给商和客户的“淘汰”存货，即那些受工程变更和方案变更影响而被淘汰的库存。同时，要有持续评估和优化库存缓冲量的过程。最后库存管理必须拥有可以及时的识别和安排缺陷的/废弃的物料的解决方案，此方案必须确保缺陷的/废弃的物料被隔离和适当处置，如返工或报废；要管理所有工具的使用寿命，以确保在所有生产阶段的客户要求；当产品或流程已不同于当前已批准PAP状态的时候，必须利用流程以获得顾客对于偏离许可的书面授权。供给商关系供给商关系中，在实现供给商评审的根底上，对供给商物料接收、物料运输、包装流程等实现管理。通过在供给商、分销商和物料公司之间有效的沟通，完成供给商选择，制定物料方案。包括：供给商选择、物料方案和物流协议/指南、沟通、包装和标签、运输、物料接收，以及供给商评审。明细规那么权重分配自评估范围的六章内容，每章又划分成不同的细节，对这些细节分别提供不同的规那么，来进行考评。每一项规那么，罗列出评估的原因，根据规那么的重要程度，进行不同的权重划分，从而形成完整的MMOG/LE体系结构。假设要到达FORD公司的Q1认证，那么企业实施MMOG/LE时，必须到达A级认证。MMOG/LE自评估目的在于帮助企业查找出物流管理不顺畅的地方，然后制定整改措施，消除隐患。因此，MMOG/LE对于每一个评价规那么，都详细说明其含义，欲到达的状态。通过企业自评估，分析当前状态，与标准期望状态进行比较，进行差异分析；对差异问题，提出行动方案，设定相应的完成时间、责任人和为此而花费的本钱。以此循环往复，实现企业持续改进。MMOG培训-MMOG/LE评审工程的实施作为一个评审工程，MMOG/LE认证过程是一个不断持续改进的过程，周而复始，循环往复，使企业的今天与昨天相比，每天都在不断提高。作为一个持续改进过程，MMOG/LE的实施主要由管理者支持、成立小组、自评审、差异识别、设定目标、开展行动方案、进程测量、评价有效性、持续改进9步构成。实施MMOG/LE常见的问题由于MMOG/LE规那么中，要求企业需首先实施ERP系统，EDI，条码管理等系统，因此实施MMOG/LE过程中，按照问题出现的频率，汽配企业经常会在以下几方面无法满足OEM厂商要求：客户公司条码标签不正确；

客户公司整个供给链无法实现电子交流的需求；

客户公司缺少车间管理控制；

客户公司缺少FIFO控制；

客户公司防止装运差异的控制，包括装运滞后检验；

客户公司ASN数据不能自动创立；

客户公司对插单的响应；

客户公司存储库位标签缺乏；

客户公司EDI应用，包括与MRP集成；

客户公司关键操作系统衡量，无法被高级管理部门追踪。MMOG培训-实施MMOG/LE的效益作为全球物料管理运作标准，MMOG/LE可以帮助供给商通过改善检测、发现自身的问题，而在整个供给链得到开展。实施MMOG/LE所产生的效益，表达在内部和外部两个方面，对内部而言：客户公司通过实施MMOG/LE认证，可有效地帮助企业评估本企业物料管理系统，发现物流过程中潜在的危险，发现业务流程改善的时机，并为由此制定的相应的行动提供根底；

客户公司改善内部生产方案：由于完善的物流业务操作管理，企业可以在部门级生产方案实现上大大提高；

客户公司节约本钱：MMOG/LE的实施，伴随着库存的减少，库存周转率的提高，以及库存准确率的增加，而由此产生的影响，就是企业本钱的降低；并有效改善供给商的准时绩效，从而使企业不必为此再做额外花费；

客户公司提升客户满意度：客户公司改善交货比率。对外部而言，可以：客户公司改善供给商的物流运作；

客户公司提高其交货准时率；

客户公司增强企业的竞争力；

客户公司为成为OEM厂家供给商提供参考；

客户公司为走向国际市场树立一面旗帜。MMOG/LE是一套专门针对企业物流管理的标准理论体系。其优点与重点在于帮助企业发现物料管理方面的缺乏，催促企业不断改进。因此，实施MMOG/LE是一个持续改善的过程。MMOG的目标，不仅在于帮助企业发现问题，更在于帮助企业不断与过去相比，持续进步。企业物流管理的改善，意义不仅在于企业本钱的节约；同时也有利地帮助提高竞争能力。MMOG/LE是中国汽车企业进入国际市场的必由之路，作为业内的企业应抓住机遇，在认识到其重要性的根底上，提前着手，总体规划、分步实施。市场留给我们的时间并不多，先入手者，先得天下。MMOG/LE培训

查看国际物流与后勤保障管理评估体系培训【学员获益】

1、了解、熟悉MMOG的具体内容；

2、了解全球汽车行业普遍采用的物流与后勤保障管理评估体系的要求；

3、学习自我开展内部MMOG评估与改进机制。

一、MMOG：内容解析：

1、MMOG介绍〔来源、目的、作用、意义〕

2、何为MMOG，MMOG的业务模式

3、MMOG具体内容详解：

第一章：策略与改进

1.1、愿景和策略

1.2、目标

1.3、策略、分析和行动方案

1.4、持续改进

1.5、供给链开发

第二章：组织的工作

2.1

组织的过程

2.2

组织的程序

2.3

资源规划

2.4

工作环境和人力资源

第三章：产能和生产的规划

3.1

产品实现

3.2

产能规划

3.3

生产方案

3.4

系统整合第四章：与顾客的接口

4.1

沟通

4.2

包装与标识

4.3

交运

4.4

运输

4.5

顾客满意和反响

第五章：生产和产品的控制

5.1

物料识别

5.2

库存

5.3

工程更改的控制

5.4

可追溯性

第六章：与供给商的接口

6.1

供给商的选择

6.2

物料方案和后勤协议

6.3

沟通

6.4

包装和标识

6.5

运输

6.6

物料接收

6.7

供给商评审MMOG简介导入培训MaterialsManagement

OperationsGuidelines-LogisticsEvaluation全球物料管理运行指南/物流评估什么是物流管理操作指南及后勤评审？为一种稳健的物流体系制定一份定义了其体系组成要素的指南，以管理汽车工业的生产性物料和信息的流通。该指南用于协助组织开发实施一个世界级的物流筹划和后勤管理体系。这是一种有效实施的工具，能够帮助组织内所有物流筹划和后勤过程的持续改进。

物流管理操作指南及后勤评审的要求是什么？建立一个在整个产品生命周期〔包括初期的产品开发阶段、前期的制造阶段以及后期的后市场/效劳阶段〕内供给商及及其顾客都可以使用的通用的物流筹划及后勤评审系统。(从客户需求—自己实施—对供给商的要求)对物资筹划及后勤的执行及能力提供一个全面的自我评估。确定目前状况及最正确实践的基准推动持续改进通过对供给商绩效的评估及提升来促进供给商的开展。收益

减少前期准备时间及供给链本钱在供给链所有层级中更有效的产品及信息的流通。在持续改进中提升客户满意度可靠的交付建立一套物流实践上的共同定义，以促进贸易伙伴的有效沟通目标

所有业务伙伴可共用的物流筹划及后勤评审开发并优化物流筹划及后勤的持续改进方案供给商交付绩效的改进识别“最正确实践的准那么”关注等级

评价方法

F1如果无法满足该要求，组织的竞争力将受到负面影响。F2如果无法满足该要求，顾客满意度和组织的绩效将受到严重的影响。F3如果无法满足该要求，将存有与顾客之间运营中断的高度风险，并且在短期内会产生额外的本钱。F3是最基本的要求3530%F2有效性和效率7543%F1提升企业竞争力9627%V3V4FullV4BasicF3是最基本的要求3530%3429%3444%F2有效性和效率7543%8348%5951%F1提升企业竞争力9627%8023%136%V4变化点

评价方法评分/加权方法任何对F3问题的不符合都将导致整体评分结果

处于C等级，因为这是

关键的能力等级。每一个问题都要乘以一个加权系数： F3=高〔每个乘以3分〕 F2=中〔每个乘以2分〕F1=低〔每个乘以1分〕 共计206个条款A等级定义：组织符合了所有关键标准并能证明设施内使用的物流管理过程为最正确实践。为支持持续改进，应当考虑开发执行方案以消除任何残留的未能符合的标准。(供给商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准)。1)符合所有的F3标准2)不符合的F2标准少于6条总分90分或更高。〔不符合项：F3=0F2≦5F1≦25〕评分/加权方法B等级定义：供给商在许多领域的缺乏，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力，应该采取行动方案，并且该纠正措施应该不需要太多的时间〔3个月或更长时间〕来实施。1〕符合所有的F3标准2〕不符合的F2标准为6到12条3〕总分在75-90之间。〔不符项：F3=0，F2=6~12，F1≦63〕C等级定义：组织在下面几处关键标准中存在缺陷。应当立即制定执行方案并及时实施，确保缺陷不会对客户造成严重的或长久的问题。1)不符合任意一条F3标准

2)不符合的F2标准超过13条

3)总分低于75分〔F3=1或F2≥13或F1>63〕评分/加权方法每一个问题都要乘以一个加权系数： F3=高〔每个乘以3分〕 F2=中〔每个乘以2分〕F1=低〔每个乘以1分〕 共计197个条款A等级定义：组织符合了所有关键标准并能证明设施内使用的物流管理过程为最正确实践。为支持持续改进，应当考虑开发执行方案以消除任何残留的未能符合的标准。(供给商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准)。1)符合所有的F3标准2)不符合的F2标准少于10条总分90分或更高。变化点V4Full评分/加权方法B等级定义：供给商在许多领域的缺乏，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力，应该采取行动方案，并且该纠正措施应该不需要太多的时间〔3个月或更长时间〕来实施。1〕符合所有的F3标准2〕不符合的F2标准为10到15条3〕总分在75-90之间。C等级定义：组织在下面几处关键标准中存在缺陷。应当立即制定执行方案并及时实施，确保缺陷不会对客户造成严重的或长久的问题。1)不符合任意一条F3标准

2)不符合的F2标准超过或等于16条

3)总分低于75分评分/加权方法每一个问题都要乘以一个加权系数： F3=高〔每个乘以3分〕 F2=中〔每个乘以2分〕F1=低〔每个乘以1分〕 共计106个条款ZA等级定义：供给链管理的根本面在正确的地方，组织展示了过程控制和持续改进成就的证据。然而，如果公司的最正确实践已经到达，为了完全了解MOG/LE，其评估的完整版本应该去完成。1)符合所有的F3标准2)不符合的F2标准少于10条不考虑总得分。变化点V4Basic评分/加权方法ZB等级定义：虽然大局部的供给链根本面被展示，组织在内部表现的有效性方面有所妥协并且可能影响满足可能的能力。行动方案应该被开展并以时间表的形式执行去满足业务和客户的要求。为了完全理解风险的等级和改进的时机，建议组织完成评估的完整版本。1〕符合所有的F3标准2〕不符合的F2标准为10到15条不考虑总得分。ZC等级定义：组织在供给链管理的一个或者多个关键局部有缺乏。这种状况对客户产生中断的高风险，并且展示了运用目前供给链战略所带来的有效性和内部控制的缺失。管理层承诺将及时制定，优化和执行行动方案来防止严重或者拖沓的问题。1)不符合任意一条F3标准

2)不符合的F2标准超过或等于16条

3)不考虑总得分。供应商管理评分是否影响生产(3)库存储备(1)紧急订单响应程度(2)服从管理(2)退补货支持(1)新技术推进支持（1）供应链得分是/否得分E得分F得分G得分H得分I得分J得分供应商交付评分到货时间(3.5)到货量差(3.5)包装标识异常(2)交付操作异常（1）交付得分扣分A扣分B扣分C扣分D10-扣分供给商绩效评分细那么重点还是要看物流交付在客户端的实际表现学习方法和重点：1.按客户需求—公司实施---对协力厂的要求理清学习思路2.PDCA3.过程方法4.边学习边思考符合与改善点.特别关注F3项5.观念的转变，同TS一至，MMOG强调预防、精益生产，减少变差和浪费1、战略和改进愿景和战略目标*测量，分析和措施方案持续改进供给链开发本章节共34个提问，F3=4项，F2=21项，F1=9项。V4Full本章节共29个提问，F3=4项，F2=17项，F1=8项。V4Basic本章节共11个提问，F3=4项，F2=7项，F1=0项。1.1愿景和战略

组织有一个文件化的物料方案和物流〔MP&L〕的愿景和战略。为什么?为了物料方案和物流运作有效、切实可行，需要认识到物料方案和物流过程是营运过程中很重要的一个环节，同时需要获取足够的资源。深谙长期开展战略是员工愿意一直为组织工作并积极发挥主观能动性工作的一项条件。关键是公司将来要变成怎样，是公司整体战略和愿景的根底局部。F2:4组织有一个文件化的物料方案和物流〔MP&L〕的愿景和战略。

1)F2拥有一份关于阐述物料方案和物流职能原景的正式文件.例1:物流愿景例2:公司中长期规划例3:短期方案

可用WORD或EXCEL的格式文件

2)F2拥有一份关于阐述为改进物料方案和物流愿景的活动战略的正式文件.例:为到达愿景的实施方案分解到相关部门的指标的文件(工作目标)相关部门的实施方案，负责人组织有一个文件化的物料方案和物流〔MP&L〕的愿景和战略。1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略

3)F2MP&L愿景和战略是组织的整个业务目标，包括客户的需求及持续改进方案的根底局部。例：公司的方案是否与客户要求相关联例：实施方案的周期审核战略含客户的需求/周期评审/持续提升的内容。未达目标的原因分析与改进措施1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略

4〕F2MP&L和战略在组织内部得到所有员工的良好的沟通和理解。

公司愿景的培训记录(最好是全员/也可相关人员但物流人员必须全部培训)1.2目标*

有一个流程能够定义MP&L的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。为什么？目标帮助将战略进行量化和测量为部门和员工提供改进活动的优先重点关键的目标可能包括客户满意度、消除浪费、内部和外部的供给链绩效F3:3/F2:6/F1:1有一个流程能够定义MP&L的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。

1〕F2所有目标都是文件化的，可测量的并与组织的MP&L战略一致。例；目标分解例：目标量化/责任人分析客户的物流绩效需求而制定管理目标(类似工作目标或在工作目标中含这些指标)有一个流程能够定义MP&L的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。

２〕Ｆ２所有相关职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部做了明确的沟通。例：公司组织结构图。例：责任人分配。内部协调人，如何沟通、交流。

3〕F2高层管理者会在方案周期内对这些目标进行审查。目标的指标:在每月的经营例会或产销协调会议中进行评审审查记录或审查结果或会议纪要。有一个流程能够定义MP&L的目标。目标应当是在组织内部可以测量，沟通并被理解。1.2目标

组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。为什么？定义、收集并分析KPI帮助组织确定MP&L流程的有效性.识别需持续改进的区域

组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。1〕F3对客户的交付绩效都应得到规定和测量，比方：客户绩效评分，按照排程发货，发货有偏差。例：对客户交货绩效分析详细可参考客户的物流协议客户的交付绩效指标要清楚，同客户之间的物流协议签订情况，上面要求的指标是否都有达标。交付

2〕F3供给商交货绩效例：供给商交货绩效分析

原那么上要传递客户对我们公司的要求并要更严格制定指标。与供给商之间是否有物流协议，是否有定指标，指标是否有达标客户指标和供给商考评一致或更高供给商交货绩效衡量指标〔比方：准时交换、接收差异、ＡＳＮ精确度〕都必须得到规定和测量。组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。

3〕F3内部绩效衡量指标必须得到规定和测量，例如：依方案生产、劳动绩效、劳动有效性。内部是否有物流指标是否有定期检讨内部绩效衡量指标必须得到规定和测量，例如：发料或配料的错误率0/理货错误0。组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。

4〕F2组织职责范围内整个供给链过程中的所有环节的提前期〔LeadTime〕都必须得到规定和测量。〔包括实物和信息〕提前期(方案/采购/验收/制造/交货/运输/设备/工装等准备,考虑定单/在途/库存等)组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。所有指标都可以考虑与公司的QOS整合5〕F2规定MP&L流程绩效质量的关键绩效指标〔例如：错误/缺失文档，EDI系统的中止，EDI信息错误，包装和标签的错误〕。组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。质量月度报表与检讨改善方案 本钱6〕F2识别并测量MP&L流程的标准本钱〔例如：运费、劳动力、包装〕以及效率低下引起的超额支出的本钱〔例如：超额运费、超时、容器损坏〕。组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。

7〕F1将库存水平/库存周转率分解为原材料、在制品和制成品的数据，并进行独立的测量例：库存控制-成品/在制品/原材料/库存控制方案高于会本钱增加的改善方案.组织在MP&L流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标(KPIs)，以满足组织的业务目标和客户的要求。1.3测评、分析和措施方案

组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。为什么？根据目标来定期的评审并分析衡量标准对于监控进程和绩效是很重要的。必须监控、测量、分析ＭＰ＆Ｌ流程以证实一致性和有效性得到了持续改进。F2:5/F1:1组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。

1〕F2监控实际绩效与目标之间的距离，并定期经由高层管理层审查。类似目标检讨会议.公司可归纳入:经营例会、产销协调会议

2〕F2在规定时间里告知所有相关人员/职能部门绩效结果。会议记录发各部门和职能人员.组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。

3〕F2运用既定的结构化问题解决方法确定问题的根本原因，并防止供给链内问题的再次发生〔比方：物料、发货、物流、系统〕。行动方案G8D/趋势图/柏拉图/柱状图注意:分析各环节(客户/公司/公司各部门/协力厂等)组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。

4〕F1利用图例分析工具〔例如：Pareto曲线图)来展示历史数据和走势，以跟踪全程的重要区域。例：库存推移图对控制的关键指标(KPI)进行历史数据分析与监控(趋势图)/年度间/月度间/今天与昨天等比照管理.组织有一个流程能够定期监控、测量、分析MP&L的绩效以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。1.3测评、分析和措施方案

有一个流程用以记录、实施并验证MP&L流程内任何缺乏的预防和纠正措施的有效性。和管理层评审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序，为实现结果提供必要的资源。为什么 防止问题再发生，减少本钱，提高顾客满意度。关键是书面化的记录流程是一个更加可控的方式。有一个流程用以记录、实施并验证MP&L流程内任何缺乏的预防和纠正措施的有效性。和管理层评审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序，为实现结果提供必要的资源。1〕F2措施方案包括了对问题的描述、根本原因分析、预防和纠正措施、时间、指定的责任人、及任何另外需要的资源。由管理层决定预防和纠正措施的先后次序，提供需要的资源以解决每个缺陷。KPI是否达标？开展趋势？检讨会议记录？完整的定期更新的行动方案？改善方案执行的效果？2〕F2在每个行动方案之后会有一个纠正/预防行 评估，来确定方案的结果是否实现，是否需要采取进一步的措施〔比方：更新作业指导书〕，吸取的教训是否能应用于其它流程。改善行动方案完成后的效果验证.(PDCA循环)OK—可否运用类似问题或过程NG—新的行动方案责任单位、责任人、时间节点有一个流程用以记录、实施并验证MP&L流程内任何缺乏的预防和纠正措施的有效性。和管理层评审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序，为实现结果提供必要的资源。1.4持续改进有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供给链伙伴的MP&L流程的有效性和效率。为什么？需要在供给链内运用改进活动以便增加效率，减少浪费，降低本钱，提高整体的客户满意度。它的目标是在所有的供给链伙伴中形成一个持续改进的文化，从而保证得到的流程是精益、稳定且可持续的。系统的改善：ERP系统必须有：财务、生产方案、原材料的采购三模块。持续改进流程。客户反响意见。审核结果。F3:1/F2:3/F1:4有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供给链伙伴的MP&L流程的有效性和效率。

1〕F1在整个组织及供给链内的所有业务伙伴之间应有一个持续改进的流程。。持续改进的流程图:(公司内部/协力厂系统)此流程必须是管理者批准的.TS中有也可.比方<提案管理方法>

2〕F1组织的各级员工需要积极参与，并有足够时间以完成持续改进任务。在员工岗位描述书中明确持续改进的内容或指标.持续改进的观念或手法培训.---记录有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供给链伙伴的MP&L流程的有效性和效率。有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供给链伙伴的MP&L流程的有效性和效率。3〕F1组织有一个流程能鼓励员工及供给链的所有伙伴积极地参与到整个持续改进的方案建议活动中。如何表达全员参与？如何表示公司对全员参与的鼓励。提案采纳的标准？如何有效的奖励员工？员工提案形成一个闭环:采用否/效果/鼓励/标准化

1.4持续改进

有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。为什么？为了使组织保持竞争力并降低本钱，需要确认改进的具体地方。最小需求〔特殊客户的需求还将引进更多新的关键绩效指标〕有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。瓶颈分析各工序能力分析物料管理:原材料供给与交付/产能/运输/生产/收发货环节/库存量与空间/客户收货有相对瓶颈和绝对瓶颈的改善方案.1〕F3必须具备一个流程能够适当的识别并管理供给链内的瓶颈流程，把输出最大化的同时，确保对客户的生产和发货并未受到影响。2〕F2定期对生产批次/批量进行评估并相应调整以支持精益目标。生产批次批量/生产准备转换时间/产出时间内部生产全过程的方案与实际变异监控与改善。生产日报:班次、班产量、日产量可追溯性方案。有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。表达全生产过程:原材料投入-退料-加工-检查-入库-理货-出货—运输—交付(含工装/模具转换等)异常时的改善方案如生管检讨会议记录有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。

3)F2定期对生产准备/转换时间进行评估并相应调整以支持精益目标。有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。

4)F2定期评估产出时间并在可能的情况下提高。生产日报表，生产周期尤其是生产加工周期异常时的分析与改善方案有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。5)F1使用周期盘点用于测量并改进实物库存记录的精确度减少库存调整和／或实际库存盘点的需求。定期库存分析原材料/半成品/成品/呆料的库存量和周期。购入量/实际/差异/目标的分析.(看板或系统〕提升库存周转次数1.5供给链开发有一个流程能够持续开展供给链内所有伙伴之间的关系。为什么？一种稳固和成功的关系需要相互的信任和理解。供给链的优化依赖各个组织的共同合作。流程应当考虑到客户的期望以及团体责任的各个方面，比方：社会的、环境的、经济的、法律方面的要求。检查新业务、新技术的引用情况，回应市场状态，提升竞争力。F2:3/F1:3有一个流程能够持续开展供给链内所有伙伴之间的关系1)F1对于所有供给链伙伴的持续开发，组织有一个文件化的政策。金字塔图/ABC基准分析/SWOT分析关注:本钱/交付绩效/质量/效劳/业务良等不同的级别管理方式投入的资源会有差异2〕F1具备文件化的流程和措施来和所有供应链伙伴一起实施持续开发政策。例：各方行动方案-供给商/本公司在前面分析根底上制定业务策略和采购策略.(行动方案)有一个流程能够持续开展供给链内所有伙伴之间的关系3〕F1使用正式的分析方法来评估所有供给链伙伴〔比方：SWOT分析，基准分析〕。 结合公司的MP&L战略分析在前的方案:含如何发挥优势形成业务网络图(客户 和协力厂区域网络图)/制定满足客户的供货周期 缩短与竞争优势,提前采购期防止协力厂缴货风险有一个流程能够持续开展供给链内所有伙伴之间的关系1.5供给链开发有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。为什么？理解、沟通并满足其它职能部门的需求是开展内部关系的关键因素，从而达成业务目标，最终提高内部的客户效劳。在一个常见的组织中，其它职能部门可能是既是内部客户又是供给商。1.5供给链开发

有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。

目的适用与外部客户相同的方法对待内部客户提高内部客户满意度

证据内部客户测量内部客户抱怨内部客户满意度流程文档内部客户指标/停机时间有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。1〕F2有一个流程能够识别、记录、并沟通内部客户及供给商要求。内部客户考评指标？在物流和物料方面公司内部不同的部门和工序间的不同要求是否明确？是否有对应的考核指标？2〕F2内部客户满意度受到监控、测量和分析〔比方：ＫＰＩ、内部客户调查〕内部客户是否有制定满意度指标？是否认期衡量？如果不满意是否有可执行的措施？例：内部客户指标-Downtime(停线/停机)形成评价的方法---指标可量化分析并让部门或工序员工理解(培训)有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。3〕F2有一个流程能够持续开展与内部客户与供给商之间的工作关系，该流程的进度受到定期的评审。(对战略下的目标工程和指标及内部需求)提供培训记录/会议记录/定期评价或审查记录. 客户的要求是否有在内部进行分解并在内部进行传递？有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。2、工作组织组织的流程组织的程序资源方案*工作环境和人力资源*本章共30个条款，F3=2项，F2=7项，F1=21项。V4Full本章共35个条款，F3=3项，F2=9项，F1=23项。V4Basic本章共17个条款，F3=3项，F2=7项，F1=7项。2.1组织的流程设施具备一个有组织的结构，能够识别并适当的关注供给链流程的重要性。为什么?清楚的理解组织的结构和流程最终是为了实现顾客满意组织的战略和目标持续改进F1:4设施具备一个有组织的结构，能够识别并适当的关注供给链流程的重要性。

1)F1需要有一个成文的组织结构图以保证对整个物料MP&L流程的适当关注和保证整个MP&L流程资源。提供组织机构图，组织架构中物流与供给链部门的职责描述，总经理批准设施具备一个有组织的结构，能够识别并适当的关注供给链流程的重要性。２〕Ｆ１需要有一份描述整个ＭＰ＆Ｌ流程的信息流程的文件〔例如：流程图〕，包含与其他职能部门及其他业务伙伴各方之间的联系关系。信息流动的流程图。公司从接到订单到生产方案最终传递到分供给商是如何进行信息流传的要有文件描述清楚。供给商、客户的联系名单。联系方式至少三种以上。

3)F1需要有一份描述整个MP&L流程的实物流程的文件〔例如：产品流程图〕，包含与其他职能部门及其他业务伙伴各方之间的联系关系。产品流程图原材料--运输过程--工厂内部流转--交付等。与那些部门和供给商关联。设施具备一个有组织的结构，能够识别并适当的关注供给链流程的重要性。

4)F1需要有一份适当的文档控制流程(如TS16949中所规定的那样)按公司TS16949的文件控制程序执行设施具备一个有组织的结构，能够识别并适当的关注供给链流程的重要性。.具备一个文件化的流程，包括客户接口、内部生产、供给商接口以及供给链内的所有其它伙伴。为什么?培训、标准化2.2组织的程序F2:2/F1:2具备一个文件化的流程，包括客户接口、内部生产、供给商接口以及供给链内的所有其它伙伴。1)F2组织应有程序，它受到定期的评估、执行和评审，保证其与MP&L的愿景、战略、目标和流程一致。实现物流战备目标的执行方案，目标发生变化时的及时调整方案。公司战略、目标管理方法包含含物流与物料。2)F2组织拥有所有有关MP&L流程的客户接口的成文的组织的程序文件。〔例如：物料和物流协议、客户订单计划、库存控制、包装程序及运输管理〕。如何接收客户的订单如何在公司内部进等传递？如何了解客户对物流的要求和包装方法的要求如标识、车辆等的要求？如何满足这些要求？有流程明确规定？客户层面的程序文件。〔客户订单管理，库存控制，包装程序，运输管理等〕具备一个文件化的流程，包括客户接口、内部生产、供给商接口以及供给链内的所有其它伙伴。3)F1组织拥有所有有关MP&L流程的组织内部层面的成文的组织的程序文件。〔例如：装配和生产方案、物料搬运、库存控制和包括维护、维修和运行在内的盘存的仓储管理。半成品/成品库房管理方法/客供品管理方法./外地仓库管理方法.财产管理方法(含盘存管理)设备维护保养管理方法等具备一个文件化的流程，包括客户接口、内部生产、供给商接口以及供给链内的所有其它伙伴。4)F1组织拥有所有有关MP&L流程的供给商及其供给链伙伴层面的成文的组织的程序文件。〔例如：合作伙伴绩效评估、物料的接收、库存控制和需求计算〕。二级供给商管理，相关协议、绩效考核方法等公司与协力厂在物料方案和物流的管理方法或流程图客户对供给商绩效指标必须更严格地传递到协力厂.(例如对供给商平安库存的要求库存)

具备一个文件化的流程，包括客户接口、内部生产、供给商接口以及供给链内的所有其它伙伴。 2.3资源方案*具备一个流程以确保拥有足够的资源，并保证资源的可利用性和灵活性。为什么?

必须优化资源〔比方：员工、设备〕，使他们符合ＭＰ＆Ｌ运行的所有要求。企业有责任按客户需求提供所有等级员工相应的个人福利〔比方：小时工、薪水工、临时工〕。

F3:2/F2:3/F1:2具备一个流程以确保拥有足够的资源，并保证资源的可利用性和灵活性。1)F2组织有能力按照客户的要求调度其人力资源以管理和平衡生产负荷。〔例如：灵活的工作协议、顶峰工时、缺席处理和根据行业性质不同制定不同的作息时间安排〕。表达人与生产的结合，能源、能力方案〔产能情况，人力资源的分配情况、生产扩线方案、仓库扩建方案、外协加工方案等〕机动的作息时间，灵活的用工协议。考勤管理方法/请假管理方法/外包劳务协议人力:月度规划/产能班次 2)F2组织需要定期或在关键事件时〔比方：新的产品生产、客户需求的重大变更〕审核以保证足够的资源〔例如：空间和设备〕在整个物料方案和物流流程中被合理地分配。产能。结合客户要求确实产能方案，设备能否满足客户要求。产能提升方案，定期审核产能的空间，设备保养，存储的状态。〔注：ＳＣＭ审核时，了解该供给商产能方案对相关客户的分配情况〕人力资源、设备的分配，如有要求那么在产销协调会议上应该有明确的提出。具备一个流程以确保拥有足够的资源，并保证资源的可利用性和灵活性。

3)F1超时加班不能作为解决人力缺乏问题地长期解决方法.提供加班记录〔是否长期超时加班〕具备一个流程以确保拥有足够的资源，并保证资源的可利用性和灵活性。2.3资源方案必须具备应急方案以保证当供给链发生方案外的事件时，供给仍可持续。为什么? 应急方案是为了防止供给链的崩溃〔比方：装配线停止、劳动力缺乏、财务压力、供给链平安〕，支持流程的恢复。应急方案应当是一个短期的方案，能够尽快地回复到正常的业务流程。必须具备应急方案以保证当供给链发生方案外的事件时，供给仍可持续。

1)F3组织的应急方案必须包含一个预先确定的方案,当发生紧急情况时,即实施这一解决方案.而且,这一职能系统必须定期进行测试和验证.应急方案、应急测试报告

2)F3必须对相关人员进行应急程序的培训对应急方案进行培训---培训记录必须具备应急方案以保证当供给链发生方案外的事件时，供给仍可持续。

3)F2有书面化并成为程序文件,以在所有可能的生产中断时能够识别其适当的措施和复原方案,包括对生产和数据的恢复(如:电脑/通讯的故障.工业争议.运输和生产的中断)。已发生异常后如何恢复与预防的程序文件.例：订单接收不到，ASN不能发出，如何联系SCM解决？必须具备应急方案以保证当供给链发生方案外的事件时，供给仍可持续。2.3资源规划当供给链发生任何事件或偏离时，有一个流程能够关注并就此事进行沟通。为什么? 任何可能影响正常生产的意外发生时，与上下流进行有效沟通。当供给链发生任何事件或偏离时，有一个流程能够关注并就此事进行沟通。1)F1有沟通流程〔比方正式的会议、报告〕能够对供给链的事件或偏差进行关注〔比方：排程变化、对延迟和中断的早期预警〕。提前预警，提前传递给客户或分供方生产方案偏离相关的流程。会议纪要；报告；制定行动措施解决方案2.4工作环境和人力资源*

2.4.1存在控制和改善工作环境的流程为什么?

人是组织的主要资产,管理人员有责任提供安全和健康的工作条件。该环境可以提供一个有效的平台供组织的各级员工有效交流。F2:2/F1:132.4.1存在控制和改善工作环境的流程1)F2组织进行定期的评审，保证其符合所有适用的平安和环境法规。IS014001/OHSAS18000的证书国家对环境管理、消防管理的一些法律法规和公司内部的程序文件。劳动平安管理方法/消防平安管理方法。组织进行定期的评审，保证其符合所有适用的安全和环境法规。2.4.1存在控制和改善工作环境的流程

2)F1管理者主动的承担提供和改进工作环境(如:5S方案.人机工程的原理)的责任.程序文件和相关记录：5S管理方法自开工装的设计和开发：自动化的改善(在物流方面)。人机工程、现场平安防护措施是否到位，管理层是否持续关注。2.4工作环境和人力资源在物料方案和物流职能中的角色和责任要有文件化的明确规定。为什么? 已清楚规定的角色和职责能够明确问题的职责，提高客户的满意度，降低冲突的风险，帮助人力资源部找到合格的候选员工。在物料方案和物流职能中的角色和责任要有文件化的明确规定。

1)F1岗位描述/技能衡量指标能够明确定义岗位职责，包括内外部的客户要求，并且MP&L内部对每个关键职能定期评审并更新。技能矩阵。岗位职责描述：陈述岗位的工作内容；岗位能力条件的要求；工作职责。定期按岗位进行技能评价/至少1年更新1次

2)F1所有重要任务都指定并全面培训了替代员工，当主要的员工无法执行其职责时替代员工还能够管理其工作流程。员工替代方案识别重要和关键岗位.有这些岗位的员工替代方案(可列一章表格)主管/接定单/方案员/发货管理员等/化学品库管员等.在物料方案和物流职能中的角色和责任要有文件化的明确规定。2.4工作环境和人力资源

有一个流程能够识别MP&L部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能。为什么? 理解组织的能力差异对于改进和支持客户特殊要求是很重要的，比方：客户系统、容器的管理、工程变更控制等。有一个流程能够识别MP&L部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能。

1)F1在MP&L部门中的各个岗位和职能所要求的能力，必须被识别并文件化。1、物流部组织结构图。2、每个岗位的岗位说明书，有对应的职责描述，必须涵盖哪些能力要求。

2)F1对MP&L部门中的每位员工和职能的目前能力水准，必须被识别并文件化。有一个流程能够识别MP&L部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能。1、员工技能矩阵图、技能评价流程图2、定期对员工能力的评估。能力目标是什么？员工目前的水平怎样？

3)F1存在程序能够将现况和必要的技能进行比较而得到差距分析，并基于这差距來识别培训需求；这程序被利用以成为对培训的建议并与员工沟通。有一个流程能够识别MP&L部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能。1、培训管理方法2、标识差异，获得差异〔技能矩阵〕；未到达要求的员工应获得哪些培训。3、培训需求调查表、年度培训方案

4)F1在MP&L的战略中已明确的定义了培训目标，这要让全员能够了解，以及受到管理者的重视和监督。有一个流程能够识别MP&L部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能。1、培训方案。2、通知文档。3、培训记录。4、培训反响。2.4工作环境和人力资源

对物料方案和物流职能中的每位员工，要有一份培训和开展的方案。为什么?一个灵活且有效的组织要求有胜任能力的员工来支持内外部的客户特殊要求。对物料方案和物流职能中的每位员工，要有一份培训和开展的方案。

1)F2有一个流程能够确保所有员工〔包括：新进员工、接替人员、后备人员〕获得足够且全面培训的资源。培训需求表/培训方案关注:替代人员和后备人员.培训需求。是否有人力资源来支持？培训方案中表达参加者、培训人员。

2)F1对每位员工都有其个別的培训和开展方案。组织应当通过内部、外部、行业网站、手册或者合同〔比方全球条款〕，定期评估新培训要求。对物料方案和物流职能中的每位员工，要有一份培训和开展的方案。培训管理方法员工培训方案及培训记录规划有按岗位的培训系统方案；随着公司的业务更新相关方案也需要不断的更新。新员工入职培训方案记录，在职培训的方案记录；

3)F1记录培训和开发方案并定期进行修订〔至少一年一次〕。对物料方案和物流职能中的每位员工，要有一份培训和开展的方案。培训管理方法培训方案，版本号/更新时间4)F1在员工和管理者之间有一个监督培训有效性的流程，并相应地制订方案。培训效果的评价报告---呈管理者批示培训后的能力是否有提升对未达成要求的培训的改善方案.对物料方案和物流职能中的每位员工，要有一份培训和开展的方案。2.4工作环境和人力资源

具备一个流程来评估MP&L职能中，员工的鼓励和绩效。为什么? 经理应当对员工绩效提供反响以识别员工的成就，采取纠正措施当员工需要改进时。评估流程也是经理和员工共同讨论问题可能提高组织整体绩效的一个机会。具备一个流程来评估MP&L职能中，员工的鼓励和绩效。

1)F1组织的绩效和MP&L职能的绩效要定期的向员工传达。员工绩效管理方法员工绩效评估季度之星部门内的批评或表扬的会议记录部门员工绩效有与员工间进行沟通，优秀员工可以在部门内进行公布宣传

2)F1对员工进行每年至少一次的定期绩效评审，包括对其部门和组织目标的绩效评审。也可讨论专业开展的时机。

具备一个流程来评估MP&L职能中，员工的鼓励和绩效。员工绩效评估表，频次季度考绩的结果反响记录员工绩效沟通记录3)F1对于改进时机和在评审期间已被识别到的培训需求，具备一个流程能够对此结果制定措施方案。

具备一个流程来评估MP&L职能中，员工的鼓励和绩效。分析员工缺乏，改进方案。指明员工提高的改进方向。同员工间进行个人绩效ＫＰＩ结果沟通。3.能力和生产方案产品实现能力方案*生产方案*系统整合本章共23个条款，F3=7项，F2=2项，F1=14项。V4Full本章共27个条款，F3=7项，F2=5项，F1=15项。V4Basic本章共11个条款，F3=7项，F2=4项，F1=0项。3.1产品实现

组织的物料方案和物流职能必须正式的参与和批准产品实现流程。为什么?产品实现的每个阶段〔比方：报价、工程〕都涉及物料组织，确保供给链的问题得到了处理，每个生产阶段〔比方：样件铸造、预生产、生产〕都有零件可用。F3:1组织的物料方案和物流职能必须正式的参与和批准产品实现流程。

1)F3MP&L职能必须参与产品的实现流程以确保所有的物料方案和物流要求都得到处理，所有影响供给流程的变更都同步的得到方案，执行和沟通(比方：物料清单(BOM)、工艺路径、生效日期、供给商通知、排程、发货)。必须具备备用方案确保供给的持续性。新产品开发阶段物流工程师要参加工程工程小组名单，职责等3.2能力方案*

组织必须将它的资源与客户对于生产件效劳件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。为什么?方案系统的主要目标是查看是否足够满足客户未来的需求,以便及早发现可能影响满足客户需求的潜在问题.此审查过程必须在一定的方案时间段中进行.以便及时制定纠正行动,将对客户的影响减小到最低程度。F3:3/F2:1/F1:8组织必须将它的资源与客户对于生产件效劳件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。

1)F3基于所接收到的预测需求〔如：830/方案发布〕，必须比较现有资源和客户的需求间的差异，而且每周都要比较这种由客户提出的预测。与客户一同商定的能力方案量必须包括进能力方案流程中。时间周期是多久，有长、中、短期的产能分析报告吗？有同客户的需求间做分析吗？830文档。产能分析报告。差异比照。

2〕F3基于所接收到的发货要求〔如：862/DELJIT/发货排程，866/DELJIT/有顺序的发货排程〕，必须比较现有的资源和客户的需求，并审查此比较结果，比较每天由客户提出的发货需求。 862文档。交付分析。比较差异文档。〔862与交货情况比照。本企业发货记录与车间交货比照。三方物流与发货记录比照。交货差异分析。〕组织必须将它的资源与客户对于生产件效劳件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。

3〕F3必须具备一个流程告知客户当遇到热河任何重大的资源限制。有任何问题时需反响给客户，反响记录佐证资料？ 通知流程，反响流程。

组织必须将它的资源与客户对于生产件效劳件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。

4)F1MP&L职能的管理资源〔比方：接收、方案、发放〕及实际操作〔比方：卡车的装货和卸货〕，包括时间和本钱，它们受到评审并被包括在能力方案流程中。组织必须将它的资源与客户对于生产件效劳件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。物料方案、接收、发货的操作时间和本钱费用；运输周期,装卸货的时间和本钱分析？交付时装车的时间和本钱及送货到客户端卸货的时间和本钱的分析。它们受到评审并被包括在能力方案流程中。3.2能力方案

组织的产能方案流程要具有能力确保当接到产品批准流程〔ProductApprovalProcess,PAP〕的要求时能够及时的满足，以支持客户的要求。为什么? 组织的能力方案流程需要能考虑到生产、效劳以及对产品批准流程〔PAP〕的要求，以确保满足所有的要求。组织的产能方案流程要具有能力确保当接到产品批准流程〔ProductApprovalProcess,PAP〕的要求时能够及时的满足，以支持客户的要求。

1)F1PAP的要求包括在能力方案流程中并得到相应的安排。流程中规定，当发生冲突时，如何将PPAP零件的生产及交付置于优先级组织的产能方案流程要具有能力确保当接到产品批准流程〔ProductApprovalProcess,PAP〕的要求时能够及时的满足，以支持客户的要求。2)F1具备流程以确保当前零件供给的持续性〔比方库存缓冲量〕，为新零件或替换零件的开发、生产和评估提供足够的能力。新零件交付前如何与客户沟通，确认旧件平安库存3)F1定期举行跨职能PAP的评审以解决在满足客户要求方面的问题。参与人员应包括来自每个部门〔比方：排程、生产、物料控制、工程等部门〕的适当人选。工程变更会议纪要，相关职能部门参与；能满足和不能满足事项，如何通知客户组织的产能方案流程要具有能力确保当接到产品批准流程〔ProductApprovalProcess,PAP〕的要求时能够及时的满足，以支持客户的要求。3.2能力方案 能力方案流程包括对剩余零件的评审和管理。 为什么?对剩余零件的适当管理防止了不必要的本钱，比方采购和／或过度生产可能报废的物料。原材料、半成品、成品能力方案流程包括对剩余零件的评审和管理。

1)F1具备流程以确保有足够的交付时间用于整个供给链内运行变更和剩余零件的评审和沟通。工程变更流程表达对库存控制能力方案流程包括对剩余零件的评审和管理。2〕F1能力方案流程包括组织的构造和剩余零件的物流授权，以便生产方案系统不会生成超出客户要求的生产订单。生产方案系是否能满足最后一次交付是否按订单要求订购原材料，而不通过整包装订过量物料。系统本身是否有防呆纠错功能。假设没有，如何人工控制。3.2能力方案

3.2.4能力方案流程包括效劳件和备用零件的管理。 为什么?组织必须明确效劳／备用零件和常规的生产零件同样重要，应当对其管理以确保满足所有客户要求。对于那些汽车需要接受售后效劳的消费者来说，效劳／备用零件的可利用性也会将他们的不便减少到最小。售后件的生命周期的保障：产品升级换代旧产品作为售后效劳件如何保证旧产品能满足正常售后备件的需求。

1)F2效劳件／备用件的要求包括在能力方案流程中。3.2.4能力方案流程包括效劳件和备用零件的管理。停产车型售后件按时供货流程。如何保证售后件的供给。3.2.4能力方案流程包括效劳件和备用零件的管理。2〕F1效劳件/备用件的方案范围在客户对订单数量和频率的要求中有规定。如何确保方案与生产一致。部门之间的对接，方案与产量的数据分析。通知文档。订单追踪流程。3.2.4能力方案流程包括效劳件和备用零件的管理。3〕F1有一份文件化的书面协议，以确保对效劳零件／备用零件的供给〔如：最低订购數量、标准包装尺寸〕。书面文件保证售后件供给。3.3生产方案*

必须有一个流程用来制定生产要求的方案，并维护生产方案系统的参数。 为什么? 一个有效的生产方案流程需要用关键运行参数来整合客户的要求，以支持对客户的及时交货。得出的方案应当是现实的且可持续的。至少有ERP系统来做生产方案，不认可手工的来做生产方案F3:2/F1:6必须有一个流程用来制定生产要求的方案，并维护生产方案系统的参数。

1)F3在生成生产方案时，生产方案系统必须包括客户要求。 是否按需求制定生产方案。

2)F3生产方案系统必须集成一系列参数〔如：运送时间、提前期、存货水平、包装〕和内部的生产要求〔如：供给商的限制条件、废品率、作业准备时间〕。必须有一个流程用来制定生产要求的方案，并维护生产方案系统的参数。系统是否包含这些数据。是否认期回忆。〔存货水平。BOM，工艺路线。工艺路线的提前期。特殊包装要求，作业指导书。设备是否需要换模。报废率。〕制定生产方案的系统都要考虑1〕、2〕两个条款的要求，将相关参数设置在系统里，做方案时自动生产。必须有一个流程用来制定生产要求的方案，并维护生产方案系统的参数。3〕F1运行参数〔如：运送时间、提前期、存货水平、包装〕和内部的生产要求〔如：供给商的限制条件、废品率、作业准备时间〕。这些参数和要求的更新和整合需要手动完成。ERP系统(ERP系统参数一旦确认,修正过的数据自动执行,不可再由人工参与)ＥＲＰ数据与现场数据一致。必须有一个流程用来制定生产要求的方案，并维护生产方案系统的参数。4〕F1生产方案系统已与所有相关的内部〔比方：财务报告、发货、遵守时间安排〕和外部〔比方：供给商排程、主要物流提供商〕系统同步。

5)F1通过定期对生产方案系统和它的参数〔如：废品率、作业准备时间、批量等〕进行更新。必须有一个流程用来制定生产要求的方案，并维护生产方案系统的参数。着重系统数据更新:谁负责组织设置参数?参数定期审批流程?差异分析报告。解决方案。审批会签流程。更改流程〔更新路线图〕3.3生产方案

内部的生产方案流程通过使用拉动系统来支持精益制造，系统拉动会替换消耗掉的物流，从而调节制造流程中的物料流程。 为什么? 拉动系统是一种经济实用的方法，它能够简化计划流程、减少库存、缩短并控制货物从发出到交付的时间，改进现金流转。

内部的生产方案流程通过使用拉动系统来支持精益制造，系统拉动会替换消耗掉的物流，从而调节制造流程中的物料流程。1〕F1拉动系统〔Pullsystem〕的概念〔例如Kanban、min-max〕整合到车间生产方案的流程中。看板管理，生产现场，仓库的来料看板、发货看板内部的生产方案流程通过使用拉动系统来支持精益制造，系统拉动会替换消耗掉的物流，从而调节制造流程中的物料流程。2〕F1具备流程，该流程能使用拉动系统(比方：看板回路和批量)设计中的预告需求，并在适当的间隔评审参数。3〕F1拉动方案流程会触及供给商。3.4系统整合客户的订购信息必须被自动传送并整合至组织的方案和排程系统。 为什么? 直接的电子数据传送能够改进沟通的效率和速度，减少供给链内可能发生的错误。把数据中央化可以让相关职能对单个信息来源进行评估及使用，简化生产方案流程，促使决策的制定。F3:1/F2:1客户的订购信息必须被自动传送并整合至组织的方案和排程系统。1〕F3客户日程信息和内部生产要求必须自动整合到组织的方案和排程系统中，包括错误检查/确认〔比方：无效的零件号、采购单或客户现场，累计数量不符，不正确的客户设置〕。客户有EDI系统的那么必须有能力自动从EDI系统中获取到订单信息;如果客户没有EDI系统，那么只认可从客户信息交换系统中导出订单信息，不认可业务员凭经验的预测。3.4系统的整合

3.4.2当组织设定物料需求方案系统(MaterialRequirementsplanning,MRP)的时间时,要与预期的接收客户需求相一致.为什么? MRP系统应该基于客户所提供的最多现行信息来计算日程〔比方：生产、发货、供给商〕，确保及时处理了任何变更。3.4.2当组织设定物料需求方案系统(MaterialRequirementsplanning,MRP)的时间时,要与预期的接收客户需求相一致.

1)F2把最当前的客户要求尽快整合到物料方案流程中。如何保证所获得的订单是客户最新的订单。〔MRP运行的时间是否与客户系统更新时间一致？是否每天更新，更新时间是什么？订单评审会，生产检讨会等4.客户接口沟通*包装和标示

发货*运输客户满意和反响本章共42个条款，F3=11项，F2=15项，F1=16项。V4Full本章共37个条款，F3=11项，F2=15项，F1=11项。V4Basic本章共25个条款，F3=11项，F2=12项，F1=2项。沟通流程是由客户和供给商共同规定且同意的。双方应将沟通方式文件化且随时可用，完全运行且保持下去。为什么？每天的沟通方式应当得到充分的规定且文件化，以便说明角色和责任、期望、承诺，防止可能产生的误解和冲突。理想上的情况，沟通流程应当在物流管理和物流协议〔比方：AIAG/Odette全球物料管理和物流协议〔GMMLA〕〕中规定。

4.1沟通*F3:5/F2:2/F1:4沟通流程是由客户和供给商共同规定且同意的。双方应将沟通方式文件化且随时可用，完全运行且保持下去。如何保障沟通有效？保持同顾客间的沟通畅通。1〕F2有文件化的流程能够定义与客户沟通的等级、频率和内容。沟通流程是由客户和供给商共同规定且同意的。双方应将沟通方式文件化且随时可用，完全运行且保持下去。理解客户的要求，并定期评审同对应的人进行沟通。2〕F2理解了客户对MP&L的期望和要求〔比方：遵守日程、路线说明、ASN绩效〕，并对其定期评审，与适宜的人员沟通。组织同时要有一份相应的客户联系清单。联络清单用客户偏好的格式编写，并用客户偏好的语