DRGDIP 支付方式下医院成本管理的探讨

引言近年来，DRG/DIP支付手段的普及度相对较高，其在医院经营管理中获得广泛应用，对医院的项目收费模式加以转变，内控工作开展所涉及的手段有所改变，对医院成本管理与患者满意度造成一定影响。故而，医院应从成本管理方面着手，分析此种支付方式，提升管理质量，加快管理速率，掌握医院各项资源，统一对其进行调动，立足于患者，改善就医环境，提升医院服务水平，保护群众权益。一、DRG/DIP支付概述在信息化视域下，医院为提升自身的服务水平，对患者的支付便利性需求加以满足，愈加注重对DRG/DIP支付模式的应用，对项目结算方式加以创新，创建相对良好的就医环境，实现成本管控目标，对患者各项需求加以满足，使其对医院产生更高的信任度，以医院管理落脚点，为其信息化发展打下坚实基础，减少患者在诊疗方面所需花费的时间与金钱等，使得医院发展充满活力，提升其建设水平[1]。故而，医院应提升对这两种支付方式的认识程度，为该支付手段的应用做好铺垫。（一）DRG支付DRG支付模式的应用，从患者诊断方面着手，确定诊断模式，考量患者治疗手段，对病情进行评估，了解其复杂性等因素，立足于患者年龄，将患者性别等作为落脚点，确认患者住院天数等，对患者进行合理划分，促进不同组别的形成，并以组为单位，对医保支付标准进行确认，简化支付流程，使得工作人员可将更多精力投入到患者服务方面，提升患者就医水平。（二）DIP支付DIP支付模式的应用，会对大数据技术加以利用，考量患者疾病治疗方式，从患者疾病诊断方面着手，将二者视为相应的付费单位，深入分析住院医疗保险资金总额，对相应的预算加以控制，提升服务水平。与此同时，医保经办机构应充分发挥自身职能，遵循相关政策与法规，对定点医疗机构收治病例等加以分析，保证该病例处于结算期内，确定医疗机构参与结算分值，对患者住院医疗保险基金加以重视，保证分配合理性，提升医疗费用结算水平，保证医院成本管理工作的有序进行[2]。这两种支付模式的应用，将患者疾病作为相应的标准，以打包手段将患者住院天数、治疗手段与严重程度等数据纳入其中，明确支付结余，并将其视为医院的利润。若存在超出部分，应由医院自行支付，增强医院的成本节约意识，对医院员工工作积极性加以调动，使得不必要诊疗手段的运用概率有所下降，对医药开具予以关注，使其处于合理阈值内，减少资源浪费量。除此之外，医院可借助此两种支付方式，制定绩效考核标准，对预算分配方案加以调整，提升成本管理水平，满足医院建设需求，实现经营管理目标，为医院的长远稳定发展浇筑良好基础。二、DRG/DIP支付方式下对医院管理的影响DRG支付方式在我国发展的时间相对较短，最早在北京推出，并在医院试点中取得良好效果，为该支付方式的完善与普及带来一定契机，促进费用支付水平的提升，对医疗服务绩效进行有效评估，保证其对全部疾病谱的全面覆盖，提升不同版本之间的兼容性，建立相对统一的DRG分组框架，为该支付模式的应用提供助力[3]。与此同时，DIP试点工作的开展，以医保总额预算机制为依凭，考虑医保年度支付总额，从医保支付比例方面着手，对各医疗机构病例总分值点值等进行计算，将病种分值作为落脚点，着眼于相应分值点值，建立病历标准化支付体系，对原有的项目费用计算模式加以替换。以上两种支付方式的运用，对医院发展造成诸多影响，如医院内部管理与成本管理等，使得医院经营管理模式产生巨大变化，加大成本管理难度，使得医院发展面临诸多阻碍。（一）影响医院内部管理在DRG/DIP支付视域下，医院会从自身经营管理质量方面着手，对其与成本之间的关系进行平衡，加大成本控制力度，使得成本管理面临诸多挑战[4]。故而，医院应对患者治疗方案进行深入研究，明确各项治疗按要求，并在此基础上，对医疗服务体系加以完善，以患者为发展根本，提升服务品质，保障患者权益，满足患者各项需求，提升患者满意度，提升疾病治疗水平，使得患者恢复健康，并获得一定的结余，扩大医院的利润获得空间。与此同时，医院应从营运管理方面出发，对设备加以重视，在物资管理与调度中投注更多目光，提升管理工作集中化水平，统一调配设备物资，保证设备物资配置合理性，充分发挥各个医疗科室效用，提升病种管理成效，为诊疗手段的落实做好铺垫，推动成本管理的精细化建设。（二）影响医院信息化水平在DRG/DIP支付视域下，医院为提升自身发展水平，保障成本管理工作的有序推进，开展分析评估工作时，所需的数据量相对庞大，财务会计职能的履行难以充分满足相应信息需求，对成本管理相关信息进行分析，其不仅涵盖HRP与病案系统等数据，而且囊括物资管理与HIS收费等数据，各类数据信息共享水平的提升，有助于业务财务一体化体系的建立[5]。与此同时，相关人员会对数据深度加以挖掘，从医院整体消费成本方面着手，分析科室运行成本，探寻病种与项目所需耗费的成本，明确资源消耗情况，确认成本发生动因，明确成本管控点，并在此基础上，制定适宜对策，提升管控成效。（三）影响医院成本管理当前，患者在就医时，对公立医院的选择相对较多，提升公立医院运营管理成本。若医院仍是以传统的模式进行经营，其资金获得途径主要为日常诊疗收入，若医院将目光集中于自身经济效益方面，会增加患者诊疗花费，易导致就医难问题的出现。而在DRG/DIP支付视域下，可对医院过度诊疗现象进行管控，充分发挥财务管理的效用与价值，加大医疗科室管控力度，保障医院各项医疗资源的合理利用，实现医院成本管控目标。（四）影响医院收入在DRG/DIP支付视域下，医院在开展支付结算管理工作时，应对传统管理理念加以转变，积极创新结算方式，不再局限于传统项目结算方式，而是向患者结算方式转换，遵循相关政策法规，对各个打包病种支付标准进行确认，评估医保总预算额度，若出现高于相应标准现象，会进行全额偿付，制约医院收入水平的提升，对医院的发展造成不良影响。三、DRG/DIP支付方式下医院成本管理的探讨在DRG/DIP支付视域下，成本管理工作推进、相应模式等产生巨大变化，管理内容发生一定转变，为该管理工作的推进带来一定挑战。因此，医院应从创新方面着手，更新管理模式，对管理目标进行调整，提升资源管控水平，对成本分析路径予以改变，转换思路，更新成本核算方式，提升成本管控成效，使得医院发展愈加稳定。（一）资源配置转型在医院运行过程中，其开展成本管理工作时，主要目标是对医院各项资源进行统一调度管理，保证资源使用合理性，优化资源配置。若医院遵循传统的方式对各项医疗资源进行管理，其会对总体工作量进行分析，考量次均变化水平，考虑内外部环境与医院发展战略等因素，立足于医改方向，对医院收入成本进行评估。而在DRG/DIP支付视域下，支付模式的改革，使得医院收入渠道有所拓宽，成本预测模式产生一定变化，不再拘囿于科室工作量等方面，而是从科室病种结构方面入手，考量病组临床路径成本，确认相应的成本信号标准，进而提升收入成本预算管理成效。（二）成本管理目标转型医院在自身建设环节，为实现成本管控目标，不应过度追求成本降低，而应以质量与安全为基础，加大成本控制力度，保证其适宜性。在临床诊疗阶段，会从患者救治方面出发，提升救治成效，不可为了控费而对诊疗手段加以简化，以免危及患者安全。相关人员在开展成本管理工作时，若察觉其中存在的问题，如数据质量问题等，应积极与业务部门等进行沟通交流，探寻问题成因，对各部门予以调动，提升各部门配合度，建立行之有效的改进措施，为相应措施的落实打下坚实基础。（三）成本分析思路转型在DRG/DIP支付视域下，医院紧跟新形势，转换自身的成本管控目标，对相关数据进行调整，扩大数据收集范围，如业务数据等，将其财务数据进行对应，充分发挥数据的应用价值，建立财务业务一体化管理机制，加快各项信息交互速率，从数据结构与相应指标方面着手，对数据变化趋势进行评估，分析成本动因，提升数据挖掘深度，对传统成本价值分析理念加以摒弃，实现相应的管理目标。在此过程中，医院在开展成本分析工作时，不应将其视为财务部门的责任，而应扩展到全院，提升医院各部门与科室的参与项目，构建全员参与机制，保障相应管理措施的落实，提升成本分析准确性与全面性，为医院发展战略的改进做好铺垫。与此同时，医院应对成本分析重点进行确认，评估综合性资源配置决策，分析诊疗过程所消耗的成本，确认成本责任，提升分析过程细致性，保证数据全面性，提升数据应用价值。除此之外，成本分析工作的开展，可为医院运营管理决策的制定提供数据支撑，加快医院运行速率，提升管理体系细致程度，为医保部门定价做好铺垫，保证定价动态调整的合理性，提升医院与医保的协调性，将医院资源消耗控制在合理范围内，将医保支付作为相应的管控要点，为医院运行提供资金支持。（四）成本核算方式转型目前，若医院以DRG模式运行，在开展成本核算工作时，会直接将其作为病组成本，如卫生材料成本等，融入科室成本，对医疗服务项目进行分析，评估相应成本，考虑服务单元成本，提升成本核算水平。首先，对药品与卫生材料等成本进行计算时，可直接将其归于病组成本；在对病房与手术成本进行核算时，应以分摊的手段将其归于科室成本；在对医技检查成本进行计算时，可借助项目成本计算手段，简化计算流程，提升计算便捷性，借助信息化技术，对科室成本进行分析，考量病组成本等，提升成本溯源水平，保证成本动因产生清晰性。在此过程中，应对分摊方法进行确认，评估分摊参数筛选是否符合相应要求，以免对成本计算造成不良影响。与此同时，为提升项目收入解析水平，可对项目成本累加收入比法计划加以利用，确认其在科室收入中的比重，确定相应分摊系数，对科室成本进行分摊处理，使其进入到项目中，提升操作简易性。其次，在对作业成本法加以应用时，应注重对相应原则的遵循，即服务项目消耗作业，作业消耗资源，深化对医院医疗业务的了解，掌握相应的流程，了解医院财务数据，整合与梳理项目直接成本，分析成本产生的原因，在此基础上，对间接费用进行分配，提升计算项目间接成本分配水平，使得成本可归属性呈现清晰性特征。在科学划分作业环节，受其特征影响，划分难度相对较高，使得其对数据具有更高要求，即全面性与经济性，增加管理成本。再次，在运用点数成本法时，应从科室成本方面着手，遵循四类二级原则，对该成本进行分摊处理，对项目物资消耗等加以考量，如人力消耗与时间消耗，对医疗项目分项点数进行评估，促进项目比价关系的形成，提升各医疗项目实际单位成本计算水平。立足于此种计算手段，对比分析其与作业成本法，可知该方法在操作简便方面具有一定优势，可简化作业划分流程。在此过程中，为提升人力成本核算水平，应明确技术能力与风险系数的影响，保证人力成本核算合理性。为提升核算细致性，应注重调查工作的开展，确认各个项目的医生与护士的人数等，了解设备实际使用状况等，保证数据采集全面性，提升临床与医技科室人员配合度，通过信息系统，加快数据采集速率，保障核算作业的有序进行。最后，应从医院患者病案首页费用记录方面着手，确定相应的服务内容，对服务项目进行划分，遵循大类概括，逐层细化原则，促进不同服务单元的形成，对各服务单元费用进行计算，将其与实际成本进行对比分析，明确服务单元成本费用率，确定各病种组成本与收益等，简化项目成本核算流程。同时，医院可借助大数据等技术，对大量的病案数据进行分析，保证病种成本数据合理性，为数据应用做好铺垫。在此过程中，在对服务单元成本费用率进行计算时，若相