当前电力行业推行绩效管理体系的几个热点问题及解决思样本

当前电力行业履行绩效管理体系几种热点问题及解决思路（仝博征询电力行业人力资源管理课题组）近期，电力行业在履行绩效管理工作中，已经积极地行动起来，相称一某些公司已经获得了阶段性成效。是电力行业履行绩效管理工作核心年，如何在今年内卓有成效地建立体系并夯实地推动，任务还相称重，厦门仝博征询公司（原博格公司）在结合近年辅导某些电力行业建立体系，进行绩效管理培训等有关服务过程中，在总结各个辅导项目经验基本上，对电力行业当前建立绩效管理体系、履行绩效管理过程中面临问题进行了收集和整顿，并依照阶段性规定和矛盾特殊性，将这些问题进行了专业归类和梳理，在进一步明确并剖析问题基本上，结合行业特点，一并提出针对性解决思路，形成本文，以供电力行业各公司在建立绩效管理体系，履行绩效管理时参照。电力行业履行绩效管理过程中存在几种热点问题缺少对的理念指引绩效管理是公司战略执行，提高公司战略执行力重要管理工具，它与老式绩效考核存在着本质区别，它注重管理执行成果同步，更注重管理执行过程，它规定公司完毕既定目的同步，更注重公司均衡发展，并且更关注公司业绩持续改进和提高。而国内电力行业公司当前虽然对绩效管理重要性有一定理解，但从绩效管理当前履行效果来看，还存在着相称大理念偏差，重要体当前：内涵理解不够进一步，没有进一步理解和领略绩效管理之于公司战略与发展重要意义，对绩效管理概念一知半解，将绩效管理等同于绩效考核，或在原先经济责任制、绩效考核基本上进行翻版或改进，只关注评分，很少关注如何通过这个工具贯彻战略，强化管理；公司内部管理人员和员工普遍以为绩效管理是人力资源部或有关职能部门工作，公司领导经营层、管理者及员工很少积极参加到绩效管理中来，没有承担起各自责任，使绩效管理起不到管理作用；就绩效论绩效，绩效管理过程缺少应有沟通机制，员工被动参加，甚至对立看待，很难通过绩效管理来真正改进员工绩效，并推动员工职业发展。忽视了思想环境建设绩效管理是一套系统管理工具，是一套完整管理思想体系；绩效管理体系实行，说究竟就是公司管理变革，这不但仅需要完整体系规范，更需要实实在在变革思维，通过变革思维引导，全面推动体系实行。因而，公司绩效管理成功主线点在于全体员工思想统一，如何让员工结识到绩效管理是员工与公司双赢发展，让员工感到有但愿、有前程、有奔头，有实现自我价值成就感和事业发展空间，是绩效管理履行必要条件。但当前相称一某些电力公司在履行绩效管理时，更关注绩效管理体系自身，却忽视了绩效管理思想建设。由于缺少应有思想基本支持，绩效管理体系不能进一步人心，管理人员、员工被动接受，甚至提出反对，致使绩效管理体系流于形式、无果而终。经营班子、管理者和员工在绩效管理中责任不明绩效管理体系作为一项系统工具，它运营和持续推动需要各部门和各级管理人员明确责任，各司其职，共同推动。在绩效管理体系建设与运营过程中，谁是绩效管理中心，谁对公司及部门绩效负责，公司人力资源部、经营班子、管理者和普通员工在绩效管理中扮演什么角色，这些问题如果没有圆满解答或者解答不够清晰，将直接导致角色与责任错位，最后导致绩效管理过程错乱和绩效管理体系履行失败。电力行业在履行绩效管理过程中责任不明，重要体当前：公司经营班子，特别是一把手，对绩效管理体系建设和履行没有持续关注，公司总体绩效规划不明确，公司经营班子对绩效管理理念理解不进一步，不能较好地宣导和推动绩效管理，绩效管理过程中浮现问题也不能得到及时决策和解决。因而，绩效管理只是表面文章，执行起来偏离了方向，也收不到相应效果；人力资源部门肩负了过多非本部门应承担绩效管理责任，吃力不讨好；各级管理人员被动接受绩效管理，以为绩效管理是人力资源部事，与我关系不大，对部门管理作用不大，甚至以为绩效管理增长了工作量，被动应付，甚至满腹牢骚，牢骚颇多；员工不理解绩效管理对自身好处，不理解自己在绩效管理体系中角色定位和作用，以为绩效管理对于个人来说是一项管理控制工具，参加限度低，绩效管理不能有效地延伸到基层员工，致使整个体系执行不到位。绩效管理与公司文化、战略目的和组织框架脱节绩效管理是系统管理工具，它不也许脱离其她管理系统而独立发挥作用，特别是与公司文化、战略管理和组织管理等重要战略执行工具关系紧密，如果这些系统不够完善，或者与绩效管理体系关联不够完整话，将直接影响绩效管理体系运营和运营效果。电力行业在履行绩效管理过程中，这方面也明显存在着缺陷，重要体当前：1）公司文化不能较好地支持绩效管理体系运营。公司文化倡导公司理念和员工行为原则，是公司经营管理精神支柱和灵魂，也是绩效管理运营指引思想和行为绩效衡量内容，大某些电力公司近年来也针对性地建设和完善了本公司公司文化，形成各具特色公司文化。但既有相称某些理念还也许与绩效管理业绩导向理念相冲突，此外在绩效管理体系与公司文化关联方面也还存在着明显脱节，公司文化不能有效地支持绩效管理，绩效管理也不能全面深化阐述公司文化，绩效管理与公司文化“两张皮”，影响了绩效管理个性与可持续发展。2）公司战略及战略目的体系不系统或不明确，使绩效管理缺少详细目的和详细衡量原则。绩效管理是环绕公司战略和经营目的展开，公司经营目的和战略目的实现是绩效管理最后成果体现，如果公司战略不清晰，战略和经营目的不明确、不系统，必将影响公司绩效管理体系建设和运营。电力行业各公司在履行绩效管理时，应依照国家电网公司、省电力公司及本单位工作规定，建立科学、系统绩效指标体系，才干奠定绩效管理运营基本。3）公司组织系统作为公司重要战略执行工具，通过公司业务流程分析、组织设计后建立起来组织机构，可以较好地支持公司战略实现和绩效目的实现。如果公司组织机构设计不合理，公司核心业务流程混乱，势必导致公司价值链混乱，将绩效管理建立在不科学组织管理系统上，必将导致绩效管理体系运营。许多电力公司也依照绩效管理体系需要完善组织管理系统，但由于没有科学办法指引，公司组织设计之前没有进行必要战略分析和流程分析，组织职能不能有效地支持公司战略与核心业务流程需要，部门职能定位不科学，岗位职责定位不清晰，严重地影响了绩效管理体系运营。4）其她有关管理体系配套不利。如薪酬管理、员工职业生涯管理、员工晋升管理、培训管理等体系不完善，或者与绩效管理体系结合不紧密，使绩效管理体系失去了应有驱动力，最后影响绩效管理体系最后运营。二、解决思路仝博公司（原厦门博格管理征询公司）在总结国有公司和电力行业公司绩效管理项目实际辅导经验基本上，针对电力行业公司共性问题，并在行业内数十家公司推广应用，得到了较好承认。如下是针对上述问题某些详细解决思路，供电力行业在履行绩效管理时参照、应用。1．1．统一理念专家培训：选取理解电力行业实际，在行业内培训有口碑，实操性强讲师或顾问师，进行专项或专项培训或辅导。系统学习：公司内部应组织系统学习，在教材选取上，应注重其操作性、专业性和针对性，我司近期推出《电网公司人力资源管理核心问题及解决方案》已成为各大电网公司履行绩效管理专业读物。内部宣传：在绩效管理履行前，公司应运用内部刊物等工具进行重点宣传，内容涉及：绩效管理理念、绩效管理成功经验、绩效管理作用以及绩效管理与员工关系等等。会议宣传：绩效管理履行前，公司应当在有关会议上作针对性宣传和研讨，如公司经营规划会议、部门规划会议，有公司在中心组会议中开展绩效管理研讨和培训，既丰富了会议内容，又强化了绩效管理，获得良好效果。2．制度设计绩效管理制度：公司可以依照实际状况组织绩效管理小组自行设计绩效管理制度，或者聘请外部专家来辅导设计，设计过程应当明确设计目的和重点，在保证专业前提下，还要讲究实操性和公司自身特性。其她有关制度：为保证绩效管理体系系统性，在设计绩效管理体系时，还要对有关配套体系进行及时完善和更新，如组织管理系统、战略管理体系（核心绩效指标体系）、薪酬管理系统、员工职业生涯管理体系和晋升管理体系等等也应当作相应完善，以体现绩效管理体系完整性。理念培训：绩效管理制度设计完毕后来，只有统一了思想后来，绩效管理才也许自主运营、让绩效管理进一步人心，理念培训不可少，培训内容涉及：绩效管理、变革管理、员工职业生涯管理与职业化等等，师资选取应当强调专业性、系统性和操作性。操作培训：绩效管理操作是一项专业性很强工作，它规定公司各级管理人员和员工都应当纯熟地掌握，公司在导入绩效管理体系时，应当聘请实操性强专家来辅导，仝博公司在绩效管理操作辅导方面积累各种辅导经验，如：专业工作坊、一对一辅导等。3．操作培训4．试运营试运营：作为一项新型管理工具建立和实行，各公司实际状况不同样，推动办法也不也许雷同，没有现成既定模式可以照搬照抄，公司只有结合自身实际，进行不断地实践，依照实践成果对体系不断地调节，在实践中总结经验，并依照经验来指引实践，以减少履行成本，仝博公司在项目辅导过程中采用按管理层级或按详细业务性质不同来建立试点单位办法获得了较好效果，特别是将那些操作容易，且易见效重点部门作为试点对象，更容易引起公司有关部门关注，更具说服力。制度修订：绩效管理制度不也许一步到位，它需要不断地检查，不断地调节，因而公司在建立绩效管理体系，履行绩效管理时，要依照试运营、正式运营成果，不断对绩效管理制度和有关文献进行不断调节修订，使绩效管理制度趋于完善，实现可持续发展和运作。绩效管理履行系统解决思路及环节5．制度调节6．正式运营正式运营：待绩效管理体系试运营趋于成熟，各项设计功能基本达到后来，公司才可以依照试运营经验总结，进行扩大式运营或在公司内部全面履行。全面履行时可以通过公司文献方式下发，同步还要辅以有关操作培训，此类培训最佳由试点成功单位人员或专业机构来辅导。启动会：绩效管理正式运营，标志着绩效管理体系全面启动，公司可以在正式运营时组织体系启动会，请公司领导、专家共同来强调绩效管理重要性和必要性，进一步强化绩效管理理念，以便更好地推动绩效管理。后续工作：绩效管理过程设计数据和信息较多，操作起来具备一定工作量，公司可以在恰当时机建立绩效管理信息系统，以提高系统运营效率；同步也应当着手有关制度建设，以保证体系完整性。三、结语以上问题总结及其系统解决思路是厦门仝博公司（原厦门博格管理征询公司）在近年国有公司和电力行业履行绩效管理项目辅导过程