谈国有建筑施工企业管理的创新样本

摘要管理是公司永恒主题。公司核心竞争力提高有待于管理机制创新，公司通过管理创新，形成新动力源，以激发全体员工积极性和创造性，为国有建筑施工公司持续、健康迅速发展提供有力保障。核心词：国有公司管理创新健康持续快迅发展论文提纲经营机制创新，有得于激发公司单位活力改革股权构造改革产权制度改革管理机构分派制度改革组织机构创新，可以增强公司发展动力创新经营方式调节产业构造管理制度创新，壮大公司经济实力突出资金管理深化成本管理贯彻项目管理实行质量安全目的管理加强合同管理严格联营分包坚持绩效考核谈国有建筑施工公司管理创新经营机制创新，有得于激发公司活力建筑业属高度竞争服务行业，依照十六大和中央经济工作会议精神，积极履行以“国退民进”优化产权为核心国企第二轮改革，将公有资本逐渐从建筑公司中退出，引入民营资产或其她优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，是进一步焕了公司活力有效途径。先要改革股权构造，调节公司内部持股比例，提高经营层持股比重和责任意识，勉励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与公司利益紧密结合起来。改进员工持股筹划，打破自身人人持股格局，大力哺育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；变化当前职工持股会持股方式，待条例成熟时取消职工持股会，真正体现出次人到位，形成股权流动机制，并逐渐完善股权管理制度，吸取有实力民营资本，引进先进理念、经营和内部管理方式。以产权制度改革为切入点，按照当代公司制度规定，进一步规范法人管理治理构造，严格规范公司内部动作，提高公司管理、决策科学性、对的性。建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、经理等机构互相独立、互相制约、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工公司最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会，修改公司章程，审议批准董事会报告等。加强董事会建设，董事会处在公司法人治理构造最重要地位，对公司生存与发展具备决定性作用。确立董事会主导地位，并制定一系列详细管理制度和办法，发挥董事会在制度战略、中长期规划、资本经营、内部组织构造调节、选聘经营者等重大问题上统一决策作用，加强对董事会监督、评估、提高董事会决策功能。国有施工创新重心要放在激活机制上。在前国有施工公司仍不财限度地存在机构臃肿、人浮于事弊端，不断深化劳动人事分派制度改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采用“定员，定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员劳动关系同步，进一步加大劳务作业层与公司分离力度，组建具备独立法人机构劳务公司，通过市场化办法，促使其走上自主经营、看我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化动作；在控股中建立起来市场经济相适应新型劳动关系，逐渐卸掉公司近年包袱，促使公司轻装上阵。分派是激活公司经营机制重要手段。分派制度改革重点是进一步与市场接轨，体现业绩第一原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分派思路志方式，重新设计公司薪酬体系，按照效率优先原则，充分拉开分派差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，摸索工资、奖金、津贴、学习培训等各种形式相结合分派方式。组织机制创新，可以增强公司发展动力组织机制创新是保证公司持续发展不竭动力。以调节组织构造和整体优势为主线，着力在管理体制上进行改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工公司相适应科学经营管理体制。创新经营承包方式，本着加大勉励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合原则，界定责权得关系，实行利益与风险相对等，权力与义务并存经营权租赁承包，在各单位承包班子要交纳风险抵押金，并对其加强监管前提下，明确承包基数和承包时间，实行经济责任追究制，凡因管理不善导致亏损，严肃追究承包者经济责任直至法律责任。公司内部产业构造，通过出售、租赁、兼并等各种方式，大力推动第三层面归并、重组、剥离等改革工作。分别按照哺育新经济增长点、减员增效、激活机制不同规定，对既有分公司采用不同思路、途径与方式进行改革，理顺产权关系，明析市场主体，整合公司资源，给建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活和各类专业公司。对涉及公司产业及发展全局，如对装饰、安装、钢构造等经济体块进行控股，组建成为独立法人实体和市场主体，增强其独立动作自我发展能力，从而在突出工程建筑这一老式主业同步，加快这些领域发展，以提高公司抵抗风险能力，全面提高公司综合竞争实力。对公司发展影响不大，且体块较小，实行优惠扶持政策，勉励经营者和技术业务骨干持大股，放开搞活，减人增将效。强化主业，分流副业，积极适应市场，积极慎重地履行生活后勤系统改革剥离，妥善分流原有职工，使其面向社会自主经营、自食其力，同步将公司关于职能与社会管理对接。管理制度创新，壮大公司经济实力创新管理制度，是公司提高经济效益、夯实发展根基有效手段。为适应市场竞争形势，针对公司经营管理体制，按照国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次职能原则和管理制度进行全面检查梳理，建立符合公司发展新形势管理制度，保证公司各项工程有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人、以规章管事良好氛围，全面提高公司管理水平。突出资金管理。强调资金管理在公司管理中地位与作用，资金运用和管理好坏，直接关系到公司正常运营和整体效益。在公司内部成立资金结算中心，对资金运营进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金调度外使用，规范内部资金市场，提高资金运营效率；制度严格和用款制度，大额资金使用采用报批制，重点掌握工程项目部资金来龙去脉。深化成本管理。坚持：“公司是利润中心，项目是成本中心”原则，公司内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整成本核算和成本控制系统。加强项目成本监管工作，贯彻成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞标制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目的成本进行对比，分析存在差别，及时发现问题，进行调节，控制和减少各项费用开支；加强监管审计，形成有效检查监督机制，以目的成本为根据，从预收入、重要实物量、价格、分项成本和资本等方面入手，开展对项目成本稽查工作；严格工程项目形式前、施工中和竣工审计，采用有效办法，制止项目亏损。贯彻项目管理。施工项目是公司效益源、信誉窗口，也是公司一切管理落脚点。公司管理重心应转移支项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学在建工程施工管理组织体系，履行工程项目性原则和项目经理考核奖惩办法；强调过程监控，加强检查监督，加大对项目部动作控制信服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最后目，实现管理科学化、规范化、专业化、制度化。实行质量安全目的管理。健全完善质量安全体系运营保障机制，贯彻实行三大管理原则，实行体系一体化，通过三大管理体系整合，将三大管理体系认证与公司基本管理有机结合起来，逐渐解决，两张皮现象，进一步增强，三大管理体系系统性、针对性、和有效性，提高公司管理水平。全面贯彻安全质量责任制，结合开展创优杯和创立文明原则工地活动，加强安全质量监督考核。加强合同管理。贯彻有关责任部门和人员，建立完善合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同订立前审报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同索赔管理，凡因对方违约导致损失，贯彻领导责任和工作责任，组织索赔。严格联营分包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍管理与控制，杜绝“以包代管”、“包而不论”现象，同步，收编近年合伙信誉良好、基本夯实联营队伍，扩大公司市场份额与整体竞争合力。坚持绩效考核。针对公司改制实际，建立目的管理考核体系，全勉励和约束机制,实行经营者资产经营责任制，资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为重要考核指标，董事会志总经理订立年度资产经营责任书，总