地产集团营销管理流程营销管理部主导流程jionns样本

营销管理部主导流程 232一、项目定位策划流程 2321.项目定位策划流程图 2322.项目定位策划作业指引 232二、营销策划案制定流程 2381.营销策划案制定流程图 2382.营销策划案制定作业指引 238三、品牌推广流程 2421.品牌推广流程图 2422.品牌推广作业指引 243四、交房入住流程 2451.交房入住流程图 2452.交房入住作业指引 246五、销售价格制定流程 2501.销售价格制定流程图 2502.销售价格制定作业指引 251六、销售合同网签流程 2541.销售合同网签流程图 2542.销售合同网签作业指引 255七、按揭贷款流程 2571.按揭贷款流程图 2572.按揭贷款作业指引 258八、项目营销节点管理流程 260九、项目蓄势期、开盘期管理流程 2641.项目蓄势期、开盘期管理流程图 2642.项目蓄势期、开盘期管理作业指引 265十、商业运营管理流程 2691.商业运营管理流程图 2692.商业运营管理流程指引 269十一、物业管理流程 2721.物业管理流程图 2722.物业管理作业指引 273营销管理部主导流程一、项目定位策划流程1.项目定位策划流程图2.项目定位策划作业指引2.1目通过市场调研，对项目进行定位，形成报告文本，控制经营风险同步，为项目后续设计、营销策划和销售工作提供根据。2.2范畴合用于项目论证阶段至消费者完毕购买产品期间，对项目进行由初步逐渐进一步项目定位工作，用以明确产品形态、主题和建设指标。2.3术语和定义2.3.2.3.2.3.2.4职责2.4.1所辖（1）组织项目市场定位调研工作；（2）组织编制《项目初步定位报告》；（3）组织项目细化定位评审会；（4）组织编制《项目定位细化报告》；（5）执行和监督《项目定位细化报告》实行；2.4.2（1）组织与指引区域公司策划部开展项目市场定位调研工作；（2）控制项目定位方向；（3）指引项目定位报告编制；（4）参加评审，提供审核意见。2.4.3投资（1）拟定意向性目的地块；（2）组织项目可行性研究，编制《项目可行性研究报告》；（3）立项后，负责土地获取；2.4.4规划设计（1）依照项目定位逐渐确立，有序地开展各阶段设计工作；（2）在项目定位初期，进行产品技术研究，提出初步规划要点；（3）参加项目定位评审。2.4.5（1）依照项目定位报告，对工程成本，开发费用进行测算；（2）参加定位评审；（3）提出工程技术方面意见；（4）依照定位报告，从成本角度提出成本控制要点。2.4.6（1）配合完毕定位方案各项财务评价；（2）配共计算或核对各项经济指标。2.4.7所辖（1）组织编写《项目开发总体筹划》；（2）审核《项目初步定位报告》；（3）审核《项目定位细化报告》；2.4.8（1）审视市场调研报告；（2）审核《项目初步定位报告》；（3）审核《项目定位细化报告》；（4）审核项目定位调节方案。2.4.9（1）审批《项目定位细化报告》；（2）审批项目定位调节评审意见。2.5流程阐明2.5.1项目论证阶段（1）投资部在拟定目的地块后开展土地调研工作，组织各部门开展可行性研究，编制《项目可行性研究报告》（2）营销管理部与所辖地产公司策划部进行市场定位和产品调研工作，汇总市场调研资料，形成报告，提供应投资部作为参照根据。（3）投资部按照集团决策层决策意见获取土地。2.5.（1）《项目定位初步报告》编写前期准备①土地获取后，由投资部依照集团决策委员会意见，拟定项目与否及时开发，如非及时开发项目，作为储备项目；如及时开发，则在项目签约后15日内，由策划部牵头组织营销、设计、工程、成本、财务等有关领导成立项目定位小组。②策划部依照投资部提供项目基本土地资料及前期调研资料，安排人员现场踏勘考察，拟定市场调研范畴、重点，编制项目定位筹划和时间节点表，收集与项目有关各项目信息。基本资料涉及：a)用地红线图（含地形地貌）；b)用地区域控制性详细规划；c)周边建设项目分布图。③现场踏勘重要是理解基地自然状况、四至范畴、用地条件、周边配套状况，以便于分析项目优劣势；④市场调研重要涉及对项目周边二至三公里范畴内可售、未售项目以及与项目主力客源也许形成直接竞争项目，以及周边市场需求及客户资源调研。市场调研完毕后应填写《楼盘市调表》。⑤每次调研完毕后，策划部必要完毕一份《市场调研报告》，由策划部经理审核以把握调研报告质量，并提交营销总监审核。报告内容应涉及：a)调研目和范畴；b)重点地块所在都市房地产市场总体状况和产品特点；c)市场构造及拟开发物业同业态楼市市场状况；d)目的客户购买力和市场预期；e)区域市场定位和房地产市场状况；f)项目基本状况；g)调研结论和建议。⑥策划部汇总现场踏勘以及市场调研各项数据，完毕编写《项目定位初步报告》前期准备。（1）编写《项目定位初步报告》①《项目定位初步报告》重要用以明确项目定位方向，项目初步经济测算，工程成本测算，其阐述重点为市场概述、客户定位、项目物业形态描述、经济指标、产品开发进度、工程成本测算等。②市场概述应包括如下内容：a)项目概况及项目特点分析b)房地产大势及本区域市场分析c)项目市场竞争对手分析③客户定位应包括如下内容：a)项目SWOT分析b)目的客户定位c)潜在消费者背景资料分析d)潜在消费者产品需求对比分析④项目物业形态定位描述应包括如下内容：a)主导物业形态b)各物业形态配比c)建筑档次风格拟定d)生活设计、形象定位e)户型设计规定，各类户型配比f)交通设施、环境、社区配套、物业管理服务配备。（物业形态定位可以设计各种方案供决策层选取）⑤项目经济指标⑥产品开发进度（产品推出批次、每期推出产品物量、配比等）⑦产品销售筹划a)每批次产品销售价格预测；b)认购筹划及回款筹划。⑧工程初步成本及财务测算。⑨产品操作风险及规避方式。（3）《项目初步定位报告》审核①《项目初步定位报告》编写完毕后，经策划部经理审核修正后，报营销管理部、所辖地产公司总经理审核后，由分管营销副总裁审批。②评审通过《项目初步定位报告》成为规划设计中心进行概念规划设计输入资料之一。③经新项目成本概算后，由策划部依照新项目经营成本概算等资料组织编写《项目定位细化报告》。2.5.3（1）在《项目初步定位报告》基本上，进一步明确和深化项目定位细节，编制《项目定位细化报告》，重要内容涉及：①项目描述a)项目与周边关系：与所在区域定位和规划关系、地块或周边可运用自然资源、地块或周边可运用社会资源、项目周边交通状况、项目周边社会配套、市场现状、市场需求。b)项目定位：项目定位描述、项目差别性营造。c)客户资源：潜在消费者消费鉴定、潜在消费者消费特性、客户购房用途、消费行为分析、销售分析。②产品描述a)明确产品建筑风格、主体户型、户型配比；b)明确总建筑面积、公摊面积；c)明确电梯、门窗配备要点；d)景观规划要点定位与描述；e)明确有关功能设计：会所等社区配套、特色商业配套、学校等。（公建视产品状况需要有补充报告）；f)物业服务品质和原则定位。③客户服务a)当前已关于联项目提供服务；b)针对项目客户提供服务、特殊产品提供服务。④项目初步营销思路；⑤制定初步价格方略方向。（2）《项目定位细化报告》形成后，由策划部组织开展综合评审，参加部门为：营销管理部、投资部、规划设计中心、工程管理部、商业地产部、物业管理公司。评审通过后，由所辖地产公司总经理、分管营销副总、总裁审批后，报集团董事长最后批准。策划部将报告发放规划设计中心和工程管理部，作为设计招标参照文献；同步提交所辖地产公司总经理，由其组织编写《项目开发总体筹划》。（3）分期开发项目，每期项目定位视项目详细状况，可按以上程序进行，或在原《项目定位细化报告》基本上修订完善。（4）《项目定位初步/细化报告》通过评审后，在实行过程中如有大调节变化，则由策划部汇总并提出调节方案；（5）调节方案经营销管理部审核后，交所辖地产公司总经理审核，由集团分管营销副总审批。（6）策划部按照审批意见修改《项目定位初步/细化报告》，组织各部门进行评审或会签，参加部门为营销管理部、投资部、规划设计中心、工程管理部、企划部，审议通过后，由集团总裁审批通过后发放并执行。2.6支持性文献用地红线图（含地形地貌）；用地区域控制性详细规划；周边建设项目分布图2.7有关纪录及重要成果《市场调研报告》、《项目可行性研究报告》、《项目初步定位报告》、《项目定位细化报告》、《项目开发总体筹划》二、营销策划案制定流程1.营销策划案制定流程图2.营销策划案制定作业指引2.1目提高市场定位和项目定位精确性，采用有效营销方略，实现产品销售。2.2范畴合用于《项目可行性研究报告》完毕后，项目销售（招商）工作整体营销战略制定工作。2.3术语和定义项目营销策划：具有对项目产品方略、价格方略、推广方略、销售增进方略等方面工作方案报告。2.4职责2.4.1（1）开展项目市场调研，市场定位、项目定位工作；（2）制定营销推广方略和方案并组织评审；（3）拟定销售价格；（4）调节营销方略；（5）拟定项目物业服务方案；（6）制定项目会所、商业配套方案；（7）编制销售手册，准备销售资料；（8）组织开展各项促销活动。2.4.2（1）拟定销控方案、确认按揭银行、制定价格方略；（2）配合项目卖场包装；（3）配合实行各项促销活动。2.4.（1）指引策划部做好项目定位，营销主题、方案确认编制工作；（2）从营销角度，在原有规划设计基本上补充增值方略，通过硬件配备和软性服务完善，提高产品附加值；（3）检查和监督营销方案执行状况，在工作中及时给与指引与协助。2.4.4（1）审核策划部编制《项目总体销售指引书》，确认核心工作要点；（2）审核《项目营销推广方案》；2.（1）审核《项目营销推广方案》；2.4.（1）审批《项目营销推广方案》2.4.7策划公司（外聘乙方单位）（1）依照营销管理部审批《项目总体销售指引书》，撰写《项目营销推广方案》2.5流程阐明2.5.1工程节点贯彻（1）规划设计中心依照项当前期论证结论及项目初步定位，提供规划设计要点；工程管理部编制《项目工程进度筹划总表》。（2）策划部依照市场研究成果，形成《项目定位细化报告》，过程与内容参照《项目定位策划流程》。（3）规划设计中心依照《项目初步定位报告》以及《项目定位细化报告》，分别开展概念/方案设计。2.5.（1）策划部在《项目初步定位报告》、《项目定位细化报告》、工程管理部《项目工程进度筹划总表》和规划设计中心提供产品方案设计基本上，编制《项目总体销售指引书》，拟定初步营销思路，重要涉及：①项目总体及分期销售目的；分别以销售进度、销售均价、销售面积、销售额加以体现。②营销费用初步预算；依照拟定销售均价和销售总额，结合市场状况，提出项目营销费用初步预算。③拟定首期入市时间；依照集团年度规划、项目开发进度、市场竞争状况拟定首期入市时间。④开盘时间及销售节点筹划；以保证项目销售工作有筹划地进行。（2）策划部将《项目总体销售指引书》报所辖公司总经理审核后，报营销管理部审核，经集团分管营销副总审核后由集团总裁审批，并按绝密文献管理。（3）由策划部组织开展合伙单位和媒体选取工作，参照《项目营销节点管理作业指引》有关规定。（4）策划公司按照《项目总体销售指引书》规定和项目定位成果，充分把握策划公司意图，提供《项目营销推广方案》。营销推广方案应涉及但不限于如下内容：①《项目营销策划报告》②产品规划建议③项目推广方略及方案④销售方略建议（5）拟定营销主题和推广方案后，区域公司策划部组织有关部门进行方案评审工作，参加部门为：投资部、营销管理部、规划设计中心、区域公司销售部、商业地产部（区域公司无商业地产部由企划部执行），审议通过后，由所辖公司总经理审核，交集团分管营销副总审核，报集团总裁审批。（6）方案发布策划部按照营销推广方案操作规定下发有关部门执行，并作总结报告。2.6支持性文献《项目营销节点管理作业指引》；《销售工程进度筹划总表》；《项目定位细化报告》2.7有关纪录及重要成果《项目总体销售指引书》；《项目营销推广方案》；《项目营销推广工作总结报告》三、品牌推广流程1.品牌推广流程图 2.品牌推广作业指引2.1目规范集团品牌建设和维护工作，提高集团品牌形象。2.2范畴合用于集团地产产品品牌统一管理和监督。2.3术语和定义无2.4职责2.4.1营销管理部（1）负责《集团品牌战略规划》制定；（2）负责《集团年度品牌推广筹划》制定；（3）负责项目营销工作中品牌建设方案编制和汇总和其她部门方案审核；（4）负责项目营销工作中品牌建设中所有供方招标组织工作；（5）负责组织集团层面品牌宣传和活动；（6）监督其她部门品牌建设活动与否符合集团规定；（7）审核其她部门在活动中涉及品牌管理宣传资料/方案；（8）汇总分析品牌建设活动效果，提交给集团领导审视。2.4.2客服中心/区域（1）负责按照《集团品牌战略规划》和《集团年度品牌推广筹划》制定本部门品牌媒体推广方案；（2）负责本部门品牌建设活动执行和效果评估。2.4.3集团分管副总（1）审核《集团年度品牌推广筹划》和《阶段性品牌推广方案》2.4.4集团总裁（1）审批《集团年度品牌推广筹划》和《阶段性品牌推广方案》2.4.（1）配合品牌建设工作，制定本部门筹划，提供实行反馈意见。2.5流程阐明2.5.1营销管理部品牌处依照集团发展战略制定《集团年度品牌推广规划》，经营销管理部总监、分管营销副总审核后，交集团总裁审批，作为年度品牌宣传和推广活动蓝本。2.5.2营销管理部品牌处对《集团年度品牌推广规划》进行分解，制定《阶段性品牌推广方案》，经营销管理部总监审核，分管副总审核2.5.3集团营销管理部、客户服务中心、区域公司策划部、区域公司销售部、物管公司及其他有关部门依照批准后《集团年度品牌推广规划》及《阶段性品牌推广方案（1）品牌处负责集团层面品牌宣传活动执行，进行公司形象设计和公益活动，塑造集团品牌形象；（2）区域公司策划部依照集团品牌战略，结合项目宣传需要，在进行营销策划活动中开展品牌建设活动；（3）客服中心及物业公司按照品牌方案规定，在开展客户关系（如xx会）活动中开展品牌建设活动。2.5.4各部门在进行品牌建设活动中如需发布涉及品牌管理信息资料、广告方案、对外文书等应报集团品牌处审核，营销管理部总监批准后才干对外发布或执行。2.5.5如有暂时性筹划外品牌宣传与推广活动需要和宣传任务，需由发起人报品牌处审核，经营销管理部总监审核，分管营销副总审核后方可执行。2.5.6每年年终前，各部门在完毕品牌建设活动后，应对活动效果进行评估总结，与否达到了筹划规定，并将评估成果报送营销管理部品牌处；2.5.7品牌处结合各部门活动效果进行汇总分析，形成《集团年度品牌活动总结报告》，报送营销管理部总监、分管营销副总和集团总裁审视，并下发各有关部门存档，并为下一年度品牌建设筹划制定提供参照。2.6支持性文献《集团发展战略》2.7有关纪录及重要成果《年度品牌推广筹划》；《阶段性品牌推广方案》；《集团年度品牌活动总结报告》四、交房入住流程1.交房入住流程图2.交房入住作业指引2.1目合理地安排交房入住工作，保证交房入住工作顺利有序地进行。2.2范畴合用于公司所有项目交房入住管理工作。2.3术语和定义入住前期准备工作小组：应交房入住管理需要由所辖地产公司总经理牵头组织成立专项小组，负责交房筹划制定、各项交房准备工作完善、资料备妥以及信息传递，由销售部、策划部、物管公司、客户服务部有关人员构成，区域公司总经理任组长，销售部经理任副组长。2.4职责2.4.1区域（1）组织成立交房入住前期准备工作小组；（2）起草《接房告知》并告知客户接房时间；（3）负责交房入住阶段各部门工作协调；（4）统筹安排交房入住前期准备及现场工作组织安排；（5）办理有关手续、有关权证；（6）跟进各部门对客户交房入住时反馈信息解决状况。2.4.2（1）协助交房入住前期准备工作；（2）接待客户，办理入住有关手续；（3）组织客户验房；（4）负责组织质量问题收集和反馈。2.4.3（1）参加客户验房过程；（2）负责质量问题维修和解决2.4.4（1）协助交房入住前期工作和办理交房入住财务收款手续。2.5流程阐明2.5.1制定交房工作筹划（1）交房入住开始前3个月，在区域公司总经理安排下，由所辖地产公司销售部牵头成立交房入住前期准备工作小组，开始编制《交房入住工作筹划》，明确有关部门工作内容及完毕时间。（2）《交房入住工作筹划书》由所辖地产公司销售部经理审核后，交所辖地产公司总经理审批，报集团客户服务中心备案。2.5.（1）各部门在交房前准备工作①开发部依照实际交房入住时间提前向销售部、财务部提供最后拟定实测面积。②销售部依照最后实测面积、《付款违约明细表》，出具《交房入住费用明细表》（涉及需面积补差客户名单）交给财务部；③物管公司将有关物业费用明细提交给销售部；④销售部负责于提前交房入住前2-3个月牵头组织各有关部门备妥《住宅使用阐明书》、《住宅质量保证书》、《业主手册》（建议由策划部编写，可通过部门协商拟定）及其他交房入住有关资料和数据，并提前30日最后拟定文本内容提交客户服务中心审核，审核后提前20日下发至策划部由其负责策划并拟定版面；⑤策划部依照销售部提供意见进行修订并统一印刷，提前15日提供销售部使用。⑥策划部与销售部负责于交房入住前10日开始拟定交房入住办理现场及交房入住现场包装、标记制作，并提前2-3日完毕交房入住现场布置完善。⑦物管公司在交房入住二个月前，按照《住房验收作业指引》进行楼宇交接验收。⑧物管公司协助交房入住过程中后勤保障工作。⑨对验房过程中发现问题和客户意见，由各陪伴验收部门负责解答，并记录存在问题，验房结束后各部门做出总结，对存在问题提出改进意见。⑩物管公司负责依照验房成果规定工程部知会施工单位进行返修。（2）《住宅使用阐明书》、《住宅质量保证书》准备①所辖地产公司销售部经理牵头组织补充并完善《住宅使用阐明书》、《住宅质量保证书》工作。各部门提供资料涉及：a)所辖地产公司工程部提供有关技术资料，涉及产品配备原则、设备使用阐明、管线布置、图纸等；b)销售部提供与客户承诺关于资料；c)开发部提供《开发允许证》、《施工允许证》，《备案登记证》，《单项验收合格证》等。d)区域公司材设部提供各类设备保修资料（明保证修期限）及使用阐明等。②由所辖地产公司工程部提供《住宅使用阐明书》和《住宅质量保证书》样本，销售部组织规划设计中心、所辖地产公司工程部对《住宅使用阐明书》和《住宅质量保证书》进行审核，经部门经理和项目营销总监审核后，提交物管公司完毕《住宅使用阐明书》和《住宅质量保证书》填写及后续工作。（3）销售部起草《接房告知书》，依照实际交房入住时间以挂号信方式提前15日向客户发放《接房告知书》，告知收楼事件。同步由策划部提前一周登报公示交房信息。（4）客户上门后，一方面由销售产权办理人员接待，向客户收齐有关资料后，到财务部办理交款手续，销售部、财务部经办人确认本部门手续办理完毕后在《接房手续书》上签字确认，客户确认后在《交房入住流程表》签字，然后到物管公司办理有关手续，缴纳有关物业费用，由经办人签字确认，并加盖收费专用章。客户在缴纳相应费用后，由销售部收齐资料后，在规定期限内为客户办妥小产证。（5）物管公司接待客户后，核验交房入住资料，填写产权办理资料、交房入住费用结算并办理交款手续。订立《业主暂时公约》、承诺书、前期物业管理服务合同等资料，并由业主签收房屋钥匙。（6）在办理完相应手续后，物管公司组织客户进行验房，规划设计中心及项目工程部有关人员参加验房，对交房入住时客户提出返修规定，由物管公司知会项目工程部统一安排维修直至客户满意。（7）物管公司在办理交房入住手续前阶段（约15日）为密集期，就每日交房入住办理状况，组织现场办理交房入住人员召开沟通会并形成快报，发销售部经理和分管领导，密集期过后，可视交房入住状况不定期编制交房入住状况报告。2.5.（1）其她部门交房入住工作人员应将本部门客户交房入住时反馈信息整顿后提交给所辖地产公司销售部和客户服务部，由客户服务部汇总及分析，提交分析报告并编制案例，形成案例库，报有关部门及分管领导。（2）物管公司在客户交房入住3-6个月后，对客户进行回访，填写《业主意见反馈表》，并汇总分析，形成分析报告后，提交公司有关部门及分管领导。2.6支持性文献《住房验收作业指引》；《工程维修作业指引》2.7有关纪录及重要成果《交房入住工作筹划》；《住宅交付使用阐明书》；《付款违约明细单》；《交房入住费用明细表》；《住宅使用阐明书》；《住宅质量保证书》；《房屋验收单》；《接房告知书》；《交房入住流程表》；《业主暂时公约》；《业主意见反馈表》五、销售价格制定流程1.销售价格制定流程图2.销售价格制定作业指引2.1目规范销售价格制定、执行、变更各个环节操作，提高工作效率。2.2范畴各区域公司开发所有项目。2.3术语和定义无2.4职责2.4.1区域公司销售部（1）负责项目价格整体定位；（2）负责制定楼盘分栋价格、均价及折扣方案；（3）负责制定销售价格方略；（4）负责拟定单套价格及折扣配比。2.4.（1）负责提供项目经济指标（2）负责审核《项目整体价格定位报告》。2.4.3（1）撰写《关于项目价格市场研究报告》；（2）撰写《项目整体价格定位报告》；（3）撰写《项目销售定价明细表》；2.4.（1）审核《项目整体价格定位报告》；（2）审核《项目销售定价明细表》；（3）审核特殊折扣；2.4.（1）审核《项目整体价格定位报告》；（2）审批《项目销售定价明细表》；（3）审核特殊折扣。2.4.6所辖地产公司总经理（1）审核《项目整体价格定位报告》；（2）审核《项目销售定价明细表》；（3）审核特殊折扣。2.4.7集团总裁（1）审批《项目整体价格定位报告》；（2）审批特殊折扣。2.5流程2.5.1项目整体价格定位（1）销售定价须以实现项目综合收益最大化为原则，但是一方面应当满足财务部提供《项目经济指标》。（2）销售价格拟定程序：①所辖公司策划部依照项目进行市场调研，并撰写《关于项目价格市场调研报告》。②依照《关于项目价格市场调研报告》，策划部出台《项目整体价格定位报告》，并报营销管理部、集团财务部、集团分管副总、项目公司总经理审核，集团总裁审批。2.5.（1）依照审批通过《项目整体价格定位报告》，所辖公司销售部在预售前30日前依照项目整体定位制定《价格方案》，明确楼盘分栋价格、楼盘均价及折扣比例；销售部在预售前15日制定详细销售价格方略，编制《销售定价明细表》，经策划部经理、营销管理部经理、营销总监、所辖地产公司总经理审核，报集团分管副总审批确认。详细价格制定，需考虑如下几种方面：①《销售定价明细表》必要将各类影响定价因素量化，通过计算得出明细价格表。②影响定价因素涉及但不限于：楼层、花园/平台、位置/景观、朝向、户型。③外包给中介商代理销售之楼盘，营销部策划组应依照原价目表再考虑代理成本，恰当调节价格。④应个人或单位规定代售时，须注意考虑税金成本，恰当调节售价。⑤《销售定价明细表》需在开盘前5日审批确认。2.5.（1）销售价格方案管理：①销售部应在开盘前将明细价目及折扣原则等信息录入销售管理系统，经销售部经理复核后，进行锁定和保密解决；②促销活动（例如销售折扣抽奖活动、样板间竞卖活动）影响销售价格，一律要在原方案基本上，制定《销售定价明细表》(调节版)，价格方案调节应在正式实行前3个工作日内完毕，并提交策划部经理审核，报营销总监审批。③原则上不给客户提供特殊折扣，如有提供超越原定折扣优惠额度特殊状况，应由销售主管及以上人员负责经办，按照《特殊折扣审批表》，写明正常折扣和额外折扣，由营销分管副总审核、项目公司总经理审核、总裁审批后方可执行，各所辖地产公司需要统一执行此项规范。。（2）销售价格资料管理①《销售定价明细表》和公开价目表等资料一经批准定稿，须将原件交人事行政部保存，财务部、销售各存复印件一份。②此类资料、文献在公司未批准公开前，属最高机密，任何知情者应严格遵循公司保密规范和制度，不得泄露。③项目销售经理对《销售定价明细表》详细政策、价格表执行，负有直接责任，并负有培训其她有关业务人员责任。④任何人员不得擅自修改价目表及折扣原则等核心字段。⑤为明确权责，并避免销售系统中《销售定价明细》详细政策、价格人为失误导致公司损失，销售部应严格规定销售管理系统操作权限，贯彻“实名制”上岗，并将《销售系统操作权限分工明细表》报分管营销副总批准，原件交人事行政部备案。2.6支持性文献《项目销售指引书》；《项目销售推广实行方案》2.7有关纪录及重要成果《关于项目价格市场研究报告》；《项目整体价格定位报告》；《特殊折扣审批表》；《销售定价明细表》六、销售合同网签流程1.销售合同网签流程图2.销售合同网签作业指引2.1目规范房地产买卖合同订立过程中事务性工作流程，保证合同订立工作顺利有序进行。2.2合用范畴合用于所辖地产公司销售部房地产买卖合同订立及有关业务手续操作。2.3术语和定义2.3.1xx市商品房买卖合同：即因客户购买商品房而与发展商订立明确双方权利义务产权证明文献，如下简称合同。2.3.2合同范本：涉及《xx市商品房买卖合同》及补充合同。2.4工作程序2.4.1签约前准备签约前，销售主管需事先相应各套房屋拟定合同编号，并拟定相应合同客户初始密码。自己存档一份，并交销售经理、网签操作人员各一份备案。2.4.2客户到访销售人员接待客户，请客户填写《基本信息表》，并签字确认。将公示合同和附件四拿给客户阅读。2.4.3合同录入销售人员将客户《基本信息表》拿给网签操作人员，网签人员依照基本信息表，迅速录入合同，并完毕初审。初审无问题，则打印一份给销售人员。2.4.4客户确认销售人员将打印出合同交客户确认无误后，复印4份。2.4.5客户签字、交款销售人员将一式五份合同和附件交客户签字、按手印后，带客户完清交款手续，告知客户合同初始密码后可让客户离开，尽量不要让客户现场看电子合同或是当场修改密码。合同订立后，交给合同审查员。2.4.6合同终审。合同审查员当场审定合同。各项内容无误后可以当场盖章，有问题需及时指出，按程序解决。2.4.7合同提交销售主管或是经理，每日下班前统一将当天所有完清手续合同在网上提交。2.4.8合同返还客户销售人员告知客户领取合同步间，客户于商定期间前来领取。2.5有关规定2.5.12.5.22.5.32.6支持性文献无2.7有关纪录及重要成果《基本信息表》七、按揭贷款流程1.按揭贷款流程图2.按揭贷款作业指引2.1目规范按揭贷款办理办法，明确按揭办理人职责。2.2合用范畴合用于公司及所辖地产公司所有项目按揭贷款管理。2.3术语和定义按揭贷款：指公司以所开发项目为购房者购买住房（含商业门面和车库）向银行（公积金中心）办理贷款。2.4职责2.4.1资金筹划部（1）指定按揭银行；（2）协调销售部同办理按揭银行之间关系；（3）指引所辖公司销售部同银行之间办理按揭贷款；（4）指引并协助解决按揭手续中浮现特殊问题。2.4.2区域公司销售部（1）提供楼盘基本资料；（2）向银行提交按揭申请；（3）向客户收取办理按揭贷款所需资料；（4）会同客户订立按揭抵押合同，办理借款合同手续；（5）向银行（公积金中心）提交各项按揭申请资料，并跟踪按揭合同办理状况；（6）向银行（公积金中心）提交办讫抵押登记合同；（7）建立按揭贷款台帐；（8）定期（周／月）与财务部核对按揭客户台帐明细；2.4.3区域公司财务部（1）按照《银行账户管理作业指引》办理银行帐户开户手续；（2）建立按揭客户首付款明细表，并将按揭首付款存入银行；（3）核算按揭贷款上帐状况，并逐户记录；（4）定期与销售部核对按揭客户台帐。2.5流程阐明2.5.1前期准备工作（1）资金筹划部指定按揭银行；（2）经营公司财务部办理银行开户手续；（3）经营公司销售部向指定银行提供所辖楼盘基本资料及按揭申请；（4）经营公司销售部组织楼盘销售人员学习办理房屋按揭贷款有关规定及注意事项；（5）经营公司销售部同银行有关人员进行即时有效沟通交流。2.5.（1）经营公司销售部依照银行（公积金中心）规定向贷款客户收集各项资料；（2）经营公司销售部会同按揭客户订立按揭抵押合同；（3）经营公司销售部将按揭贷款所需所有资料及时送达银行，并配合银行有关人员订立借款合同；（4）经营公司销售部负责将公司、银行（公积金中心）、客户共同订立按揭抵押合同交房交所办理抵押登记，及时获得房交所交件回执，送达银行（公积金中心），并在30个工作日内将房交所登记后抵押合同收回我司和送交银行（公积金中心）；（5）经营公司财务部将按揭客户交纳首付款及时入帐，并制作清单交至我司销售部；（6）经营公司销售部对送交银行审批按揭合同进行跟踪（普通需在送达银行后三日内上账，最迟不得超过4日；公积金贷款一周内上帐，最迟不得超过10日）；（7）销售部、财务部及时核对银行按揭贷款上帐金额。2.5.（1）经营公司销售部依照办理按揭贷款状况建立按揭贷款客户台帐；（2）经营公司财务部单独建立按揭客户台帐并与销售部定期核对；（3）经营公司销售部依照按揭贷款办理中浮现问题及时进行分析，提出解决意见；对不能解决特殊问题及时上报集团财务管理部解决。2.6支持性文献《银行账户管理作业指引》2.7阶段性成果《按揭客户台帐》（销售部）；《按揭客户台帐》（财务管理部）八、项目营销节点管理流程1.目按照营销过程不同阶段，更加清晰而有节奏完毕项目营销推广工作中各项工作，达到产品旺销目。2.范畴发所有地产项目营销方案实行工作。3.术语和定义无4.职责略5.流程阐明5.1产品定位与营销思路拟定（1）按照《项目定位策划流程》拟定产品定位；（1）按照《营销策划案制定流程》明确产品营销思路；5.2拟定媒体合伙单位及广告定位（1）拟定广告公司①编写广告任务书。在明确项目销售目的基本上，依照项目定位和项目特点，编写广告任务书。②广告招投标。通过广告任务书形式向三家以上符合项目推广规定广告公司进行广告代理业务招标，并报营销管理部备案。③广告公司评审。广告回标之后，组织所辖地产公司营销副总或总监参加广告公司评审会，选取其中最佳一方，并形成会议决策。（见《广告公司甄选评分表》，评分表中所列评判指标可以依照项目实际状况进行调节。）④在甄选成果产生后三日内必要将《广告公司定标总结》上报营销管理部备案。（2）广告定位①依照项目优势、产品定位、拟定主广告语，并形成特性鲜明广告定位。拟定LOGO、VI系统。LOGO、VI除了保证和项目定位契合感之外，还需要满足推广和包装延展性。《项目LOGO、VI评审会会议纪要》由集团总部审批。②依照项目详细状况，拟定媒体组合思路框架。③拟定项目推广方略。归纳项目规划特点、产品特色，结合目的客户及市场竞争状况，拟定项目推广主题和推广总体方略。5.3.各销售节点操作要点5.3.1（1）项目销售/营销筹划①合用于项目完毕定位之后，开盘销售之前。各所辖开发公司营销部第一负责人编写项目销售/营销筹划编制规范和格式，并负责定期修订。②该节点涉及市场调研及产品特性分析、总体均价、销控筹划、营销推广筹划、示范区包装筹划五个某些。总体均价由集团总部领导决策。分期开发时，需要分期报批。其中市场调研和产品特性分析是编制销控筹划、营销推广筹划和包装筹划基本，销控、营销和包装筹划是作为项目销售推广过程执行根据。案编写规定见附件。③完毕项目销售/营销筹划责任部门是区域公司营销部。由区域公司营销部负责人编写，营销管理部门第一负责人审批；涉及营销费用预算，需报所辖地产公司总经理及集团总裁审批；涉及销售均价要编制定价报告书（涉及平均成本估算，市场竞争对手股价分析，定价方略及项目开盘均价等），报所辖地产公司总经理审批后；由集团总裁最后批准并发文执行。④项目销售/营销筹划定稿后，报营销管理部备案。（2）开盘前产品/宣传导入①开盘前宣传方略。为配合新项目入市进行产品形象和概念铺垫，以项目销售/营销筹划为基本，研究本地市场传播规律，制定开盘前宣传方略。②形象/概念导入。选取适合本地认知习惯传播渠道，展开项目入市前市场预热，从而达到项目开盘前广而告之和形象树立效果。③市场测试及客户积累。在项目形象/概念导入同步，通过现场排号登记、xx客户资源引导等方式，积累意向客户。④在做好客户积累前提下，必要对意向性客户进行分析。从而为开盘销控方略、推广方略提供决策根据。（3）开盘准备工作①开盘销控方略。涉及推盘筹划和价格方略。上报营销管理部备案。②开盘销售资料准备和人员培训。销售资料涉及现场合需销售资料（五证、楼宇认购书、合同及补充条款范本、楼书/户型图等）和销售培训资料（即《销售手册》）以及销售百问，项目销售宣传资料应符合项目销售手册中内容，如日后制作宣传资料与销售手册内容冲突或超过销售手册内容，必要报营销管理部审查，其她与销售手册内容保持一致资料可不报审，营销管理部只针对资料内容做不定期抽查。③销售示范区准备。涉及已定需要展示销售大厅、示范组团/楼栋、示范单位、销售通道装修和包装；以及销售大厅内需要展示项目规划模型和户型单体模型等。④开盘当天现场组织方案。重要涉及现场布置、认购流程和人员安排等。⑤营销管理部依照所辖地产公司所提供《开盘准备工作完毕评估报告》组织有关人员进行验收，验收合格后方能开盘。5.3.2（1）开盘总结开盘销售总结重要涉及开盘销售状况分析、成交客户分析、传播效果和公众反映分析和竞争对手方略趋势分析等（2）强销期方略调节强销期方略调节是以开盘总结为根据，对下阶段销控和推广方略进行有效调节。（3）开盘集中认购客户转签合同本节点重点是强调开盘后将认购客户迅速地转为合同，增进公司资金回笼。参见《销售合同网签作业指引》。5.3.3（1）寻常销售报表①该节点涉及项目营销周报和项目营销月报两某些。项目营销周报由区域公司营销部指定专人于每周一下班前抄送营销管理部备案；项目营销月报、销售数据汇总表于次月第5个工作日下班前抄送营销管理部。②项目营销周报。所辖地产公司营销部负责人依照一周销售状况、客户来访和成交状况等市场反馈特性，检讨一周方略实行效果；同步制定下一周销控和推广筹划。（格式见附表3——项目营销周报）③项目营销月报。（格式参见附件4）④经济技术汇总表。（格式参见附件5）（2）销售检讨和下阶段方略调节。该节点涉及“前阶段销售检讨”和“下阶段方略调节”两个某些。前阶段销售检讨即项目销售面积完毕30%时（或者依照销售周期和销售实际状况进行设定），所辖地产公司营销部对截至当前项目销售工作进展进行总结和检讨。下阶段方略调节，即在销售检讨基本上，结合前阶段市场反映特点和项目销售难点，调节下阶段营销工作方略。5.3.4（1）尾盘房源分析，即项目销售面积完毕90%（如销售面积没有达到90%，但依照项目开发周期特点已经具备尾盘特性也可以定义为尾盘阶段），所辖地产公司营销部对截至当前项目所剩房源进行记录，并对起分布、价格、滞销因素等进行分析。（2）价格调节方略即在剩余房源分析基本上，结合前阶段市场反映特点和项目销售难点，通过相应经济核算，制定尾盘销售价格针对性方略，做好项目销售收尾工作。（3）尾盘销售方略进一步探讨，是指结合前面各阶段销售状况，总结交流各项目销售经验，进行重点进一步研究，形成公司特有创新性尾盘销售方略：如以面带点，通过项目整体优势带动库存个体消化；区别诊断，各个击破；客户来源、传播渠道再检讨和突破、尾盘价格方略等。6.支持性文献《项目定位策划流程》；《营销策划案制定流程》；《销售价格管理作业指引》；《销售合同范本审核作业指引》；《销售合同网签作业指引》7.有关纪录及重要成果《项目营销工作评估表》；《广告公司甄选评分表》；《项目营销周报》；《项目营销月报》；《销售数据汇总表》；《所辖地产公司广告备案表》；《所辖地产公司推广活动备案表》；《项目VI审批表》九、项目蓄势期、开盘期管理流程1.项目蓄势期、开盘期管理流程图2.项目蓄势期、开盘期管理作业指引2.1目规范售前管理工作，做好销售前营销准备工作。2.2合用范畴合用于策划部完毕《项目定位细化报告》后，项目开盘销售前，所有与营销推广有关准备工作。2.3术语和定义开盘：房地产项目正式发售。2.4职责2.4.1区域公司（1）编制《项目销售指引书》；（2）组织开展营销方案调研；（3）编制《项目蓄势期营销大纲》；（4）依照《项目蓄势期营销大纲》进行营销方案实行；（5）负责组织完毕开盘前各项准备工作实行；（6）开盘重要负责部门2.4.2区域公司销售部（1）配合策划部完毕各项售前准备工作；（2）编制项目《价格方案》，及《销售定价明细表》；（3）参加开盘前各项物料准备工作。（4）开盘重要负责部门2.4.3（1）配合提供销售工作所需要有关技术资料。（2）进行样板间设计、施工工作。2.4.4（1）配合提供各项指标、数据、图表。2.4.5（1）审核《项目蓄势期营销大纲》（2）指引和协助销售前期准备工作。（3）审核年度营销费用预算。2.4.6区域公司总经理/集团分管副总（1）负责《项目蓄势期营销大纲》审核（2）负责销售准备期工作指引。2.4.6（1）审批《项目蓄势期营销大纲》；（2）审批营销费用预算。2.5作业内容2.5.1蓄势期（1）策划部依照批准后《项目定位细化报告》，针对项目自身特点，进行市场调研活动，15个工作日内形成《市场调研报告》。（2）策划部依照《市场调研报告》，以及《项目定位细化报告》，25个工作日内撰写《项目蓄势期营销大纲》。并就此大纲报营销管理部、所辖公司总经理、集团分管副总进行审核，集团总裁审批。上述审批流程在7个工作日内完毕。《项目蓄势期营销大纲》中内容涉及：①结合产品定位和市场推广需要，提供广告创意；②与广告公司和各类媒体商讨拟定推广筹划；③依照工程管理部或所辖公司成本控制部制定本部门责任目的成本编制营销费用预算；④提供全面包装方案（涉及销售大厅、示范单位、看房通道、户外路牌及道旗指引、（看楼班车）、户外看板、户外擎天柱、车身及车站广告、户外横幅、示范环境、销售布缦、工地围板等）；⑤编制销售控制筹划；⑥制定价格方略，通过《价格方案》及《销售价格明细表》明确楼盘和单套价格；（《详见销售价格管理作业指引》）2.5.（1）《项目蓄势期营销大纲》经审批拟定后，所辖公司营销系统按照大纲上面内容进行项目推广和营销手段实行。（2）销售资料准备：①各有关部门及时提供如下资料a)规划设计中心开盘45日之前提供：楼盘表、总平图、效果图、户型图；b)开发部及时提供政府部门有关资料：查丈报告、预售允许证；c)人事行政部提供认购书、交款指南及合同范本。②策划部汇总资料，完毕如下工作：a)联合合伙广告公司，完毕项目VI设计；b)项目VI系统设计。c)联合人事行政部，调配和聘任销售人员；（若采用销售代理公司，则事先通过招标或议标方式拟定合伙方）d)组织编写《项目销售手册》，并于开盘前一周组织销售人员和有关工作人员，以《项目销售手册》内容为主进行全面地售前培训。③在准备工作中形成各项文案，文本，范本均需由营销管理部审核提供意见，并通过有关部门审核，报所辖地产公司总经理审核，集团总裁审批后方可下发执行。④策划部与销售部确认并印刷各类销售资料准备涉及销售说辞、对外印刷品（海报、楼书）两个某些。所有销售资料在印刷前必要通过审核以，保证销售资料精确性和一致性。⑤策划部与销售部共同编写销售说辞，有关部门提供重要资料有：a)规划设计中心提供项目规划理念、户型图、总平图、效果图、景观设计阐明有关资料；b)工程部提供建材原则配备阐明、施工工艺阐明；c)物管公司提供物业规划阐明；d)投资部提供项目经济技术指标。（3）销售部提供销售价格建议，详细内容参见《销售价格管理作业指引》；（4）销售道具准备：策划部与销售部在开盘前一周完善各项销售硬件准备，销售道具准备依照详细项目拟定，可涉及：销售模型（总图）、主力户型单体模型、景观模型、片区模型、示范单位阐明批示、销售看板/展板、销控展板、资料台、影像展示、音响系统、销售服装、小礼物及手提袋。（5）由策划部组织人员调配、招聘，销售部负责人员培训。①项目正式销售前，销售人员参加由销售部组织集中培训。②所有参加培训人员要参加部门组织统一考试，只有考试合格者，才具备上岗资格。（6）销售包装：由策划部开展销售案场准备工作，重要指销售道具准备，涉及模型、样板间、现场包装、物业后勤配合准备工作。①样板间由工程管理部负责控制进度和效果。②模型、现场包装由销售部进行使用和管理。③由销售部对销售案场物业人员、物品配备、岗位职能、人员原则提出明确规定，由物管公司予以后勤上支持。（7）其他准备工作①策划部和销售部在开盘前按照《开盘准备工作清单》规定，督促准备工作贯彻，以检查与否具备开盘条件。②策划部和销售部依照项目销售推广总体规定提出完毕项目工程工期适应性调节规定，督促工程部满足销售对工期规定；③销售部依照面积测量成果，按照预售允许证办理规定，完毕销（预）售允许证办理以及合同类销售资料准备工作。2.5.3项目开盘（1）在前期充分准备前提下，于拟定日期正式开盘；（2）拟定合同文本并组织会签。（3）按照政策规定，进行合同文本工商备案工作。（4）合同文本制模，统一合同格式。（5）组织客户签约工作。2.6支持性文献《项目定位流程》；《项目定位细化报告》；《销售价格管理作业指引》2.7有关纪录及重要成果《项目蓄势期营销大纲》；《项目销售推广实行方案》；《销售价格明细表》；《开盘准备工作清单》十、商业运营管理流程1.商业运营管理流程图2.商业运营管理流程指引2.1目规范集团商业物业销售和租赁工作，加强商业运营管理,规避租售矛盾、控制经营风险。2.2范畴合用于公司商业地产运作与管理，以及与之有关工作。2.3职责2.3.1营销管理部职责（1）负责完毕商业定位报告。（2）负责审核商业推广和销售方案。（3）负责审核1000㎡以上商业物业租赁合同/合同。（4）负责审核商业物业年度推广筹划。2.3.2区域公司职责（1）负责对集团提出商业规划建议进行可行性论证，并提出合理化建议。（2）负责商业物业施工和建造。（3）负责拟定商业推广和销售方案。（4）负责订立商业物业租售合同。（5）负责商业街寻常监管、巡逻、收铺及补位招商。（6）负责协调、解决与承租人之间矛盾，配合与租赁业务有关诉讼工作。（7）负责制定商业街年度推广筹划，并拟定总结报告。（8）负责按照租赁合同商定催收租金及欠款。2.3.3其他公司及部门职责（1）投资部负责收集土地信息。（2）规划设计部负责按照商业定位报告完毕规划工作。（3）所辖项目物管处负责提出商业规划建议，以便规避后期整治损失，并负责商业物业寻常管理。2.4流程阐明2.4.1可行性论证及定位阶段（1）营销管理部依照区域市场行情及发展趋势，向投资部提出战略性商业开发建议；（2