第2章工程总承包 (1)讲解

第二章工程总承包第一节工程总承包概述第二节工程总承包招标与合同管理第三节工程总承包管理第四节工程总承包案例与总结第五节工程总承包文件学习第一节工程总承包概述总承包的分类：工程总承包和施工总承包。工程总承包是指从事工程总承包的企业按照于建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。一、工程总承包的概念276总承包商监理工程师设计工程师承包商B承包商A承包商C业主EPC二、工程总承包的模式277EPC-交钥匙总承包EP-设计采购总承包PC-采购施工总承包DB-设计施工总承包是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全工期、造价全面负责。是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和采购，并对其质量、安全工期、造价全面负责。

是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目采购和施工，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。BOT模式：BOT是“建设—经营—转让”。有三种基本形式，分别是BOT、BOOT、BOO。

英文简称BOT(Build-Operate-Transfer)BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）BOO（Build-Own-Operate）中文全称建造-经营-移交建造-拥有-经营-移交建造-拥有-经营特点只有经营权，没有所有权(产权)既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长BT（建设—转让）是BOT的一种演化模式特点是协议授权的投资者只负责该项目的投融资和建设，项目竣工经验收合格后，即由政府或授权项目业主按合同规定赎回。适用于建设资金来源计划比较明确，而短期资金短缺经营收益小或完全没有收益的基础设施项目。

BT模式PPP（Public-privatePartnership）指政府与企业公司之间，为了合作建设基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成。一种新型的项目融资模式。可以使社会资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。可以在一定程度上保证社会资本“有利可图”。在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高城市基础设施建设服务质量。有“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系。1992年建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建质〔1992〕第805号）2003年建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》

（建质〔2003〕第30号）1997年通过（2011年修正）《中华人民共和国建筑法》第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。2005年《建设项目工程总承包管理规范》

(GBT50358-2005)2011年《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》（GF-2011-0216）三、我国工程总承包的发展历程2015年住建部公布《关于征求<关于进一步推进工程总承包发展的若干意见（征求意见稿）>意见的函》

建市设函[2015]10号。2016年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市【2016】93号）。《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市【2016】93号文。2017年2国务院办公厅印发国办发【2017】19号文《关于促进建筑业持续健康发展的意见》

——FIDIC推荐的项目管理模式

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程

ShortFormofContract四、工程总承包企业的基本条件278具有全面的能力：咨询能力、设计能力、施工能力、采购能力、融资能力、管理能力等；具有扎实的具有自身特色的基础：包括技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系；有实力雄厚的人才队伍：有足够的懂技术、会管理、善经营、精通商务的复合型人才。（总承包项目需要设计、施工、采购、试运行集成化团队）工程总承包的核心竞争力1、具有强有力的独特专业技术竞争力；（技术专利与技术诀窍的开发应用）2、具有强有力的系统化的管理竞争力；（全生命周期的集约化管理）3、具有强有力的不同文化的集成能力（不同相关方、不同利益需求、不同实施惯例）EPC总承包模式优势279Engineering与Design；Procurement；Construction与Build有利于理清项目各参与主体之间的复杂关系。有利于优化资源配置。有利于优化组织结构并形成规模经济。有利于控制工程造价。有利于提高全面履约能力。有利于推动管理现代化。EPC合同体系280工程施工合同。工程咨询合同。专业分包合同。劳务分包合同。材料设备采购合同。承揽加工合同。运输合同。租赁合同。咨询专家组企业总承包归口管理部门职能管理（服务）部门综合管理部费用控制部设计管理部招标采购部项目管理部工程建设管理部机电管理部综合管理部计划合同部工程技术部机电设备部施工管理部

工程监理部工程设计部

第二节工程总承包

招标与合同管理一、工程总承包招标资格预审文件281资质条件、业绩、财务状况、信誉、项目管理机构、投入人员的资格能力、以及其他要求。资格预审的程序：编制资格预审文件，资格预审文件备案和发布资格预审文件备案和发售，质疑，澄清修改递交预审申请文件，组建审查委员会评审及编制评审报告，确定资格预审合格申请人发出投标邀请书。招标文件招标文件组成：公告，须知，项目概况，资金来源、招标范围，工期，技术要求，设计文件，投标文件编制，开标时间和地点，投标报价，评标办法，保证金，合同条款，建议书等。项目业主要求业主要求列出标准投标文件的组成…承包人建议书投标人资质要求。招标投标周期。合同条款。设计条款。评标标准和方法。合同条款282一般规定、

项目业主、工程师、承包人、设计生产设备、材料和工艺开工和竣工、暂停施工、竣工试验项目业主的接收、缺陷责化、竣工后检验变更和调整、合同价格和付款、由项目业主终止、由承包人暂停和终止风险与职责、保险、不可抗力、索赔、争端和仲裁等。评标标准和方法282评标办法作用：选择评标因素、标准和评标办法、步骤，是评标委员会评标的直接依据，是招标文件中投标人最为关注的核心内容。评标办法：经评审的最低投标价法、综合评标法以及法律、行政法规允许的其他评标办法综合评估法：从投标人的以往业绩、资质条件、

承包人建议书(含设计、采购和施工)的科学性和先进性、投标报价等方面综合评审。招标文件编写注意问题282建设项目的要求和特点应在招标文件中体现。提供完善、充分的设计依据资料。专业性、推确性、全面性、灵活性原则。明确哪些内容是需要投标人实质性响应。应避免出现歧视性和违法中的条款。世界银行和亚洲开发银行贷款项目的招标程序一阶段单信封招标程序。投标人投标时将投标报价和技术投标文件封装在同一个信封中同时递交，同时开标评标。一阶段双信封招标程序。将投标报价和技术投标文件分别封装在两个不同的信封中同时递交。适合用于选择咨询公司。只能采用综合打分法。两阶段双信封招标程序。亚行贷款项目特有。第一阶段，投标人投标时将投标报价和技术投标文件分别封装在两个不同的信封中同时递交。第二阶段，被要求修改技术投标文件的投标人递交修改后的技术投标文件和补充报价。两阶段招标程序(

两步法招标)。第一阶段邀请投标人提交不含价格的技术标。第二阶段投标人递交投标文件。适合交钥匙合同、大型复杂的设施采购、特殊性质的工程、复杂的信息和通信技术合同招标。总承包项目的投标工作流程284(1)投标前期准备。资格预审文件的准备，对招标文件游研究，决定投标的总体实施方案，选定分包商，确定主要采购计划、参加现场勘察与标价会议。(2)编写投标文件。标书总体规划、技术方案准备、设计规划与管理、施工方案制定、采购策略、总承包管理计划、总承包管理组织和协调、总承包管理控制、分包策略，总承包经营策略、商务方案准备、成本分析、价值增值分析、风险评估、标高金决策(3)完善和递交投标文件。前期准备284重点阅读和分析“投标者须知”中的内容合同条件的内容业主要求制定报价策略，选择分包商，确定主要采购计划。采购计划的制定和分包商的选定标前会议和现场勘察，仔细听业主、工程师和竞争对手的谈话中搜索和思考对自己有利的信息。编制投标文件投标文件的总体规划，技术方案准备。设计方案，施工方案、采购方案、管理方案准备、总承包管理计划、总承包组织和协调总承包管理控制、分包计划和管理商务方案准备、成本分析、风险分析、投标报价分析及策略等。工程总承包项目投标的关键点分析1.技术方案的分析：设计方案分析、施工方案分析、采购方案分析2.管理方案的策略分析：总承包经验策略、总承包项目的管理计划、总承包项目组织机构、总承包项目协调与控制。3.商务报价策略分析：成本分析、标高金分析。总承包项目的管理计划简明扼要地将在该项目管理计划上做的周密实排进行描述，尽量让业主认为总承包商已经为未来的工程做好充分的准备。应对计划做出层次性的层层划分，总体的计划到各个不同的计划。包括设计管理计划、施工管理计划、采购管理计划等。成本分析287两种归类方式:

一种是由直接设备材料费用、施工费用、分包合同费用、公司本部费用、调试开车服务费和其他费用组成，另一种是由勘察设计费用、采购费用和施工费用组成。应遵循市场依据，以市场价格为基础进行编制以某一费用为基础乘以相应的费率来计算，要对费率取定进行论证。标高金分析287由管理费、利润和风险费用三个部分组成。管理费率和利润率的确定：从公司的角度考虑，为了盈利目标和公司的长远发展，定得越高越好。业主对期望中标价有一定上限，不可能定得太高。需要结合投标环境和市场对目标费率进行选择。风险费率是确定风险费的核心。三、工程总承包合同管理288合同文件组成：协议书、专用条款、中标通知书、招标文件及附件、通用条款、合同附件、标准规范及有关技术文件、设计文件、资料、图样、其他文件EPC合同优先顺序：合同协议书、专用条款、通用条款、雇主要求、投标书和构成合同组成部分的文件。工程总承包合同管理原则289目标原则。分层次的如由上往下分为:总体目标、阶段目标、具体工作目标等系统性原则。要面对业主，还要面对众多的分包商、设各供应商、运输商、保险公司等，合同的管理也应用系统的观点进行。实事求是原则。项目实施主要阶段的合同管理1.总承包招标或竞争性谈判阶段合同管理(1)对总承包商进行资格审查(2)做好项目招标管理工作。(3)选择最佳的评标因素与标准。(4)做好谈判和签约工作。2.

EPC

合同履约阶段合同管理(1)业主的义务：支付义务、现场的征地、向承包商提供实施项目需要的的基础数据和资料等(2)设计管理(3)

采购管理。(4)施工管理。(5)分包管理。(6)

合同风险与保险管理。对总承包商进行资格审查290

投标人财务与担保能力;投标人承担类似的经验;

过去的设计表现与技术特长;职员的经验;承担工程总承包的经验;投标人质量和进度计划的完善性;投标人过去控制项目预算的表现；投标人过去控制质量和工期的表现等。设计管理291业主有权对设计文件、图样等资料进行审查并提出建议。业主组织设计审查业主向承包商提供设计审查会议文件供承包商修改、补充和完善。施工管理291业主有权对承包商约定提交的总体施工组织设计进行审查并提出意见。业主应在规定的时间提供施工场地、完成进场道路、用地许可、

拆迁及补偿等工作。业主办理开工等批准手续。业主负责提供与施工场地有关的建筑物、构筑物、设施的坐标位置。业主有权审查总承包商提交的“职业健康、安全、

环境保护”管理计划并于以确认。对总承包商的施工作进行现场检查和试验。业主审核总承包商提交的进度计划并提出审核意见。分包管理292业主审查分包单位是否具有相应资质和能力，是否在合同约定或经业主同意名单内。业主应严格审查并确保承包商无违法分包和转包情况合同风险与保险管理292准确定义项目及预期目标并准确提供相关资料，使得总承包商准确理解业主要求好提交满足各项要求的方案。业主从总承包商的技术水平、以往类似工程的业绩、财务状况、设计能力、项目管理能力和经验、投标报价、现有的工作负荷等因素选择合适的承包商。业主应严格按照合同约定执行，减少因自身原因而造成的费用增加或工期延长，以确保能够完成预期质量、投资、进度目标。第三节工程总承包管理一、

工程总承包管理的内容292包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。内容包括：项目启动，任命项目经理，组建项目部，编制项目计划;实施设计管理、采购管理和施工管理，试运行管理;费用管理、质量管理和进度管理，安全、职业健康和环境管理；人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理；材料管理、资金管理、合同管理；现场管理，项目收尾等。设计策划的高端与实用化:信息技术、网络、技术预测、管理交叉设计施工的一体化:设计施工的交叉管理设计优化的实施运行:设计深度，设计控制施工过程的精细化管理:精细的策划、精细的施工精细化的质量管理方法工程总承包管理的过程292项目启动项目初始阶段设计阶段采购阶段施工阶段试运行阶段合同收尾项目管理收尾设计、采购、施工、试运行各阶段应组织合理的交叉项目初始阶段内容292项目策划编制项目计划召开开工会议发表项目协调程序发表设计基础数据编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计机，质量计划、财务计划确定项目控制基准等二、工程总承包项目目标控制管理293目标执行过程中难免会遇到各种干扰，项目部通过对项目执行状态的检查及时收集实施状态的信息通过与原先目标的比较，发现偏差原因。采取相应的纠偏措施纠正偏差，从而使工程建设目标按原计划实施，并达到预定的目标,工程项目目标动态控制的纠偏措施293组织措施。如明确各目标控制工作人员的责权利及分工。经济措施。技术措施。合同措施。防止和处理索赔等措施之外，还要分析不同合同之间的工作界面以及相互联系影响三、工程总承包管理的组织294项目部的设立：

项目经理任命、项目部设立项目部岗位设置及管理：如设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、质量经理、安全经理、商务经理等项目经理：能力要求、职责总承包管理的组织294项目经理制、采用矩阵式管理。1、项目经理的任命：合同生效后，由总承包企业法人任命。2、项目部的设立应包括的内容确定组织形式、组建项目部、确定项目部职能。确定项目部的管理范围和任务。确定项目部的组成人员、职责和权限。签订管理目标责任书。项目经理要求294取得注册资格或高级工程师具备决策、组织、领导和沟通能力具有工程总承包工程管理及相关的经济、法律法规和标准化知识具有类似项目管理经验具有良好信誉项目经理的职责294执行管理制度，维护企业合法权益组织项目管理，对合同约定目标负责完成目标责任书规定任务与联系人协调，解决实施中出现的问题对项目全过程进行策划、组织、协调和控制。负责组织项目的管理收尾和合同收尾工作工程总承包管理项目设计管理：设计执行计划、设计控制项目采购管理：采购工作程序、采购执行计划、采买、催交与检验、运输与交付、仓储管理项目施工管理：施工执行计划、施工进度控制、施工费用控制、施工质量控制进度控制管理：进度控制的任务、进度控制的方法项目质量控制管理：质量的影响因素、质量控制管理的方法工程总承包管理项目成本控制管理：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核工程总承包风险管理：风险识别、风险分析与评估、风险处置、风险防范工程总承包包管理：确定分包合作对象象的确定、分包合同管理、分包质量管理项目安全、职业健康与环境管理项目收尾：收尾工作的内容、考核与审计设计执行计划编制的依据295合同文件项目的有关批准文件项目计划项目的具体特性国家或行业的有关规定和要求工程总承包企业管理的有关要求。设计执行计划的内容2951)设计依据。2)涉及范围。3)设计的原则和要求。4)组织机构及职责分工。5)适用的标准规范清单。6)质量保证程序和要求。7)进度计划和主要控制。8)技术经济要求。9)安全、职业健康和环境保护要求。10)与采购、施工和试运行的接口关系及要求。设计进度的控制点2951)设计各专业间的条件关系及其进度。2)初步设计完成和提交时间。3)关键设备和材料请购文件的提交时间。4)设计组收到设备、材料供应商最终技术资料的时间。5)进度关键线路上的设计文件提交时间。6)施工图设计完成和提交时间。7)设计工作结束时间。设计质量的控制点2951)设计人员资格管理。2)设计输人的控制。3)设计策划的控制。4)设计技术方案的评审。5)设计文件的校审会签。6)设计输出的控制。7)设计确认的控制。8)设计变更的控制。9)设计技术支持和服务的控制。采购工作程序296编制项目采购执行计划采买对所订购设备、材料及其图样、资料进行催交依据合同约定进行检验运输与支付仓储管理现场服务管理采购收尾采购执行计划的编制依据296采购执行计划，采购经理负责编制，并经项目经理批准后实施项目合同项目管理计划和项目实施计划项目进度计划工程总承包企业有关采购管理程序和规定。采购执行计划的主要内容296编制依据、项目概况采购原则、采购工作范围和内容采购岗位设置及其主要职责采物进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料专项采购执行计划催交、检验、运输和材料控制计划采购费用控制的主要目标、要求和措施采购质量控制的主要目标、要求和措施采购协调程序特殊采购事项的处理原则现场采购管理要求。采买的12个步骤1、选择询价厂商（从合格供应商名单中）。2、供货厂商的资格评审。3、编制询价文件。4、接受报价文件。5、初评。6、技术评审。7、商务评审。8、合格供货厂商预评（澄清）会议。9、报价比选。10、定标。11、中标厂商协调会。12、签订采买合同。运输计划内容：运输前的准备工作、运输时间、运输方式、运输路线、人员安排和费用计划。对于超限和特殊运输要求的，应制定专项运输方案。设备、材料运至指定地点后，接收人员应对照送货单清点、签收、注明设备和材料到货状态及其完整性，并填写接收报告并归档。仓储管理：物资接收、保管、盘库和发放，以及技术档案、单据、账目和仓储安全管理，仓储管理应建立物资动态明细台账。设备、材料入库前，应开箱检验，合格后提出入库申请，办理入库手续，根据领料单办理出库交接手续。采购纳入设计程序

（1）先关键设备，后一般设备，在70%、85%、100%材料，缩短建设周期。（2）设计负责报价技术评审，保证订购设备复合设计要求。（3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货备一致。设计采购设计提交请购文件设计负责技术评审必要时设计参加检验设计参加技术会议采购催交先期图纸设计审查先期图纸采购催交确认图纸设计审查确认图纸设计计划与采购计划协调采购与施工管理的衔接

运抵现场开箱检查缺陷修复）联系供应商）库房管理竣工试验指导（联系供应商）采购计划与施工计划的衔接采购施工施工执行计划297施工经理负责编制，经项目经理批准后组织实施，并报项目发包人确认。施工执行计划内容：工程概况、施工组织原则、施工质量计划、施工安全、职业健康和环境保护计划、施工进度计划、施工费用计划、是哦概念股技术管理计划、资源供应计划、施工准备工作要求。若有分包，应明确分包范围，责任和义务。施工进度控制：建立跟踪、监督、检查和报告的管理机制，提出施工进展报告，若有偏差，采用相关的纠偏措施。施工费用控制：根据施工执行计划，估算施工费用，确定施工费用控制基准。施工质量控制：施工组监督施工过程的质量，对施工中的机械、装备、设施等进行有效性和安全性检查，操作人员应持证上岗，按操作规程操作。项目进度控制管理298进度控制的任务业主方的进度控制任务：项目前期准备进度、设计进度、施工进度、材料设备采购进度。设计方的进度控制任务施工方的进度控制任务：编制深度不同的走度控制目标(一级、二级、三级、四级进度计划)，以及按不同计划时期(年度、季度月度和周)的施工计划供货方的进度控制任务工程项目进度控制的方法298甘特图法又称为横道图。香蕉形曲线比较法：两条S形曲线组合而成，一是按照各项工作的最早开始时家安排进度而绘制的S形曲线，称为ES曲线。二是按照各项工作的最迟开始时间来LS形曲线。决策关键路径法。质量控制管理299项目质量的影响因素：人、材、设备、方法和环境。质量控制管理的方法统计调查表法。

排列图法。因果分析图法。也称为鱼骨图。直方图法。风险识别300政治风险。经济风险。社会风险。自然风险。技术风险。管理风险。设计策划和控制的风险项目整体策划的风险设计施工一体化的交叉管理风险施工总承包与设计、采购的界面管理风险项目实施过程的问题预防的风险总承包与市场风险的规避风险

总承包项目管理的风险

风险识别方法300专家打分法。如头脑风风暴法和德尔菲法。德尔菲法：采用问卷调查收集与该项目有关领域的专家意见，然后由管理人员加以整理，再患名反馈给各位专家，再次征询意见。因果分析法。模拟分析法。经验数据法。项目风险分析与评估301定量方法：敏感性分析、概率分析、决策树分析、影响图分析、灰色系统理论外推法、模糊数学法定性方法：头脑风暴法、德尔菲法和层次分析法。步骤:(1)采集数据。(2)

完成不确定性模型。(3)

风险影响进行评价。风险评估两个方面：损失发生频率、损失严重性。风险处置302风险回避：拒绝承担风险、放弃已经承担的风险以避免更大的损失。风险控制风险转移：保险风险转移和非保险风险转移。非保险风险转移如担保合同、租赁合同、委托合同、分包合同、合资经营及股份制等风险自留。工程总承包合同的风险防范303加强谈判前合同风险的审核：如合同价款的调整办法、业主对延期付款提供什么样的保证等。合同谈判阶段的审核仔细复核合同文件。仔细审核合同价款，如利率风险及分担、合同价款的分段支付是否合理。注意合同文件的缺陷。工程的分包管理304确定分包合作对象：可考虑软硬件两个方面，如资质、业绩、声誉等。分包合同管理：分包合同模式、履约管理。分包质量管理分包质量管理304建立健全质量管理程序、制度明确各方的工作流程与责任由总承包商建质量控制组织机构编制质最控制计划对入员资格、设计程度，材料检测、工序质量全过程监控定期检查和进行纠正分包商的质量管管理行为与质量交付成果要作为定期评估与考核分类的重要因素。职业健康管理计划305项目职业健康管理目标职业健康管理组织机构和职责项目职业健康管理的主要措施等内容。环境管理计划内容305项目环境保护的目标及主要指标。项目环境保护的实施方案。项目环境保护所需的人力、物力、财力和技术等资源的专项计划。项目环境保护所需技术研发和技术攻关等工作。项目实施过程中防治环境污染和生态破坏的措施，以及投资估算。项目收尾工作内容305依据合同约定，向项目发包人移交最终产品、服务或成果。依据合同约定，配合项目发包人进行竣工验收。项目结算。项目总结。项目资料归档。项目剩余物资处置。项目考核与审计。对项目分包人及供应商的后评价。第四节案例与总结工程总承包模式主要特点单一责任主体设计、采购、施工管理一体化设计为龙头固定价合同84专业资质上（1）我国对工程总承包不设专门的资质。凡具有工程勘察、设计或者施工总承包资质的企业都可以依法从事资质许可范围内相应等级的建设工程总承包业务。但是，承接施工总承包业务的，必须是取得施工总承包资质的企业。工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。工程总承包企业应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，相应的财务、风险承担能力，同时具有相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和工程业绩。（2）增设相应资质，调整企业经营结构、智力结构，实现多元化经营。（3）增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营。工程总承包项目经理：应当取得工程建设类注册执业资格或者高级专业技术职称，担任过工程总承包项目经理、设计项目负责人或者施工项目经理，熟悉工程建设相关法律法规和标准，同时具有相应工程业绩。合同价款上（1）不能简单认为总承包合同就是总价合同，从而放弃价格变更条款，一方面固定总价合同其风险性较大，另一方面也应充分考虑到业主的随时要求和改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。（2）须完善企业内部定额和价格数据库，特别是材料、设备、机械租赁、人工费等价格数据库以确保自身合同报价的科学、准确性。项目分包上（1）遵循相应的法律、法规在工程总承包企业的资质证书许可的工程项目范围内自行实施设计和施工，也可以根据合同约定或者经建设单位同意，直接将工程项目的设计或者施工业务择优分包给具有相应资质的企业。（2）对于仅具有设计资质的企业承接工程总承包项目时，应当将工程总承包项目中的施工业务依法分包给具有相应施工资质的企业。对于施工企业的选择也应当是选择具有一定的经济实力、长期合作和有一定信任度的企业，尽量避免工程实施工程中的扯皮事情。（3）工程总承包项目严禁转包，违法分包和肢解分包。02

施工是将设计付诸实施的过程，不能变更设计。施工总承包是若干施工任务的总承包；

工程总承包一般包含设计、采购、施工。工程总承包商可以在保证工程质量和业主需求的情况下进一步优化设计，统筹协调设计、采购、施工、试运行等之间的关系。施工总承包是不是工程总承包？全过程工程咨询是工程咨询服务，体现的是知识、技术和人力资源的价值，通常业主按照人工时付费。咨询方经济回报偏低并且相对固定，担风险小；工程总承包考验的是承包商成熟的工程经验、熟练的工程设计技能、项目综合管理能力的高低。运作好了，具有高回报的空间，运作不好，会有较大风险。全过程工程咨询是不是工程总承包？PMC、EPCM不是工程总承包。因为这两种形式通常采用按照人工时单价付费，或者按照工程成本加酬金的方式付费。在质量、安全、进度、费用控制上没有体现“包”的责任含义。PMC、EPCM是不是工程总承包？暂定价合同不能算作工程总承包合同，因为没有体现“包”的含义。总价合同中可以采取分项工程暂定价。暂定价合同是不是工程总承包？89阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门市场开发阶段市场开发设计标准、施工规范设备、原材料出厂地。市场开发过程中多方协调,在签订总承包合同中明确。市场开发部门

总承包工程管理部门筹划阶段策划管理项目实施策划审批。按照项目策划书编制规定进行策划；组织有经验的人员评审。项目管理部实施阶段设计质量管理勘察设计文件满足设计企业质量管理体系。检查设计单位的质量管理体系和设计流程。设计管理部设计标准、参数和使用功能应满足国家规范、行业标准和总承包合同要求。第三方复核或设计监理。设计管理部加强精细化设计，提高设计文件的经济合理性，以达到有效控制项目工程费用目的。尽可能开展限额设计。设计管理部因设计质量引起项目损失，按质量管理体系规定或委托合同中相应违约条款处理。加强设计工作跟踪，尽可能避免此类情况发生设计管理部采用经过充分论证的新技术、新工艺、新设备、新材料，采用合理化建议的设计优化。鼓励采用“四新”和设计优化，以达到提高产品质量和性能；因此设计变更或优化减少工程量、降低施工难度、加快施工进度等为总承包项目带来经济效益，按相关的考核进行奖励。设计管理部阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门实施阶段设备采购管理设备制造企业。通过招标选择信誉好、技术先进、制造能力强、报价合理的设备制造企业；或战略合作伙伴。招标采购部

机电管理部采购合同协商。通过合同协商，弥补招标时质量要求不充分的问题。招标采购部

项目管理部多种设备的匹配和兼容、设备与土建配合。设计联络会。设计管理部

机电管理部制造过程和出厂前检验。派驻厂代表，重要验收本部派人参加。机电管理部

建管部设备数量和质量、使用功能和性能。现场检验和服务初验收、试运行。机电管理部

建管部设备的使用耐久性。质量缺陷责任期保修期机电管理部

建管部阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门实施阶段施工（建筑安装）质量管理工程施工企业。通过招标选择信誉好、施工能力强、报价合理的施工企业；或战略合作伙伴。招标采购部

项目管理部施工合同协商。通过合同协商，弥补招标时合同条件不足。招标采购部

项目管理部健全管理机构、施工策划（施工组织设计）、专项技术措施。通过对施工策划（施工组织设计）、施工专项措施的审查和落实，达到工程质量控制的基本保障。项目管理部

建管部与监理单位确定质量管控点。协调监理实施细则中对工程质量的控制点和控制要求，划分单元、分部、单位工程。项目管理部

建管部施工人员的从业资格。检查施工人员的执业和从业资格证。建管部测量和计量器具、试验仪器检验。有资质检验机构出具的证明文件。建管部原材料、半成品检验。有无检验资料，并平行复核。建管部试验和检验复核。平行试验和检验复核。建管部阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门验收阶段设计质量管理设计标准、参数满足国家规范、行业标准和总承包合同要求。第三方安全鉴定。设计管理部设备采购管理设备数量和质量、使用功能和性能。现场服务、检验、试验、初验收、试运行。机电管理部

建管部设备验收移交、投入运行。验收移交记录文件。机电管理部

建管部施工（建筑、安装）对完成工程提交验收报告。组织专家自行预验收。项目管理部

建管部施工质量是否到达到国家规范、行业标准设计文件要求。第三方安全鉴定。项目管理部

建管部阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门投入运行竣工验收项目质量、功能和性能政府核准部门组织验收。提出的质量问题，及时整改。项目管理部

建管部缺陷责任期缺陷工程移交后及时跟踪检查项目运行情况。发现质量缺陷，及时与业主协商修补时间和方法。项目管理部全过程试验或检验资料不全、产品缺陷或不合格工程结算和费用支付。补齐试验或检验资料，缺陷修补完成，不合格产品返工处理或重新补充合格产品。费用控制部

建管部全过程质量事故按照国家和中国电建集团相关规定。按照“四不放过”原则进行事故处理，即：事故原因没查清不放过，责任人员没处理不放过，有关人员没受到教育不放过，整改措施不落实不放过。项目管理部

建管部全生命周期工程运行维修定期或不定期对工程进行回访。发现工程缺陷，及时提请业主处理。企业质量管理部启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划等不少于九个计划，确定项目控制基准等。采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。试运行阶段：对试运行进行指导与服务。合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。工程总承包业务的开展完善工程总承包企业组织机构加强工程总承包模式人才队伍建设加强工程总承包项目管理体系建设市场留给有准备的企业联合共赢关注新兴领域实施“投资+工程总承包”良好的合作关系第五节工程总承包文件学习《建设项目工程总承包管理规范》GB\T50358-2017房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知

建市规〔2019〕12号建设项目工程总承包合同示范文本意见的函

《建设项目工程总承包管理规范》GB\T50358-2017规范17章包括：总则，术语，工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运行管理，项目风险管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理，项目收尾。工程总承包管理内容与程序删除了项目风险管理、项目收尾两章为新增内容。280项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。项目策划的范围宜涵盖项目活动的全过程所涉及到的全要素。可将项目管理计划和项目实施计划合并编制为项目计划。项目设计管理必须由具备相应设计资质和能力的企业承担。应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。应由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和工程总承包企业设计管理部门的管理。应将采购纳入设计程序。设计组应负责采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供应商图纸资料的审查和确认等工作。设计执行计划内容设计依据。设计范围。设计的原则和要求。组织机构及职责分工。适用的标准规范清单。质量保证程序和要求。进度计划和主要控制点。技术经济要求。安全、职业健康和环境保护要求。与采购、施工和试运行的接口关系及要求。项目采购管理应由采购经理负责,并适时组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理应接受项目经理和工程总承包企业采购管理部门的双重领导。应遵循公平、公开、公正的原则。应保证按项目的技术、质量、安全、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。工程总承包企业应对供应商进行资格预审。项目试运行管理应依据合同约定进行项目试运行管理和服务。由试运行经理负责，并适时组建试运行组。在试运行管理和服务过程中，试运行经理接受项目经理和工程总承包企业试运行管理部门的双重领导。试运行管理内容可包括试运行执行计划的编制、试运行准备、人员培训、试运行过程指导与服务等。项目风险管理工程总承包企业应制定风险管理规定，明确风险管理职责与要求。项目部应编制项目风险管理程序，明确项目风险管理职责，负责项目风险管理的组织与协调。项目部应制定项目风险管理计划，确定项目风险管理目标。应贯穿于项目实施全过程，分阶段进行动态管理。宜采用适用的方法和工具。工程总承包企业通过汇总已发生的项目风险事件，可建立并完善项目风险数据库和项目风险损失事件库。项目风险评估收集项目风险背景信息。确定项目风险评估标准。分析项目风险发生的几率和原因，推测产生的后果。采用适用的风险评价方法确定项目整体风险水平。采用适用的风险评价工具分析项目各风险之间的相互关系，确定项目重大风险。对项目风险进行对比和排序。输出项目风险的评估结果。项目风险控制内容确定项目风险控制指标。选择适用的风险控制方法和工具。对风险进行动态监测，并更新风险防范级别。识别和评估新的风险，提出应对措施和方法。风险预警。组织实施应对措施、专项方案或应急预案。评估和统计风险损失。项目进度管理项目部应建立项目进度管理体系，按合理交叉、相互协调、资源优化、高效利用的原则,对项目进度进行控制管理。项目部应将进度控制、费用控制和质量控制等进行统筹决策，协调管理。应按项目工作分解结构逐级管理。项目进度控制宜采用赢得值管理、网络计划和信息技术。项目质量管理工程总承包企业应按质量管理体系要求，规范工程总承包项目的质量管理。应贯穿项目管理的全过程，应按策划、实施、检查、处置循环的工作方法，持续改进全过程的质量控制。项目部应设专职质量管理人员，负责项目的质量管理工作。项目质量管理程序明确项目质量目标。建立项目质量管理体系。实施项目质量管理体系。监督检查项目质量管理体系的执行情况。收集、分析和反馈质量信息,并制定纠正和预防措施。项目质量计划的编制依据合同中规定的产品质量特性、产品应达到的各项指标及其验收标准和其他质量要求。项目实施计划。相关的法律法规、技术标准。工程总承包企业质量管理体系文件及其要求。项目质量计划内容项目的质量目标、指标和要求。项目的质量管理组织与职责。项目质量管理所需要的过程、文件和资源。实施项目质量目标和要求应采取的措施。项目费用管理工程总承包企业应建立项目费用管理系统以满足工程总承包管理的需要。项目部应设置费用估算和费用控制人员，负责编制工程总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制。项目部应将费用控制与进度控制和质量控制等进行统筹决策，协调管理。项目部宜采用赢得值管理技术及相应的项目管理软件进行费用和进度综合管理。编制项目费用估算的依据项目合同。工程设计文件。工程总承包企业决策。有关的估算基础资料。有关法律文件和规定。工程总承包项目分包分析项目需求研究项目风险确定项目--分包的招投标策划--分包的资格预审--分包的开标、评标、定标--签到合同项目安全、职业健康与环境管理程总承包企业应按职业健康安全管理和环境管理体系要求，规范工程总承包项目的职业健康安全和环境管理。项目部应设置专职管理人员，在项目经理领导下，具体负责项目安全、职业健康与环境管理的组织与协调工作。项目安全管理应按安全第一，预防为主，综合治理的方针。开展危险源辨识和风险评价，制定安全管理计划，并进行控制。项目安全管理计划内容项目安全管理目标。项目安全管理组织机构和职责。项目危险源辨识、风险评价与控制措施。对从事危险和特种作业人员的培训教育计划。对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。项目安全管理的主要措施与要求。项目生产安全事故应急救援预案的演练计划。项目职业健康管理应按预防为主,防治结合的方针。开展职业健康危险源辨识和风险评价，制定职业健康管理计划，并进行控制。项目环境保护应按保护优先、预防为主、综合治理、公众参与、损害担责的原则，根据建设项目环境影响评价文件和环境保护规划，开展环境因素辨识和评价，制定环境保护计划，并进行控制。项目职业健康管理计划内容项目部应为实施、控制和改进项目职业健康管理计划提供必要的资源。项目部应进行职业健康的培训。项目部应对项目职业健康管理计划的执行进行监视和测量，动态识别潜在的危险源和紧急情况，采取措施，预防和减少伤害。项目环境保护计划内容项目环境保护的目标及主要指标。项目环境保护的实施方案。项目环境保护所需的人力、物力、财力和技术等资源的专项计划。项目环境保护所需的技术研发和技术攻关等工作。项目实施过程中防治环境污染和生态破坏的措施，以及投资估算。项目环境保护计划的实施管理容项目部应为实施、控制和改进项目环境保护计划提供必要的资源。项目部应进行环境保护的培训。项目部应对项目环境保护管理计划的执行进行监视和测量，动态识别潜在的环境因素和紧急情况，采取措施，预防和减少对环境产生的影响。落实环境保护主管部门对施工阶段的环保要求，以及施工过程中的环境保护措施；对施工现场的环境进行有效控制，建立良好的作业环境。项目收尾竣工验收。向项目发包人移交最终产品、服务或成果。

竣工结算。项目总结及改进。项目资料归档。剩余物资处置。项目考核与审计。对分包商及供应商的后评价房屋建筑和市政基础设施项目

工程总承包管理办法的通知

建市规〔2019〕12号房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知建设单位承担的风险主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；因建设单位原因产生的工程费用和工期的变化；不可抗力造成的工程费用和工期的变化。具体风险分担内容由双方在合同中约定。建设单位不得设置不合理工期，不得任意压缩合理工期。工程总承包：指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。工程总承包活动应当遵循合法、公平、诚实守信的原则，合理分担风险，保证工程质量和安全，节约能源，保护生态环境，不得损害社会公共利益和他人的合法权益。建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。工程总承包项目招标文件内容投标人须知；评标办法和标准；拟签订合同的主要条款；发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求；建设单位提供的资料和条件，包括发包前完成的水文地质、工程地质、地形等勘察资料，以及可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等；投标文件格式；要求投标人提交的其他材料。施工、设计资质可互认鼓励施工单位申请取得工程设计资质，具有一级及以上施工总承包资质的单位可以直接申请相应类别的工程设计甲级资质。完成的相应规模工程总承包业绩可以作为设计、施工业绩申报。鼓励设计单位申请取得施工资质，已取得工程设计综合资质、行业甲级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接申请相应类别施工总承包一级资质。工程总承包单位同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质。或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位。工程总承包单位不得是：工程总承包项目的代建单位、项目管理单位、监理单位、造价咨询单位、招标代理单位。招投标采用招标或者直接发包等方式选择工程总承包单位。工程总承包项目范围内的设计、采购或者施工中，有任一项属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当采用招标的方式选择工程总承包单位。建设单位可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。项目发包、分包企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包。简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。工程总承包单位可以采用直接发包的方式进行分包。关于合同企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同。政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。项目经理条件取得相应工程建设类注册执业资格，包括注册建筑师、勘察设计注册工程师、注册建造师或者注册监理工程师等；未实施注册执业资格的，取得高级专业技术职称；担任过与拟建项目相类似的工程总承包项目经理、设计项目负责人、施工项目负责人或者项目总监理工程师；熟悉工程技术和工程总承包项目管理知识以及相关法律法规、标准规范；具有较强的组织协调能力和良好的职业道德。工程总承包项目经理不得同时在两个或者两个以上工程项目担任工程总承包项目经理、施工项目负责人。工程总承包项目经理依法承担质量终身责任。工程总承包项目实施建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托勘察设计单位、代建单位等项目管理单位，赋予相应权利，依照合同对工程总承包项目进行管理。工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，形成项目设计、采购、施工、试运行管理以及质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护管理等工程总承包综合管理能力。工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。建设项目工程总承包合同

示范文本意见的函

建司局函市〔2020〕119号《示范文本》的组成《示范文本》由合同协议书、通用合同条件和专用合同条件三部分组成。《示范文本》合同协议书共计11条：工程概况、合同工期、质量标准、签约合同价与合同价格形式、工程总承包项目经理、合同文件构成、承诺、签订时间、签订地点、合同生效和合同份数，集中约定了合同当事人基本的合同权利义务。通用合同条件共计20条：一般约定、发包人、发包人的管理、承包人、设计、材料、工程设备和工艺、施工、工期和进度、竣工试验、验收和工程接收、缺陷责任与保修、竣工后试验、变更与调整、合同价格与支付、违约、合同解除、不可抗力、保险、索赔、争议解决。前述条款安排既考虑了现行法律法规对工程总承包项目的有关要求，也考虑了目前实践中的通常做法，具有较强的普遍性和通用性，是通用于工程总承包项目的基础性条款。专用合同条件注意事项编号应与相应的通用合同条件的编号一致；在专用合同条件中有横道线的地方，合同当事人可针对相应的通用合同条件进行细化、完善、补充、修改或另行约定；如无细化、完善、补充、修改或另行约定，则填写“无”或划“/”；对于在专用合同条件中未列出的通用合同条件中的条款，合同当事人根据建设项目的具体情况认为需要进行细化、完善、补充、修改或另行约定的，可在专用合同条件中，以同一条款号增加相关条款的内容。合同文件构成、优先顺序(1)合同协议书；(2)中标通知书（如果有）；(3)投标函及投标函附录（如果有）；(4)专用合同条件及其附件；(5)通用合同条件；(6)《发包人要求》；(7)承包人建议书；(8)价格清单；(9)双方约定的其他合同文件。合同当事人就该项合同文件所作出的补充和修改，属于同一类内容的文件，应以最新签署的为准。与合同有关的通知、批准、证明、证书、指示、指令、要求、请求、同意、意见、确定和决定等，均应采用书面形式，并应在合同约定的期限内（如无约定，应在合理期限内）通过特快专递或专人、挂号信、传真或双方商定的电子传输方式送达收件地址。发包人和承包人应在专用合同条件中约定各自的送达方式和收件地址。任何一方合同当事人指定的送达方式或收件地址发生变动的，应提前3天以书面形式通知对方。联络发包人和承包人应当及时签收另一方通过约定的送达方式送达至收件地址的来往文件。拒不签收的，由此增加的费用和（或）延误的工期由拒绝接收一方承担。对于工程师向承包人发出的任何通知，均应以书面形式由工程师或其代表签认后送交承包人实施，并抄送发包人；对于合同一方向另一方发出的任何通知，均应抄送工程师。对于由工程师审查后报发包人批准的事项，应由工程师向承包人出具经发包人签认的批准文件。严禁贿赂合同当事人不得以贿赂或变相贿赂的方式，谋取非法利益或损害对方权益。因一方合同当事人的贿赂造成对方损失的，应赔偿损失，并承担相应的法律责任。承包人不得与工程师或发包人聘请的第三方串通损害发包人利益。未经发包人书面同意，承包人不得为工程师提供合同约定以外的通讯设备、交通工具及其他任何形式的利益，不得向工程师支付报酬。保密合同当事人一方对在订立和履行合同过程中知悉的另一方的商业秘密、技术秘密，以及任何一方明确要求保密的其它信息，负有保密责任。除法律规定或合同另有约定外，未经对方同意，任何一方当事人不得将对方提供的文件、技术秘密以及声明需要保密的资料信息等商业秘密泄露给第三方。一方泄露或者在本合同以外使用该商业秘密、技术秘密等保密信息给另一方造成损失的，应承担损害赔偿责任。当事人为履行合同所需要的信息，另一方应予以提供。当事人认为必要时，可签订保密协议，作为合同附件。《发包人要求》和基础资料中的错误承包人应认真阅读、复核《发包人要求》以及其提供的基础资料，发现错误的，应及时书面通知发包人。发包人作相应修改的，按照第13条变更与调整的约定处理。《发包人要求》或其提供的基础资料中的错误导致承包人增加费用和（或）工期延误的，发包人应承担由此增加的费用和（或）工期延误，并向承包人支付合理利润。责任限制承包人对发包人的赔偿责任不应超过专用合同条件约定的赔偿最高限额。若专用合同条件未约定，则承包人对发包人的赔偿责任不应超过签约合同价。但对于因欺诈、犯罪、故意、重大过失、人身伤害等不当行为造成的损失，赔偿的责任限度不受上述最高限额的限制。建筑信息模型技术的应用如果项目中拟采用建筑信息模型技术，合同双方应遵守国家现行相关标准的规定，并符合项目所在地的相关地方标准或指南。合同双方应在专用合同条件中就建筑信息模型的开发、使用、存储与传输等相关内容进行约定。除专用合同条件另有约定外，承包人应负责与本项目中其他使用方协商。提供施工现场发包人应按专用合同条件约定向承包人移交施工现场，给承包人进入和占用施工现场各部分的权利，并明确与承包人的交接界面，上述进入和占用权可不为承包人独享。如专用合同条件没有约定移交时间的，则发包人应最迟于计划开始施工日期7天前向承包人移交施工现场，但承包人未能按照第4.2款履约担保提供履约担保的除外。提供工作条件将施工用水、电力、通讯线路等施工所必需的条件接至施工现场内；保证向承包人提供正常施工所需要的进入施工现场的交通条件；协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物、古树名木、文物、化石及坟墓等的保护工作，并承担相关费用；对工程现场临近发包人正在使用、运行、或由发包人用于生产的建筑物、构筑物、生产装置、设施、设备等，设置隔离设施，竖立禁止入内、禁止动火的明显标志，并以书面形式通知承包人须遵守的安全规定和位置范围；按照专用合同条件约定应提供的其他设施和条件。提供工作条件发包人应按专用合同条件约定向承包人提供工作条件。专用合同条件对此没有约定的，发包人应负责提供开展本合同相关工作所需要的条件，包括：(13)将施工用水、电力、通讯线路等施工所必需的条件接至施工现场内；(14)保证向承包人提供正常施工所需要的进入施工现场的交通条件；(15)协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物、古树名木、文物、化石及坟墓等的保护工作，并承担相关费用；(16)对工程现场临近发包人正在使用、运行、或由发包人用于生产的建筑物、构筑物、生产装置、设施、设备等，设置隔离设施，竖立禁止入内、禁止动火的明显标志，并以书面形式通知承包人须遵守的安全规定和位置范围；(17)按照专用合同条件约定应提供的其他设施和条件。提供基础资料发包人应按专用合同条件向承包人提供施工现场及工程实施所必需的毗邻区域内的供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地下管线资料、气象和水文观测资料，地质勘察资料，相邻建筑物、构筑物和地下工程等有关基础资料，并根据第1.12款《发包人要求》和基础资料中的错误承担基础资料错误造成的责任，双方在专用合同条件中另有约定的除外。按照法律规定确需在开工后方能提供的基础资料，发包人应尽其努力及时地在相应工程实施前的合理期限内提供，合理期限应以不影响承包人的正常履约为限。办理许可和批准发包人在履行合同过程中应遵守法律，并办理法律规定或合同约定由其办理的许可、批准或备案，包括但不限于建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等许可和批准。对于法律规定或合同约定由承包人负责的有关设计、施工证件、批件或备案，发包人应给予必要的协助。因发包人原因未能及时办理完毕前述许可、批准或备案，由发包人承担由此增加的费用和（或）延误的工期，并支付承包人合理的利润。支付合同价款发包人应按合同约定向承包人及时支付合同价款。发包人应当制定资金安排计划，除专用合同条件另有约定外，如发包人拟对资金安排做任何重要变更，应将变更的详细情况通知承包人。如发生承包人收到价格大于签约合同价10%的变更指示或累计变更的总价超过签约合同价30%；或承包人未能根据第14条合同价格与支付收到付款，或承包人得知发包人的资金安排发生重要变更但并未收到发包人上述重要变更通知的情况，则承包人可随时要求发包人在28天内补充提供能够按照合同约定支付合同价款的相应资金来源证明。发包人应当向承包人提供支付担保。支付担保可以采用银行保函或担保公司担保等形式，具体由合同当事人在专用合同条件中约定。发包人代表发包人应任命发包人代表，并在专用合同条件中明确发包人代表的姓名、职务、联系方式及授权范围等事项。发包人代表应在发包人的授权范围内，负责处理合同履行过程中与发包人有关的具体事宜。发包人代表在授权范围内的行为由发包人承担法律责任。除非发包人另行通知承包人，发包人代表应被授予并且被认为具有发包人根据合同约定享有的全部权利，涉及第16.1款由发包人解除合同的权利除外。发包人代表：(履行指派给其的职责，行使发包人托付给的权利；具备履行这些职责、行使这些权利的能力；作为熟练的专业人员行事。如果发包人代表为法人的，发包人代表应向双方发出通知，告知被任命和授权代表的自然人以及任何替代人员。此授权在双方收到本通知后生效。发包人代表撤销该授权时也应同样发出该通知。发包人更换发包人代表的，应提前14天将更换人的姓名、地址、任务和权利、以及任命的日期书面通知承包人。发包人不得将发包人代表更换为承包人根据本款发出通知提出合理反对意见的人员，不论是法人还是自然人。发包人代表不能按照合同约定履行其职责及义务，并导致合同无法继续正常履行的，承包人可以要求发包人撤换发包人代表。发包人人员包括发包人代表、工程师及其他由发包人派驻施工现场的人员。发包人或发包人代表可随时对一些助手指派和托付一定的任务和权利，也可撤销这些指派和托付。这些助手可包括驻地工程师或担任检验、试验各项工程设备和材料的独立检查员。这些助手应具有适当的资质、履行其任务和权利的能力。以上指派、托付或撤销，在承包人收到通知后生效。发包人应要求在施工现场的发包人人员遵守法律及有关安全、质量、环境保护、文明施工等规定，并保障承包人免于承受因发包人人员未遵守上述要求给承包人造成的损失和责任。工程师发包人需对承包人的设计、采购、施工、服务等工作过程或过程节点实施监督管理的，有权委任工程师。工程师的名称、监督管理范围、内容和权限在专用合同条件中写明。根据国家相关法律法规规定，如本合同工程属于强制监理项目的，由工程师履行法定的监理相关职责，但发包人另行授权第三方进行监理的除外。工程师按发包人委托的范围、内容、职权和权限，代表发包人对承包人实施监督管理。若承包人认为工程师行使的职权不在发包人委托的授权范围之内的，则其有权拒绝执行工程师的相关指示，同时应及时通知发包人，发包人书面确认工程师相关指示的，承包人应遵照执行。在发包人和承包人之间提供证明、行使决定权或处理权时，工程师应作为独立的专业人员，根据自己的专业技能和判断进行工作。但工程师或其人员均无权修改合同，且无权减轻或免除合同当事人的任何责任与义务。通用合同条件中约定由工程师行使的职权如不在发包人对工程师的授权范围内的，则视为没有取得授权，该职权应由发包人或发包人指定的其他人员行使。若承包人认为工程师的职权与发包人（包括其人员）的职权相重叠或不明确时，应及时通知发包人，由发包人予以协调和明确并以书面形式通知承包人。任命和授权发包人应在发出开始工作通知前将工程师的任命通知承包人。更换工程师的，发包人应提前7天以书面形式通知承包人，并在通知中写明替换者的姓名、职务、职权、权限和任命时间。工程师项目负责人超过2天不能履行职责的，应委派代表代行其职责，并通知承包人。工程师可以授权其他人员负责执行其指派的一项或多项工作，但第3.6款［商定或确定］下的权利除外。工程师应将被授权人员的姓名及其授权范围通知承包人。被授权的人员在授权范围内发出的指示视为已得到工程师的同意，与工程师发出的指示具有同等效力。工程师撤销某项授权时，应将撤销授权的决定及时通知承包人。指示工程师应按照发包人的授权发出指示。工程师的指示应采用书面形式，盖有工程师授权的项目管理机构章，并由工程师或工程师的授权人员签字。在紧急情况下，工程师或工程师的授权人员可以口头形式发出指示或当场签发临时书面指示，承包人应遵照执行。工程师应在发出口头指示或临时书面指示后24小时内发出书面确认函，在24小时内未发出书面确认函的，该口头指示或临时书面指示应被视为工程师的正式指示。承包人收到工程师作出的指示后应遵照执行。如果任何此类指示构成一项变更时，应按照第13条［变更与调整］的约定办理。由于工程师未能按合同约定发出指示、指示延误或指示错误而导致承包人费用增加和（或）工期延误的，发包人应承担由此增加的费用和（或）工期延误，并向承包人支付合理利润。商定或确定合同约定工程师应按照本款对任何事项进行商定或确定时，工程师应及时与合同当事人协商，尽量达成一致。工程师应将商定的结果以书面形式通知发包人和承包人，并由双方签署确认。除专用合同条件另有约定外，商定的期限应为工程师收到任何一方就商定事由发出的通知后42天内或工程师提出并经双方同意的其他期限。未能在该期限内达成一致的，由工程师按照合同约定审慎做出公正的确定。确定的期限应为商定的期限届满后42天内或工程师提出并经双方同意的其他期限。工程师应将确定的结果以书面形式通知发包人和承包人，并附详细依据。任何一方对工程师的确定有异议的，应在收到确定的结果后28天内向另一方发出书面异议通知并抄送工程师。除第19.2款承包人索赔的处理程序另有约定外，工程师未能在确定的期限内发出确定的结果通知的，或者任何一方发出对确定的结果有异议的通知的，则构成争议并应按照第20条争议解决的约定处理。如未在28天内发出上述通知的，工程师的确定应被视为已被双方接受并对双方具有约束力，但专用合同条件另有约定的除外。在该争议解决前，双方应暂按工程师的确定执行。按照第20条争议解决的约定对工程师的确定作出修改的，按修改后的结果执行，由此导致承包人增加的费用和延误的工期由发包人承担。会议任何一方可通过向另一方发出通知，要求另一方出席会议，讨论工程的实施安排或与本合同履行有关的其他事项。发包人的其他承包人、承包人的分包人和其他第三方可应任何一方的请求出席任何此类会议。除专用合同条件另有约定外，发包人应保存每次会议的记录，并将会议纪要提供给出席会议的人员。任何根据此类会议以及会议纪要采取的行动应符合本合同的约定。承包人的一般义务办理法律规定和合同约定由承包人办理的许可和批准，将办理结果书面报送发包人留存，并承担因承包人违反法律或合同约定给发包人造成的任何费用和损失；按合同约定完成全部工作并在缺陷责任期和保修期内承担缺陷保证责任和保修义务，对工作中的任何缺陷进行整改、完善和修补，使其满足合同约定的目的；提供合同约定的工程设备和承包人文件，以及为完成合同工作所需的劳务、材料、施工设备和其他物品，并按合同约定负责临时设施的设计、施工、运行、维护、管理和拆除；按合同约定的工作内容和进度要求，编制设计、施工的组织和实施计划，保证项目进度计划的实现，并对所有设计、施工作业和施工方法，以及全部工程的完备性和安全可靠性负责；按法律规定和合同约定采取安全文明施工、职业健康和环境保护措施，办理相关保险，确保工程及人员、材料、设备和设施的安全，防止因工程实施造成的人身伤害和财产损失；将发包人按合同约定支付的各项价款专用于合同工程，且应及时支付其雇用人员（包括农民工）工资，并及时向分包人支付合同价款；在进行合同约定的各项工作时，不得侵害发包人与他人使用公用道路、水源、市政管网等公共设施的权利，避免对邻近的公共设施产生干扰。履约担保发包人需要承包人提供履约担保的，由合同当事人在专用合同条