人才梯队培养专题计划专项方案

第四项目部人才梯队培养计划方案第一章总则

第一条目标

建立和完善项目部人员培养机制，经过制订有效新职员上岗培训计划、在职老职员培养和开发计划，职员绩效考评和建立人才档案计划，和岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，方便建立项目部人员梯队，为企业可连续发展提供人力资源保障。

第二条标准

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”培养标准，并采取“岗位见习轮换”方法进行循环培养。

第三条人员培养目标

项目部人员培养目标一直坚持“专业培养和综合培养同时进行”培养政策，即项目部培养专业型技术人员和综合型管理人员。专业型技术人员指在建筑和隧道施工等领域内掌握较高技术水平人，综合型管理人员指在本部门或本班组内含有全方面知识，有较高管理水平人。

第四条关键内容

1、职业发展通道；

2、建立后备人才档案

3、新职员上岗培训；

4、老职员在职培训；

5、内部见习，岗位轮换，；

6、人员培养考评评价；

7、职员晋升、淘汰和选拔。

第五条适用范围

第四项目部各部门职员。名词定义项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门通常管理人员一般工人：项目部从事一线施工生产工人第二章职业发展通道第七条目标经过划分岗位序列和职位等级，制订各岗位序列职位晋升路径，以引导人才合理流动，充足开发企业人力资源，发明一个高效率工作环境和引人、育人、留人工作气氛。

第八条岗位序列1、单列组岗位序列：（1）财务组：新职员—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理协议预算组：新职员—基层协议预算管理人员—副组长级协议预算管理人员—组长级协议预算管理人员—副部长级协议预算管理人员—部长级协议预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理（3）人力资源组：新职员—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理（4）安全组：新职员—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理2、技术管理岗位序列：（1）工程部：新职员—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理（2）材料设备部：新职员—通常技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理3、工人岗位序列：新职员—骨干职员—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位第九条晋升1、企业关键经过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考评结果对优异人员进行选拔。2、具体晋升条件参考企业相关要求。

第三章建立人才档案

第十条目标经过科学测评，慎重地选择，选拔出含有潜质后备人才，建立人才档案，从而方便企业领导了解职员现实状况，做出人事安排，以达成人岗匹配，树立企业用人及人才晋升理念。第十一条进入人才档案选拔条件企业新进职员，含有大专以上学历，善于学习，勇于创新者。2、企业工作十二个月以上处于管理岗位老职员，知识全方面、经历丰富、业绩出色、群众基础好。3、企业工作两年以上，长久处于一线技术工人，和通常工人相比，含有一些特质和尤其突出技术，能够独挡一面。第十二条人才档案选拔方法1、基础条件经过个人材料进行分析选拔。2、关键资质经过调查表、访谈等形式进行分析选拔。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发测评软件或测评表进行选拔。第十三条人才档案内容（见附表一）第四章新职员上岗培训第十四条项目部新职员集体培训由项目部经理层主讲，项目部人力资源组组织，对职员进行入职教育。培训时间为每十二个月8月初，培训内容为介绍项目部概况，组织结构，日常工作步骤，项目部文化等。由项目部总工程师负责组织，工程部部长、材料设备部部长及下属各个小组责任人轮番讲课，对新职员进行专业技术培训。培训时间为每十二个月8月至10月。培训课时为每七天二次，每次两个小时。培训内容为介绍项目部现有工程概况，各技术部门和下属小组职责、通常施工所需技能和工作注意基础事项。主动配合企业安排，参与企业新生培训和素质拓展训练。第十五条项目部新职员定岗项目部各部门领导依据实际工作需求和新职员所学专业特点，在新职员入职30天后，对新职员进行定岗。第十六条老职员一对一传帮带任命参与工作时间两年以上，工作经验丰富，拥有熟练技术项目部老职员为师父，对新职员进行一对一技术传授和指导。帮带期为六个月，师父应率领新职员熟悉工作岗位，掌握进行工作所需基础技术。六个月期满后，新职员应可单独从事所处岗位工作，处理通常技术问题。第五章老职员在职教导、在职培训第十七条定时组织技术交流会项目部各部门责任人依据下属小组工作需求，每个月组织一次针对下属各小组日常工作技术交流会。交流会可邀请本企业其它项目部或企业技术教授主讲，大家共同讨论，同时提升，以达成处理实际工作中技术问题和技术创新目标。第十八条职业导师各部门每十二个月年初全部应该制订职业导师计划，每个部门责任人除教导本部门人员外，还须教导其它部门1—2名骨干人员。作为职业导师，各部门责任人需了解本部门实际工作需要，针对本部门每位职员工作技术水平，向项目部人力资源组和企业人力资源部提供资料，以方便人力资源部门为不一样职员制订不一样培训计划。第十九条组织不一样层次职员参与培训人力资源部门依据项目部人才档案情况分析和绩效考评结果，将项目部管理技术人员和技能人才分为低、中、高三个档次，由项目部领导决定人员名单参与企业不一样等级培训，使职员各方面素质得到更大提升。第二十条认真配合企业和劳动部门培训计划主动组织职员参与企业、集团和劳动部门组织培训，为技术职员取得对应职称提供便利条件。第二十一条职员成长速度估量管理层职员成长速度：经过十二个月新职员培训和六个月帮带，大部分新职员可胜任其岗位本职员作，拥有处理通常情况能力，能够取得所从事工作岗位低级职称。再经过三年老职员在职培训，大部分职员即可成为所在部门骨干，含有中级职称，可独挡一面。依据个人资质和努力程度大小，再经过三-四年以后，部分职员能够向更高层次发展，能够取得所从事工作岗位高级职称，成为技术教授或管理人才。技术工人成长速度：新入职职员即有一定实际操作施工技术，经过两年一线工作可积累大量经验，成为技术过硬骨干工人。经过四年以上工作，部分技术工人可成为某一领域技术精英，能够取得所从事工作岗位技师证。依据个人资质和努力程度大小，五年以后部分技术工人可向更高层次发展，参与再教育和培训，成为技术教授或管理人才，能够取得所从事工作岗位高级技师职称。第六章内部见习，岗位轮换第二十二条内部见习目标增强基层广大职员对本部门其它岗位认识和了解，提升基层职员综合素质和能力，为项目部培养和贮备中层管理人才。第二十三条适用对象管理岗位基层职员和一线生产骨干工人。第二十四条见习人员定位见习人员以学习、调研为职责，参与见习岗位具体业务运作过程，提供相关意见和提议，但不参与具体决议活动，见习人员应参与包含见习岗位相关会议，并负担相关工作任务，在见习业务上接收见习岗位主管和部门领导管理。第二十五条见习周期见习周期由派出岗位主管和见习岗位主管协商确定，标准上每个月累计工作时间不能低于两天。第二十六条工作开展方法1、见习人员在本部门其它小组见习工作计划由部门责任人和见习人约定，并由部门责任人考评。2、通常情况下，见习人员应采取每半天到见习岗位工作，另半天回原岗位或原部门工作方法。第二十七条内部见习人员管理1、人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于原工作岗位所属小组。2、审批程序：各部门提案，项目部经理层审批。第二十八条轮岗对象及目标岗位轮换关键针对含有培养潜质管理人员、技术教授，目标在于为项目部培养综合能力较强复合型管理人员。第二十九条轮岗周期

轮岗周期标准上通常分为30天、两个月和三个月三种，具体轮岗时间由各部门依据实际情况确定。第三十条轮岗人员百分比（年度）技术管理岗位序列人员每十二个月不低于60%，轮岗前提条件是必需胜任本职员作。第三十一条轮岗和晋升关系

项目部中层管理人员必需在轮过两个以上岗位才能晋升为高层管理人员（特聘人员除外）。第三十二条轮岗审批跨部门轮岗由各部门提议，项目部领导班子确定审批。第三十三条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间考评工作由新部门考评，但必需将考评结果反馈给项目部领导班子，作为绩效考评依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面汇报（总结）交轮岗双方单位。3、接收轮岗人员部门应该为轮岗人员提供良好工作环境和条件，而且有责任安排轮岗人员工作。第七章人员培养情况考评第三十四条考评人员培养情况目标增强各部门人才培养意识，促进各部门明确人才培养关键性和紧迫感。第三十五条考评对象以项目部各职能部门为考评部门。第三十六条考评周期考评周期为十二个月。第三十七条考评内容考评内容关键包含：人才档案是否完善，培训，见习和轮岗计划实施，计划落实，人才培养相对数量等。第三十八条人才培养责任人各级部门责任人作为项目部人才培养对象相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格继任者责任人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象绩效考评结果将影响其责任人绩效考评结果。第八章职员淘汰、晋升和选拔第三十九条目标经过淘汰不合格管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下用人机制，优化项目部管理人员队伍素质。第四十条淘汰、晋升和选拔依据管理人员：依据项目部管理人员绩效考评结果、人才档案所反应情况和职员关键资质调查决定项目部管理人员淘汰和晋升。技术工人：依据项目部针对技术工人实际技术能力考评、完成工作质量验收、人才档案所反应情况和职员关键资质调查决定技术工人淘汰和晋升。（注：关键资质调查包含职员1、沟通能力；2、分析判定能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、实施力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团体合作能力；12、承受压力能力）第四十一条淘汰和晋升百分比管理人员：每十二个月淘汰百分比为3%，每十二个月晋升百分比为10%左右。技术工人：每十二个月依据考评结果5%技术工人能够提升至管理岗位，从事基层管理工作，每十二个月淘汰百分比为5%考评不合格技术工人。（注：淘汰方法可为降级使用、撤销职务、解除劳动协议、不续签劳动协议。具体实施依据项目部实际情况而定。）第四十二条关键岗位继任者选拔关键岗位继任者关键是指项目部为应对未来发展改变而贮备部分可替换项目部一些关键技术岗位、专业管理岗位含有培养潜质人员。关键岗位继任者由项目部经理层依据选拔依据进行初步提议，并由总企业人力资源部门牵头组建评审小组进行最终评定。通常来讲，对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。第四十三条关键岗位继任者选拔程序项目部经理层向企业总部提交关键岗位及继任者名单——企业人力资源部门组织对提交名单进行综合评定——将合格人员加入到对应后备人才库——项目部经理配合企业人力资源部门策划关键岗位继任者整体培养方案——报企业人力资源部立案——培养方案实施——培养效果反馈。

第四十四条后备干部选拔

后备干部关键指项目部目前或依据未来发展所需要部分关键中级岗位后备人员，项目部后备干部数量可按项目部目前中级岗位总数20—30%进行评定。

第四十五条后备干部选拔程序各部门向项目部经理层提交后备干部名单——项目部经理层对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——项目部各部门针对候选人制订对应培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果反馈。第四十六条晋升特殊情况处理因为项目部管理岗位有限，部分表现突出应该得到提升职员不能晋升到更高职务。为了留住人才，促进企业发展，项目部可依据实际情况不根据其所处职务提升这类职员薪资待遇。