利润中心管理制度样本

利润中心管理制度门市销售利润中心制度第一条利润中心组织系统(如图所示)

第二条组织原则

(一)我司业务及管理需要，提成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部经营。

(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定方针及分派赚钱目的，经营该中心所属资源，执行赚钱活动。

(三)管理(事业)部增援各事业部经营，其下设：

1.总务人事：分别增援各部庶务、人事工作。

2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理关于帐务及财务调度与收支。

3.资材：提供商品、零件品、包装材料等采购与仓储服务。

4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5.企划：开发新产品，分析各部经营管理状况，研究有效经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第三条管理方式

(一)总裁为我司最高执行主管，执行达到公司年度投资报酬率目的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁批示，指挥所属利润中心，负责执行各该部年度赚钱目的，如不能达到赚钱目的，应有自请让贤另调她职风度与决心。

(三)管理(事业)部费用，须予计入商品成本内，并加上合理利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：

1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。

(五)管理(事业)部每月十日此前列报各事业部资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同步列报各所属中心成本费用，供作事业部负责人管理根据。(六)各事业部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。(七)人事任免、调动、核薪及关于从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参加决定之权，惟须依公司规定，由管理部统筹办理并发布之。

(八)商品关于手续：

1.订货流程：

订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部积极配销流程亦同)：

管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

3.退货流程：

退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

4.上列订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当天送出，不得积压。

5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法规定办理。

(九)财务会计事务办理规定：

1.各事业部关于钞票与票据收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已执行收支传票按事业部所属各中心别，分编库存钞票日报表。3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

5.事业部互相间商品调拨，由拨出部门开立"事业部物品调拨单"，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐金额，仍按成本计算，不计算"内部利益"。第四条资产划分

(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1.公司钞票由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部内部帐户，钞票保管于管理部财务会计单位。

2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4.公司既有负债，依资产与负债比例分派于各事业部。

(二)各部为争取更多利润而必须新添生财器具、设备时，如周转金局限性，可拟具筹划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。

(三)利润中心实行之日，由管理部一次点交设备，视为事业部资本，一次点交零件品、成品，视为事业部周转金。点交数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。

(四)各事业部对于原有生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可解决。

第五条奖励及分派

(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。

(二)各事业部应得从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分派所属人员。

(三)各事业部当年度结算奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。

(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发既有短少，须于发放奖金时扣回。

(六)关于事业部目的编定以及绩效评估另依关于规定办理。

第六条本制度呈总裁核准后实行，修正时亦同。门市销售利润中心制度第一条利润中心组织系统(如图所示)

第二条组织原则

(一)我司业务及管理需要，提成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部经营。

(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定方针及分派赚钱目的，经营该中心所属资源，执行赚钱活动。

(三)管理(事业)部增援各事业部经营，其下设：

1.总务人事：分别增援各部庶务、人事工作。

2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理关于帐务及财务调度与收支。

3.资材：提供商品、零件品、包装材料等采购与仓储服务。

4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5.企划：开发新产品，分析各部经营管理状况，研究有效经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第三条管理方式

(一)总裁为我司最高执行主管，执行达到公司年度投资报酬率目的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁批示，指挥所属利润中心，负责执行各该部年度赚钱目的，如不能达到赚钱目的，应有自请让贤另调她职风度与决心。

(三)管理(事业)部费用，须予计入商品成本内，并加上合理利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：

1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。

(五)管理(事业)部每月十日此前列报各事业部资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同步列报各所属中心成本费用，供作事业部负责人管理根据。(六)各事业部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。(七)人事任免、调动、核薪及关于从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参加决定之权，惟须依公司规定，由管理部统筹办理并发布之。

(八)商品关于手续：

1.订货流程：

订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部积极配销流程亦同)：

管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

3.退货流程：

退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

4.上列订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当天送出，不得积压。

5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法规定办理。

(九)财务会计事务办理规定：

1.各事业部关于钞票与票据收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已执行收支传票按事业部所属各中心别，分编库存钞票日报表。3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

5.事业部互相间商品调拨，由拨出部门开立"事业部物品调拨单"，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐金额，仍按成本计算，不计算"内部利益"。第四条资产划分

(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1.公司钞票由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部内部帐户，钞票保管于管理部财务会计单位。

2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4.公司既有负债，依资产与负债比例分派于各事业部。

(二)各部为争取更多利润而必须新添生财器具、设备时，如周转金局限性，可拟具筹划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。

(三)利润中心实行之日，由管理部一次点交设备，视为事业部资本，一次点交零件品、成品，视为事业部周转金。点交数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。

(四)各事业部对于原有生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可解决。

第五条奖励及分派

(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。

(二)各事业部应得从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分派所属人员。

(三)各事业部当年度结算奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。

(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发既有短少，须于发放奖金时扣回。

(六)关于事业部目的编定以及绩效评估另依关于规定办理。

第六条本制度呈总裁核准后实行，修正时亦同门市销售利润中心制度第一条利润中心组织系统(如图所示)

第二条组织原则

(一)我司业务及管理需要，提成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部经营。

(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定方针及分派赚钱目的，经营该中心所属资源，执行赚钱活动。

(三)管理(事业)部增援各事业部经营，其下设：

1.总务人事：分别增援各部庶务、人事工作。

2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理关于帐务及财务调度与收支。

3.资材：提供商品、零件品、包装材料等采购与仓储服务。

4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5.企划：开发新产品，分析各部经营管理状况，研究有效经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第三条管理方式

(一)总裁为我司最高执行主管，执行达到公司年度投资报酬率目的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁批示，指挥所属利润中心，负责执行各该部年度赚钱目的，如不能达到赚钱目的，应有自请让贤另调她职风度与决心。

(三)管理(事业)部费用，须予计入商品成本内，并加上合理利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：

1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。

(五)管理(事业)部每月十日此前列报各事业部资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同步列报各所属中心成本费用，供作事业部负责人管理根据。(六)各事业部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。(七)人事任免、调动、核薪及关于从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参加决定之权，惟须依公司规定，由管理部统筹办理并发布之。

(八)商品关于手续：

1.订货流程：

订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部积极配销流程亦同)：

管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

3.退货流程：

退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

4.上列订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当天送出，不得积压。

5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法规定办理。

(九)财务会计事务办理规定：

1.各事业部关于钞票与票据收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已执行收支传票按事业部所属各中心别，分编库存钞票日报表。3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

5.事业部互相间商品调拨，由拨出部门开立"事业部物品调拨单"，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐金额，仍按成本计算，不计算"内部利益"。第四条资产划分

(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1.公司钞票由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部内部帐户，钞票保管于管理部财务会计单位。

2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4.公司既有负债，依资产与负债比例分派于各事业部。

(二)各部为争取更多利润而必须新添生财器具、设备时，如周转金局限性，可拟具筹划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。

(三)利润中心实行之日，由管理部一次点交设备，视为事业部资本，一次点交零件品、成品，视为事业部周转金。点交数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。

(四)各事业部对于原有生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可解决。

第五条奖励及分派

(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。

(二)各事业部应得从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分派所属人员。

(三)各事业部当年度结算奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。

(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发既有短少，须于发放奖金时扣回。

(六)关于事业部目的编定以及绩效评估另依关于规定办理。

第六条本制度呈总裁核准后实行，修正时亦同门市销售利润中心制度第一条利润中心组织系统(如图所示)

第二条组织原则

(一)我司业务及管理需要，提成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部经营。

(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定方针及分派赚钱目的，经营该中心所属资源，执行赚钱活动。

(三)管理(事业)部增援各事业部经营，其下设：

1.总务人事：分别增援各部庶务、人事工作。

2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理关于帐务及财务调度与收支。

3.资材：提供商品、零件品、包装材料等采购与仓储服务。

4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5.企划：开发新产品，分析各部经营管理状况，研究有效经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第三条管理方式

(一)总裁为我司最高执行主管，执行达到公司年度投资报酬率目的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁批示，指挥所属利润中心，负责执行各该部年度赚钱目的，如不能达到赚钱目的，应有自请让贤另调她职风度与决心。

(三)管理(事业)部费用，须予计入商品成本内，并加上合理利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：

1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。

(五)管理(事业)部每月十日此前列报各事业部资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同步列报各所属中心成本费用，供作事业部负责人管理根据。(六)各事业部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。(七)人事任免、调动、核薪及关于从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参加决定之权，惟须依公司规定，由管理部统筹办理并发布之。

(八)商品关于手续：

1.订货流程：

订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部积极配销流程亦同)：

管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

3.退货流程：

退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

4.上列订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当天送出，不得积压。

5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法规定办理。

(九)财务会计事务办理规定：

1.各事业部关于钞票与票据收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已执行收支传票按事业部所属各中心别，分编库存钞票日报表。3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

5.事业部互相间商品调拨，由拨出部门开立"事业部物品调拨单"，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐金额，仍按成本计算，不计算"内部利益"。第四条资产划分

(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1.公司钞票由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部内部帐户，钞票保管于管理部财务会计单位。

2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4.公司既有负债，依资产与负债比例分派于各事业部。

(二)各部为争取更多利润而必须新添生财器具、设备时，如周转金局限性，可拟具筹划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。

(三)利润中心实行之日，由管理部一次点交设备，视为事业部资本，一次点交零件品、成品，视为事业部周转金。点交数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。

(四)各事业部对于原有生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可解决。

第五条奖励及分派

(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。

(二)各事业部应得从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分派所属人员。

(三)各事业部当年度结算奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。

(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发既有短少，须于发放奖金时扣回。

(六)关于事业部目的编定以及绩效评估另依关于规定办理。

第六条本制度呈总裁核准后实行，修正时亦同营销人员工作准则销售经理管理手册(第一某些)

销售方针确立与贯彻(一)销售方针内容

1.销售方针是销售经理在自己所辖业务范畴以内，订定促销及营运方面方针。

2.销售方针分为长期方针(3～5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定，属于短期方针。

3.销售方针确立，应以公司经营目为基本。

(二)如何订立销售方针

1.明确公司业务经营目的，及董事长与直属上司政策，以此为根据，订定适合销售方针。

2.销售部对于各方面问题(例如：市场开发、利润提高、广告宣传、回收管理等等)，都必要制定方针。

3.配合当年营运重点，及公司经营方针，来订定销售方针。

(三)销售方针贯彻

1.除了以口头刊登或阐明之外，还要发布文献，以期方针能对的并彻底地实行。

2.尽量避免"自己(上司)以为关于人员(属下及其她人)已经明白，而事实上并未彻底理解情形"发生。

3.销售方针发布后，仍需重复地加以阐明。□销售筹划要点

(一)销售筹划内容

1.销售经理所拟定销售筹划，不能仅涉及以销售额为主体预算数值，和筹划实行环节而已。

2.应涉及销售组织、商品、消费者、售价、销售办法、促销(涉及广告和宣传、销售预算等)广义筹划。

(二)拟定销售筹划时应注意事项

1.配合已拟定销售方针与政策，来订定筹划。

2.拟定销售筹划时，不能只注重特定部门(或人)。

3.销售筹划拟定必要以经理为中心，全体销售人员均参加为原则。

4.勿沿用前期筹划，或订定惯性筹划。必要要组合新筹划，确立努力新目的才行。

(三)销售筹划实行与管理

1.经理对于销售筹划彻底实行，必要负完全责任。

2.拟定筹划后，要的确施行，并达到目的，筹划才故意义。因此，对于销售筹划实行与管理必要彻底。

3.筹划切勿随便修正，除非遇到情势突变，或尽了一切努力，仍无法达到目的时，方可更改。销售经理管理手册(第二某些)销售部内部组织营运要点(一)销售组织与业务效率

1.销售部内(a)组织和推销人员关系，(b)组织编成方式和业务效率及销售有密切关系。

2.销售经理对于自己所辖部门组织形态和有效率营运，应经常留意。

3.不可忽视组织管理研究。

(二)组织营运重点

1.销售组织有效率地营运，首要核心在于销售经理作法，尤以销售经理领导能力发挥最为重要。

2.对于推销人员，要训练其团队精神。

3.在销售组织里，要特别注意?销售分担与配备?使命、报告系统?责任与权限明确划分。

(三)权限内组织修正

1.销售组织大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理权责。

2.在销售经理权限内，应视环境变化而修正组织，使之具备适应性；对于组织合理化，亦需及时着手进行。□销售途径政策注意事项

(一)依照自己公司实际情形

1.对于业界、自己公司在业界里立场、商品、资本、地理条件等，要有客观结识，以采用恰当销售途径政策。

2.独自系统化?参加其她公司(或者是大公司)系列。无论采用那项政策，都要充分研究互相得失关系。

(二)应以效率性为本位

1.不要以过去情面、私情、上司偶发意向，或仿效其她公司，来决定销售途径。

2.不要仅凭借负责推销员或顾客(代理商或消费者)等意见或批评来下判断；必要依照客观而详细市场调查，来决定销售途径。

3.效率不高销售途径，应坚决地废止，重新编制新销售途径。关于这一点，销售部经理，必要向上司进言。

4.交易条件和契约订定必要格外地小心，一切都要以书面形式。

(三)谋求与试行新销售途径

1.销售经理必要调查研究，并努力企划更有效率销售途径。

2.纸上谈兵是无法懂得的确效果。因此，应当在危险性较小范畴内，先试行看看销售经理管理手册(第三某些)

□市场调查注意事项(一)筹划与方略必要详尽

1.不论调查目和规模如何，实行办法一定要有细密筹划。

2.尽量以至少费用、时间、人数来完毕调查。

3.在预备调查或正式调查期间，如发现没有继续调查下去必要时，应即停止调查，不要阻碍于面子而迟延。

4.尽量运用既有资料和实地调查资料。

(二)调查成果有效运用

1.必要的确地整顿调查内容与严守提出报告日期。

2.负责调查者应使调查成果可以有效地运用。

3.调查成果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。

(三)公司外专门机构负责调查时

1.不要容易地完全相信对方所说话，必要先调查该机构能力、实绩、信用等问题；负责市场调查销售经理，应亲自去调查。

2.调查前商讨要能充分协调。自身规定及但愿应据实提出；调查成果不完整时，应重新调查。□新设立或撤除分公司、营业处注意事项

(一)新设立或撤除均要慎重考虑

1.分公司、营业处存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。

2.若利多于弊时，即应设立新分公司或维持现状；当弊多于利时，即应缩小编制或撤除分公司。

3.对于利弊判断，不可根据主观或直觉；必要要凭借科学化分析。

4.新设立分公司时注意事项

(1)事前调查和利益核算必要非常慎重。

(2)不要为了迎合上司偶发意向，而设立新分公司或营业处；必要根据销售经理自身想法及信念方可。

(3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员方式)，再渐次扩大。

(4)分公司、营业处负责人选定，最为重要，不可任意委派。

(二)缩小、撤除时注意事项

1.不要受对内、对外面子问题所拘束。

2.无论对内或对外，均要有充分理由，才可缩小或撤除。

3.撤除分公司、营业处，若为自己公司所有土地和建筑物，其后应充分有效地运用销售经理管理手册(第四某些)

□开发新产品注意事项(一)不要委任其他部门

1.供应商品筹划部门、制造开发部门等，在组织上从属其她单位时，也不可以完全委任对方。

2.若商品开发部门，在自己管辖范畴内时，也不可以委任对方。

3.最重要是，要与企划部门及开发部门共同研究。

(二)构想、情报提供与协助

1.任何构想及情报，都要毫不漏掉地提供应开发部门。

2.代理商与消费者意见特别重要。

3.大规模公司要有制度地收集情报。

4.应积极地经常与开发部门(关于人员)协同研究，并举办检讨会。

(三)市场开发与销售

1.如果没有得到销售部门协助，无论商品多么优良，仍难有较高销售量。

2.不要对商品可销性妄下结论。

3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并辅导属下。

□恰当人选配备

(一)恰当人选配备

1.并非每个人都适合市场开发工作，故要选用挑战意欲较强推销员。2.以兼职性质来从事市场开发，是收不到效果；故组织需重新编制，

设立专门部门及配备恰当人选。

3.公司内若无恰当人选，可向外谋求。

4.行动必要勤勉而积极，并需有耐性。

(二)销售经理应有态度

1.销售经理应身为表率，去对付更强竞争者。

2.当部属求助时，要即时行动。

3.若市场开拓状况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触销售经理管理手册(第五某些)

□信用调查注意事项(一)信用调查办法

1.信用调查办法分为两种①由公司内专业部门或销售负责人去从事调查②借助公司外专门机关进行调查。

2.①②均有优、缺陷，故尽量合并两者来调查，最为抱负。

(二)销售部门实行调查时注意事项

1.编制信用调查阐明书，依照阐明书来辅导部属。

2.为了便于鉴定调查成果，或避免漏掉调查项目，应将信用调查表定型

化。

3.重要或是大客户调查，必要由销售经理亲自负责。普通调查，指定专人负责即可。

4.对调查内容有疑问时，不可随便解决，必要彻底查明。

5.信用调查不但限于交易前，交易后也要作定期调查。

(三)借助公司以外机构时

1.选取信用调查能力卓越机构；切不可以只依托人事关系或贪求收费低廉。

2.不要完全采用信用调查报告书，销售经理应培养对的地理解报告书内容能力。□估价注意事项

(一)估价方式决定

1.不论估价内容粗浅繁杂，都要决定固定方式。

2.新产品、改良品，应由制造部门、设计部门或其她部门合计成本后，再予以慎重地估价。

3.估价方式，必要请教关于人员，以求彻底理解。

4.销售经理一定要仔细看估价单。

(二)充分理解关于情报

1.估价单提出此前，必要尽量对的地收集顾客及同灶者(有估价竞争时)情报。

2.要积极地使用各种手段来收集情报。

3.必要慎重考虑有无洽谈必要及洽谈方式。

(三)估价单提出后追踪

1.估价单提出后，必要收到迅速而对的回馈。

2.依照估价单存根，作定期或重点式研讨。

3.当交易成功，经理必要出面时，要即刻行动销售经理管理手册(第六某些)

契约注意事项(一)订定契约时愈慎重愈有利

1.交易开始时契约，无论是以书面或口头商定，都要格外地慎重。

2.设想双方财力核心，及随着交易所发生一切条件，将之列入契约

里。

3.要有耐性地交涉，尽量争取有利条件。

(二)拟定交易规定或契约书

1.契约应尽量依照规定或文献，尤以签定重要交易或大批交易契约时，应更加慎重。

2.共同、基本交易，必要依交易规定来决定(如代理商交易规定

等)。

3.重要和交易内容复杂契约书，必要请专家(公司内、外)过目。

4.任何一种契约书，经理都必要过目，对于特约事项，更需特别留意。

(三)违背契约或发生纠纷时

1.销售经理必要亲自想好对策加以解决，不可完全交予部属去解决。

2.不论是由那一方所引起，不可容易地放弃或随意解决。

3.不论任何纠纷，均应将情形呈报上司。□顾客管理注意事项

(一)顾客总帐作法和活用

1.依照一定格式，作成顾客总帐(或卡片)。

2.顾客诸多时，只要作重要或大客户总帐即可。

3.顾客卡片往往容易被忽视，因而，关于如何有效地活用，经理应充分加以批示和指引。

4.应随着顾客状况变化，加以记录。

(二)与顾客保持良好关系

1.通过广告宣传、销售筹划综合对策及推销员个别接触，与顾客保持良好关系。

2.销售经理不要只去访问特定顾客，而应普遍地作巡回访问。

3.不论如何，与顾客沟通意见与保持良好人际关系最为重要。

4.销售经理必要充分理解每一位客户销售、回收和经营内容。

(三)指引顾客办法

1.积极地将有利情报提供应顾客。

2.对于改进销售及经营等问题，要经常地指引顾客。

3.顾客提出意见时，要坦诚、热心地接受销售经理管理手册(第七某些)

对于代理商、特约商注意事项(一)代理商制度与否适切

1.当前代理商、特约商制度，对于当前情势与否恰当，必要经常加以分析、检讨。

2.也要经常不断地研究代理商增减、编制和变更交易条件等问题。

3.新订定代理商制度时，必要特别慎重，若解决不当，将来会导致行销通路上困扰。

(二)把握各代理商实况

1.销售经理对于各代理商、特约商实况，应有详细理解。

2.作代理商总帐(卡片亦可)，对方销售或变更事项，应随时加以记录。

3.不要仅依托推销员报告，销售经理也要亲自去访问，以便更加结识各种实况。

(三)与代理商保持良好关系

1.不但要与代理商维持良好关系，同步，要尽一切努力，让代理商协助自己公司。

2.对于代理商祈求，亦应尽量予以协助(但要衡量自己公司力量)。

3.对于代理商销售及营业增进有协助情报提供与指引，要积极地进行(没有专任人员时，经理必要负责)。□增进销售重点

(一)普通重点

1.公司及销售部门必要具备综合性促销筹划和实行办法。

2.在决定销售方针、销售政策前，必要充分调节综合性效率。

3.企划、筹划事项必要在不失时效条件下，的确地施行。

(二)直销部门应注意事项

1.不要做出与自己公司营业和销售实情不合推销办法。

2.倘若销售不佳，不可只责怪推销员(直销部门)，应视为人们共同责任，而加以反省与检讨。

3.不可太固执于自己企划；应随着情势变化，迅速地修正企划。

(三)销售部门应注意事项

1.关于销售增进，不可以完全依赖销售企划部门。

2.让各科实行独自销售筹划。

3.综合性、基本性销售筹划所需情报和构想，应由销售经理提供。4.销售部门与否可以提高销售，这完全是经理责任销售经理管理手册(第八某些)

协助经销商注意事项(一)有效实行办法

1.关于协助经销商方面，销售部门要订定年度方针和实行筹划。

2.设有专门组织(销售企划科等)时，应当让经办科长，订定筹划和细

则。

3.指引、援助经销商前，要特别研究，应使用何种详细办法，才会收到最抱负效果。

4.预算必要经费和提出这些经费根据K。

5.除了资金或物质方面协助外，还要特别注重人事方面(特别是经营、销售等方面技巧)协助。(二)哺育指引人员

1.最重要是，哺育专业指引人员，才干指引经销商，使之增长销售。

2.不要让经销商以她们个人经验来经营或求发展，而应有组织、有制度地辅导她们。

(三)与负责推销员连紧

1.要与负责推销员经常洽商，以便密切互换情报。

2.适时地测定销售效果。

1.辅导第一线推销员关于协助经销商知识。□广告、宣传要诀

(一)宣传、广告政策

1.应将宣传、广告政策，当作市场开发一环。

2.依照营业与销售基本政策、销售战略，订定与之有密切关系宣传、广告政策。

3.关于宣传、广告方面，应同业务部门干部开研讨会，及调节政策。

(二)宣传、广告业务管理

1.宣传、广告业务管理应由宣传科或销售增进科或销售企划科等专任管理，并且，最佳可以予以专门化。

2.宣传、广告预算要在年度筹划中，依广告主题、内容、办法编列预算。

3.当销售各科一起研商时，不要以个人构想，或外行人技术为凭借，应尽量采用专家意见。

(三)借助公司外机构、专家时

1.不要以过去人际关系、惯性等而随便签约。

2.应当要保持自主性，不可完全依赖她人。

3.签约时，应毫不客气地提出自己意见、盼望及条件。

4.对于每一次广告主题，都要充分地洽商、研究。销售经理管理手册(第九某些)展示会、旅行招待会实行要诀

(一)共通要点

1.企划时，不要完全依赖①高阶层上司构想，②经理构想，③特定部下意见，④过去筹划惯性，⑤同行业作法。

2.要特别注厚利润。利润算法可以采用：个别计算各展示会、旅行招待会利润，以及综共计算一定期间内，所有展示会、旅行招待会利润等两种。

3.尽早订立筹划。筹划前应充分地调查、分析、研讨。

4.会场上要用和谐态度，积极地招待顾客。

(二)展示会要诀

1.不可依照销售经理喜好，来选取展示会商品。

2.销售经理应亲临租用会场察看。

3.销售经理要亲自邀请重要客户务必莅临。

(三)旅行招待会要诀

1.事前要确知参加者姓名、人数，并特别留意参加者与否携带家属或同伴。

2.分派房间时，销售经理应成为中心人物，尽量使氛围热闹。□情报管理要诀

(一)情报内容

1.情报越多越好，其内容要彻底研究。

2.取决情报内容，应从营业销售增进、业务经营等不可或缺某些开始。

3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报内容，加以取舍选

择。

(二)情报收集法

1.情报收集来源，分为公司内部和公司外部。

2.关于公司内情报，销售部门应决定，各方情报由各特定人员负责，及收集情报办法。

3.对于公司外情报收集法，更应讲究。特别是对于非公开、机密性情报，要个别研究其收集法。

(三)情报活用

1.情报应有系统地分类整顿，以便随时采用。

2.情报目在于活用，因而，应让关系者彻底明了情报内容，及其活用办法。

3.情报、资料应不断地新陈代谢。销售经理管理手册(第十某些)

销售方面计数管理注意事项

(一)计数管理内容

计数管理重要项目如下：

1.与销售及利润关于销售额、退货减价、进货、毛利、存货额、存货周转率、经费、收款、回收率及其她。

2.与劳动生产力关于个人平均销售额、附加价值、利润、其她交易额、出勤率、工作效率等。

3.各种筹划预估与实绩间差别。

4.计数分析数值。

5.其她。

(二)计数意识及正的确施法

1.管理者应让部下理解数字重要性、计数所产生筹划与行动、依照计数所作评价等。

2.切莫捏造数字或玩弄计数。

(三)预估、实绩研讨与对策

1.销售经理坚决地研究自己所管部门科、股、个人(个别推销员、客户、商品等)预估与实绩。

2.要查明预估与实绩间产生差别因素，及时拟定对策与办法。□配销实行要诀

(一)销售目的修订要诀

1.依分公司、科、个人努力，编订也许实现销售目的。

2.尽量依照利润本位(营业利润、毛利、大概附加价值等)，分派销售目的。

3.分派销售目的时，要考虑各部门、各人能力、特质等。

(二)尽量朝着目的管理方向努力

1.要将上司分派销售目的，当作自己(或者是科、股)挑战目的，努力实行。

2.个人销售额总计，最佳能符合公司销售目的。

3.销售经理应辅导部属，使之具备达到目的观念。

4.管理者应努力提高部属观念，这是欲达到目的所需最重要工作。

(三)分派额调节与检讨

1.公司内、外情势激变时，要慎重地调节分派目的。

2.不可忽视实绩与成果检查，以作为再挑战参照。销售经理管理手册(第十一某些)

交货、送货注意事项

(一)严守交货日期

1.有些推销员或出货、交货经办人不太注重交货日期，这种观念要改

进。

2.接受订单时，对交货日期要有把握方可。

3.接受已无存货订单时，需先拟定进货时间。

4.销售经理应经常留意下属与否严守交货日期。

(二)出货注意事项

1.最佳设立出货、交货专门部门或负责人。

2.交货期较长，或分期交货，应依订单内容作交货管理。

3.若发生迟延交货情形，或送错货品状况时，应分析其因素，并图谋对策。

(三)委托公司外专门业者时

1.欲决定与否应委托公司外专门业者时，除了考虑经济因素外，亦需考虑营业、销售综合利润。

2.应对专门业者作必要辅导与批示，以防客户对公司产生不良印象。3.要与专门业者密切洽商、联系。□货款回收注意事项

(一)最重要是防止呆帐

1.要让推销员彻底明了收回货款才算完毕销售。

1.准备以信用制度交易前，应彻底作好信用调查，并决定对的信用限

度。

3.交易开始后，需定期性重新研讨信用限度。

4.应迅速获得客户经营或支付状况异常情报。

5.若发现异常状况，应即采用必要办法(限制销售、增进回收货、设订担保物、其她)。

(二)债权管理及增进回收

1.债权管理虽然属于推销员及财务经办人所辖，但不可将所有责任委任她们。

2.销售经理对于各自销售额、收款额、未收款额等，应经常留意与否异常。

3.要特别注意把握实态，以免部属对未收货款、回收状况等，计算错误或作为呆帐等。

4.关于货款回收，应经常嘱咐经办人，以期收到良好效果销售经理管理手册(第十二某些)

减价退货实行要诀

(一)决定实行原则

1.不可让推销员依个人判断，随意决定减价或退货。

2.应列出减价及退货限度及其原则。

3.减价及退货均应获得销售经理批准始可。

(二)把握实际状况

1.减价、退货时，一定要开传票，以保存确牢记录。

2.把握全体及个别(经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其她)减价、退货金额、比率、件数等。

3.需和财务部门(或负责帐务者)保持业务上密切连紧。

(三)减价、退货减少及防止政策

1.应加强批示及提示关系者关于减少、防止减价与退货方面问题。

2.彻底分析减价、退货因素，从重要因素着手解决。

3.切莫逼迫推销员达到一定销售额，以免遭致退货。□解决索赔问题注意事项

(一)销售上索赔，大多是关于交易方面问题，即商品、价格、交货期、服务及其她方面问题。

1.对于索赔，无论大小，应慎重解决。

2.防止索赔问题发生才是主线解决问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。

(二)销售部门解决

1.要迅速、对的地获得关于索赔情报。

2.索赔问题发生时，要尽快订定对策。

3.销售经理对于所有资料均应过目，以防部下忽视了重要问题。

4.每一种索赔问题，均应订定原则解决办法(解决规定、手续、形式等)。

(三)要与制造部门等联系

1.关于商品(制品)方面索赔，大多与制造部门关于。

2.要访问经办人，或听其报告关于索赔对策、解决通过、与否已经解决等。

3.与制造部门保持联系，召开合同会。

□标价包装注意事项

(一)销售部注意事项

1.厂商、批发商等，有时会集中在销售商管辖内，做标价、品质检查、包装等工作。

2.这是商品最后作业，对品质及交货日期管理是相称重要工作，经办销售经理切不可忽视。(二)作业效率化

1.经常与顾客及制造包装厂商交涉，以减少作业量。

2.经常研讨设备、机械、工程、作业办法等，设法提高作业效率。

3.积极地采用作业者意见及构想。

4.力求作业环境舒服

(三)质量管理注意事项

1.质量管理兼具检查工作，故应订定质量检查原则。

2.错误标价及不良包装，除了会导致直接损害以外，公司营业政策亦会蒙受不利，故应提高质量意识，彻底地实行管理与监督。销售经理管理手册(第十三某些)

销售事务管理注意事项

(一)销售事务注重与指引

1.销售事务是销售服务上核心，切不可有错误发生。

2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽视事务性工作，或解决事务能力局限性。

3.销售经理对事务需具备对的理解与知识，并重复地指引部属。

4.务必让所关于系者遵守事务解决法规。

(二)销售事务组织与制度

1.销售事务在组织上应专业化，并设立专职职工。

2.尽量让推销员专心销售，不要让她们解决事务性工作。

3.销售事务是依照询价_估价_接订单_制造(出仓)_交货_收款_进帐等综合效率所订事务制度。

(三)销售事务改进

1.研究效率最高事务解决法，并经常予以检讨。

2.运用电子计算机及其她机械，以求机械化、省力化。

(四)与分公司保持良好关系

1.总公司销售部积极与分公司竞争是一种好现象，但不能导致对立或不协调。

2.销售经理需特别留意，保持互相间良好关系。

(五)协调与联系

1.要密切实行销售战略上协调与业务上联系、洽商及情报互换。

2.应特别注意彼此间意见沟通，以免发生误会或不协调。

(六)访问、指引、勉励

1.总公司销售部经理，应尽量找机会访问分公司，不可总是把分公司人叫到总公司来。

2.访问分公司时，需作必要批示、辅导、勉励与慰问。

3.不要仗着总公司威风，烦扰分公司人。□推销员活动管理要诀

(一)推销活动特性

1.推销员必须离开公司，远离上司，依自己责任行动。

3.推销活动管理以自我管理为主体，故提高推销员道德心及责任感为最重要事。

(二)行动报告制

1.各推销员行动预定表，应由她们自己制作、自己提出；以一种月或一种时期为单位，记录每天访问地点及事项。

2.按日报告(或按周报告)不但达到行动管理目，同步，也是情报管理上重要事项。

3.每日(上午或傍晚)开会需以上司为中心，以作必要批示及对的指引。

(三)出差管理

1.近距离或住宿出差，要让职工提出申请(预定)，并审视出差内容。

2.长期性出差，关于通过与成绩应让部属作定期性报告与联系(运用文书、电话等)。

3.应规定期限内，完毕旅费清算。□销售会议解决要诀

(一)必要时才开会

1.必要、不可缺洽商、讨论时，才召开会议。

2.销售部门重要会议为①销售干部会议，②各科、股洽商会议，③与制造部门(或提供货源厂商)协调会议等。

(二)会议进行法

1.议题要在事前告知参加者。

2.要严守时间(开始与结束时间)。

3.理该参加者，均应出席。

4.设一司仪，依程序进行会议。

5.不可变成特定者或个人讲演会。

6.尽量让多数人发言。

7.最后应将决策事项整顿好，让参加者确认。

8.应在短时间内完毕会议(时间不加节制会议，徒挥霍时间而已)。

(三)销售经理注意事项

1.不要随便开会，不要变成喜欢开会人。

2.不要变成销售经理个人演讲会。

3.会议中所决定事情，要的确地施行。□销售经费管理注意事项

(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。

(a)及(b)应分别解决，特别是(a)费用若随便限制、减少话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。

任何投资都要得到效果，因而，必要节约不必要经费。

(二)独立会计制度或预算控制制度

1.销售经费需依各种科目，编列年、月预算。

2.除3列预算金额外，并应列预算所依照数值、实行项目及办法。

3.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审视。

(三)经费管理办法

1.要迅速对的地把握预算与实绩差别。

2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)与销售额间关连。

3.销售经理需不断地加强节约经费、成本意识等教诲营销事务管理制度销售事务解决制度(A)□交货、检查、配送(一)对于已接受订单工程,工务科就在做好有关生产日报,使工程进行程序得以明确,并就感动恰当机会,告知给发出订单客户懂得。(二)当生产接近完毕时,应与工务科合同,选取指定交货日前恰当时日,告知交货对象。如交货有迟延顾虑时,也应事先告知对方,求得其谅解。(三)在进行产品检查时,应将成果做成测试成绩表等等关于资料。(四)产品发送是根据出货传票来进行,此外,每次发送货品时,应将其要项记入发送登记簿中。□销售额计算及收款(一)在缴交产品时,应将交货单副本交给会计科。会计科再将这些资料记入销售帐中。(二)如已经从客户处先收取订金或预付金时,应将此内容也记入销售帐中。(三)财会部门于每月25日,根据销售帐资料算出每位客户未付款项明细表(涉及前月余额、本月销售额、应收帐款),送交营业经理。(四)营业经理得命令各负责人员在应付款项明细表收款栏中记入预付金,通过调节后,再决定营业部收款预定额,然后呈报常务董事签核。(五)常务董事应先查阅营业部所呈收款预定表,如有必要征求经管经理意见,则由营业经理作阐明后,裁定收款预定筹划。(六)收款业务原则上是由营业部门负责,但有时也可委托经管(财会)部门人员去进行。(七)关于款项催收是由销售科负责督促,销售科必要把有关资料记入收款预定表中,告知给各关于人员。(八)财务科应将每月收款收据副本制作成表,在各册、各页上打上编号。并规定关于人员于每日业务终了时,交回这些单据证明。收据上盖有公司印章者,会计科应加以保管,并加盖部门印章。(九)款项进来时,负责收款或解决款项人中应制作收帐传票,并连同钞票、收据副本,提交给财务科。(十)依照上述应收帐款传票,将收得款项记入销售帐目中。记入内容除涉及金额外,须再记入负责人员名字。□书信制作及资料整顿(一)营业书信资料普通涉及下列六项：1.书信、电报(发文、订单)。2.估价单、订购单、请讲单、规格明细单。3.交货单。4.请款单。5.收据。6.备忘录。(二)交易上发文资料,原则上都须复印并制成副本保存。此外,发文资料上应盖契印或负责人印章。(三)所有书信资料,都应编列收受号码,并记入受信簿中,盖上收受日期印章。(四)解决中文献,应依照下列方式加以分类、归档。1.估价文献资料--将交易客户与自己公司方面估价资料,依照发生顺序,归类或存档。2.订购资料--依照顺序将合同书、请款单归档。3.存档资料。(五)参照方面资料,可按下列分类方式加以整顿:1.市场资料。2.成本计算。3.同业目录。4.交易资料。□报告及会议(一)营业部必要将每日活动及业务解决状况记入日报表,经由科长、经理,向总经理提出。(二)销售科应依照每月及上个月订单量、转拨余额、本月接受订货总额、本月交货额、生产额、未收款项余额、各项接受订货产品内容等等制作成月报表,并经由经理审编后呈报告给总经理。(三)每月或每月月初营业部与工厂方面,应召集经理,厂长、科长及其她负责人员,举办生产、销售联合会议。销售事务解决制度(B)□销售(一)营业科外务负责人员在访问或开拓新客户时,应留意下列事项：1.透彻观测对方在买卖上需求及鉴定对方在买卖上立场2.观测对方进货及销售意愿。3.运用谈话、相应技术来引导对方购买意愿。4.针对对方买卖意识及对商品认知限度,检讨它与我方筹划适当与否。5.检讨对方销售政策与营业预算与否与本商品适当。(二)营业科外务负责人员应致力于商品知识、销售办法及市场知识研究、同步须勤于调查销售客户状况,随时以预算、效率化为基准、冷静且亲切地致力于销售活动。(三)对客户提示重要事项或表达意向时,须获得经理承认后才干执行。(四)交易开始有是基于对方申请,有是出自我方诱导,不论是何种方式,除了交易一开始即以钞票往来状况之外,都须事前对交易客户资产、销售能力、负债、信用及其她评核事项进行调查,并向部长提出报告。(五)对于各家客户须订明每月性访问预定及收入预定,此外,对于客户新开拓商品也须拟定每月大概预定额,依照这个来开拓新市场。(六)无论老客户或新交易或预估交易,都须私下迅速打听清晰,有了充分调查,才干尽早与对方进行交涉。(七)对于同业者预估内容及交货实绩,须经常调查探听清晰,如此才干检讨自己在接受订货上难易,此外,以于自己在预估及交货上损失,应究明因素,以便修正制造技术及营业方面缺陷。(八)营业科应针对各方面订货状况,进行广泛调查,使销售活动资料备齐,并传给各有关人员参照。1.从经济新闻上做剪报整顿。2.参照经济杂志及其调查记录。3.将业界讯息记录下来。(九)将老客户及预定客户等订货资料整顿成卡片,并将下列十项事由记录下来经常做修正:1.资产、负债及损益。2.产品种类、人员、设备、能力。3.销售状况及需求者状况。4.应收帐款回收实绩、信用状况。5.与过去客户关系。6.电话、往来银行、代表者、负责人员。7.公司内容订单发出手续、过程。8.付款手续、过程。9.在业界地位。10.组织、工资。(十)与老客户应经常保持密切联系,除了对订货状况及其她需求应探听清晰之外,尚须设法斡旋,使对方下单订货。为达到上述目,可于必要时邀集对方举办研究会或是恳谈会。(十一)在与对方交易休息之际,应恰本地提供餐饮、茶点及香烟等等。特别需要外出用餐时,应在之前提出预算,获得经理或代表(董事长)承认。(十二)开拓新交易普通经由已交易客户之手进行,或委托其斡旋,或规定其持续过去曾经有过交易来拓展业绩。□估价(一)商品估价须依照下游生产及采购估价统一来估算,做成后经由经理决裁,提供应各客户做为参照。(二)估价书制作由营业科内务负责,普通须先从客户处拿到对的规格书后才着手进行。(三)营业部必要完备下列各项资料做为估价参照资料:1.重要材料价格表2.预估成本计算表(重要材料费、副资材费、加工费)3.普通市价表4.原则品单价表(四)营业科对于定期委托制造部生产原则品,应规定制造部提出其重要材料价格表与估价成本计算表。(五)对于原则品以外交易或估价委托,每次都须经由制造部经理裁决,以估价价格方式解决。(六)对客户做估价时,应尽速进行状况调查,尽速提出报告。(七)将估价书送给客户之后,必要在估价帐目表中提出日期及合同成立与不成立等事项。□受理订货(一)营业科在拟定订货已成立时,应将工厂生产及出货必要事项记入订货受理传票中,发函给有关单位。其规定如下：1.普通订货受理传票本传票乃受理普通性订货时填定,普通印制成二份,一份交给本人,一份交给营业科受理科保管,在制成订货编号,并做好制造委托书(复印四份)后,将其中A、B、C三联交给制造部。2.特别订货受理传票本传票重要为大量生产商品或订有长期合同商品、出口品填写,一共制成五份,一份由本人保,一份交给经理或代表(董事长)阅览后,由营业科受理科负责保管,此外二份交给制造部,剩余一份交给总务部总务科。本传票必要记明品名、规格、数量、单价、金额、交货日期、裁决条件、交货地点、捆包运送方式及其她必要事项。3.预估生产委托表?营业部在委托生产原则品预估生产或其她特定品生产时,应填写本表。本表须记明品名、规格、数量、生产完毕但愿日期及其她必要事项。填写并获得营业经理承认后,交给制造部。(二)所有电话、外部销售或来函订货受理,无论外务或是内务,皆由受理订货本人填写本订货受理传票。1.上月底订货受理余额。2.本月份订货受理额。3.本月份交货量。4.上月底预估生产委托余额。5.本月份预估生产委托额。6.本月份预估生产额。(三)营业科向制造部公示预估生产委托表时,应规定提出下列解决报告,以阐明其通过:1.制造品与在制品区别2.制造品交货预定(四)营业部为执行各项筹划、使销售、订货受理活动顺利进行,应与制造部保持密切连系,并随时准备下列三项资料:1.商品库存明细表。2.重要材料进厂预定表。3.重要材料库存明细表。□交货检查、配送(一)营业科对于客户订货商品及委托生产商品交货期,须经常与制造部保持联系,以掌握其通过情形及进行状况。(二)营业科若已于指定交货日期前拟定可以交货,应积极与客户联系的确交货时间。(三)当拟定要货商品交货日也许延迟时,应告知订货客户以获得其理解。(四)营业科在交货或查验商品时,应对照订货帐单,以拟定品名、品质、规格、单价、数量及其她事项与否符合。(五)商品交货与配送业务由营业科进出纲管理科负责。(六)在交货或配送商品时应发行送货告知单。送货告知单内容记载要项涉及:1.客户名称。2.品名、规格、数量、单价、金额。3.明细、其她事项。(七)关于商品交货、配送后,客户回绝收货、规定退货及其她等等抱怨问题,应获得负责人或营业经理承认,设法谋求解决办法应收帐款管理制度收款办法(一)业务员不可向客户讲出自己高待遇。(二)查出客户最恰当收款时间。例：1.凡不忌讳"一天早上尚未开市不肯被收款者"，可排在早上第一家收款。2.若"客户"不睡午觉，可排在"中午"收款。(三)每一家客户都要养成"定期收款"习惯。(四)要体现紧张感，不可笑，不可摆出低姿态，例如，不可说："对不起，我来收款。"否则，有些客户会以为你好欺负，而迟延付款。(五)不能心软，要义正词严，体现出非收不可态度。(六)不可与其她公司相提并论，要有信心照我司规定执行。(七)不可欠客户人情，以免收款时拉不下脸。(八)收款要诀：六心1.习惯心2.模仿心3.同情心4.自负心5.良心6.吓唬心(九)尽量避免在大庭广众之下催讨。(十)先小人后君子，售前明告付款条件。(十一)临走前切勿说出："还要到别家收款"此类话，以显示专程收款姿态。(十二)重复走访付款成绩不佳客户。(十三)若客户说："今天不以便"，对策如下：问客户："何时以便？"客户回答："三天后"。则当着客户面说："今天是某月某日，三天后是某月某日，我就在那天再来收款。"同步当着客户面前在帐单空白处写"某月某日再来"。?届时一定准时来收款。(十四)避免票期被拖长。(十五)避免被客户规定"折让货款回收解决办法□解决方式在回收货款时，如果客户规定暂付某些款项，咱们要设法以不伤害对方感情，说服对方尽量付款。□应对用语范例(一)普通场合对于客户，在收款时应尽量避免如下体现方式："咱们公司会计部等咱们收款已等得不耐烦了，特别是你们公司以往付款从来无误，因此会计科早已把这某些收入计算进去了"。一方面，应先确立筹划，寻常就要勤于拜访对方，为收款工作做准备。此外，尚须与主管仔细商量，考虑运用信函等等办法来督促对方，必要时才加强语调体现。如客户地处较远区域，每有货车送货至附近时，就应前去拜访。其她也可运用电话、信函等来加强联系。(二)当前付款状况良好之店如对方规定暂付某些货款时，销售人员可以如此应对："由于以往我总是如期收齐所有货款，觉得本月份也绝对可以百分之百收齐全额，我恐怕要头痛了。无论如何请看我面子想想办法。诚实说，我今天命运都操纵在您手中了，请务必想办法帮忙。"等等，设法让对方多付某些货款。(三)付款状况总是不佳商店当咱们向对方表达："实在很抱歉，这个月份货款咱们完全没收到，今天但愿您能一次缴清。您屡次地迟延某些余款，会计部屡次地催咱们，实在是很困扰。因此，无论如何请看在我面子上，结清余款"之后，对方依然无法缴付全额时，咱们必要再强调："什么时候我会再来，届时请务必拜托"或"送货时咱们会附上发票过来，届时麻烦您了。"等等。(四)都市以外区域状况1."上个月收款时因只收到某些货款，回到公司后，会计部责怪这种作法将使作业混乱。咱们对会计部保证这个月一定设法收齐全额，因此，今天无论如何请看在我面子，多多帮忙、合伙。"等等，诚心哀求对方。2."咱们这次应当收您鬃货款，这已列入咱们帐款，但由于你们也有你们筹划，因此取其折衷，今天但愿你们至少能付鬃元"。3."非常感谢你们这次付款。但是，诚实说，由于是你们，咱们特别在单价方面打了折扣给你了，因此，能否请您再多付某些？固然你们也有你们不以便，但由于我司每月均有制定收款筹划，依照此筹划来进行对外付款等等筹划，如果筹划乱掉了，不但会计部会非常困扰，咱们也会受到责怪。并且对于未付余额较多客户，咱们还须把她们名字提报上去，对于咱们来说，这实在不是咱们乐意做事。很抱歉，讲了这样多，总之但愿本月能多收某些货款，无论如何但愿您合伙，配合咱们鬃元筹划"。4."谢谢你这某些付款。本月清款原为鬃元，当前尚有余款鬃元，实在很抱歉，能否请您再多付鬃元，由于我司财会部对外采购原料都是用钞票，因而收款预定对咱们非常重要。在此与否能提一无理规定，可否把您某些客户收款拨给我司代行，请您务必协助"。(五)收到货款(订金)后应客气言谢，并收入皮包中"这几种月以来咱们都只收到某些货款，无法结清全帐，不知阁下与否对我有任何不满之处？如有不满敬请不吝指教，我将尽速改正。"1.对方表达没有不满之处时"还是送货时，司机有什么不周到之处，或是你来电时，咱们有疏忽、怠慢之处？"2.对方仍表达无上列状况时"还是您对咱们质量或价格感到不满？"3.对方答案依然是没有时接着就请教对方感到满意因素。"就您所懂得，咱们商品不像其她建材店同样标上单价，并且咱们是以钞票交易，因此都由你们自行结算。如果你们不能如期付款，不但上面会计部会抱怨，主管也会怪咱们做事不力。不但如此，主管每月要咱们提出未缴齐全款客户名单，每1000家当中约有20家左右会被提报出去。这时如果光是咱们受到责怪倒也没关系，当前客户需要量大，产品供不应求，遇到配货忙时，这些提报出去客户恐怕会被挪到最后解决，这样咱们对客户就说但是去了，凭我一种人努力也难把货品尽快送达给客户。我明白你们也有不以便地方，但是还是请您配合付款。此外，如果您有什么特别状况，也请不必客气告知咱们，我会设法将状况报告给公司上级。无论如何，请多见谅，谢谢"。(六)客户抱怨"其她店并没有涨价"时应变回答"这次涨价是由于工资、运费、材料费都提高了关系。这种涨价是全国性，有厂商或批发商也许会由于其她因素，延一两天才采用行动，但涨价是势在必行。诚如您所懂得，近来最令人头痛问题是，人力招募十分困难，这是一种很现实问题，咱们也针对待遇改进、现场机械化等等问题。而要克服这些问题就只有靠提高商品价格这个对策了，对经营者而言这是一种攸关存活问题，因此在价格方面都审慎地做过检查才决定。而我刚才也说过，在日期上虽有两三天差距，但涨价是绝对趋势，请您务必谅解"。(七)客户虽知涨价为行业界一致行动，但仍有不满时1."关于涨价问题，在今年年初，其她厂商及批发商曾强烈提出反映，但愿执行，一度经我司控制下来，但是基于工资与运费双双上涨，逼得实在不得不上涨，关于这一点，请您多体谅。"2."如您所说不错，的确在本地区有数家同业者尚未采用行动，但是只有咱们是完全依照工会规定在行动，其她业界看到咱们行动后，相信不久也会随后跟着采用涨价行动"。3."事实上这次涨价是迫于工资上涨和为保证从业人员劳务费而采用行动，这是全国性趋势，绝不是咱们一家公司自行决定就贸然实行，关于这一点盼您多谅解。其她也许尚有几家店还没有跟着行动，但是，相信近日之内，她们一定会采用行动"。4."就像您说没错，有厂商还没涨价行动，但是这只是迟早问题，像鬃公司近来就准备行动。由于不论怎么说各厂商库存都不多，再加上人事费等等各项经费跟着行动涨价，但事实上她们业绩有并不好，也很想涨价，只是还在观望别人动作罢了。总之，她们都在一旁静观咱们公司动作而已，这点请您务必理解咱们立场。但若从另一方面来看，等有降价时候，同样，咱们脚步也是会比其她厂商快"5."其她公司我想大概都还在观望别人动作吧！如果咱们公司没有率先行动，恐怕其她鬃店也不敢安心贸然行动。综上所述，工资等不断提高已影响到批发商，涨价实在是趋势所向，您不必这样在乎"。6."这次涨价，实际是由于劳务费提高所致，各厂商当前人件费都大幅提高，而我司当前仓库存货已有限，生产又赶不上需求，正处在困境之中。因此，其她公司最迟在近日内必有涨价动作，这点请您体谅并多合伙"。7."当前只要是商品，几乎每样都要涨价，实在是很令人头痛。这次连鬃产品也不得不面临涨价。一方面是由于石油上涨，一方面人事费也上涨，因此这次涨价趋势可以说是全国性，请您多体谅"。8."您说别厂商尚未涨价，似乎好像只有咱们公司自己在涨价。其实，咱们只是尽量提早将消息告知较早，但实行时机是和别家公司同步，关于这一点请您放心，同步请务必配合货款回收管理办法□"未收款"

当月货款未能于次月5号此前回收者，自即日起至月底止，列为"未收款"。

□"催收款"

未收务员款又未能于前项期限内回收者，即转列为"催收款"。□"准呆帐"

经销店有下列所述情形者，其货款列为"准呆帐"。

(一)经销店已宣布倒闭或虽未正式宣布倒闭，但其征候已渐明显者。

(二)经销店因她案受法院查封，货款已无清偿也许者。

(三)支付货款票据屡次退票，而无令人可相信理由者，并已停止出货一种月以上者。

(四)催收款迄今未能解决，并已停止出货一种月以上者。

(五)其她货款回收明显有重大困难情形，经签准依法解决者。□未收款解决

(一)当月货款未能于次月5日此前回收者，财务部应于每月10日此前将其明细列交营业部核之。

(二)前项情形该辖区经理级主管，应于未收款期限内，监督所属解决。□催收款解决

(一)未收款未能依上列(未收款解决第(二)款)解决，以致转为催收款者，该经理级主管应于未收款转为催收款后五日内将其未能回收因素及对策，以书面提交副总经理，呈总经理核示。

(二)货款经列为催收款后，副总经理应于30日内监督所属解决。□准呆帐解决

(一)准呆帐解决乃以营业单位为主办，至于所配合法律程序，由法律部另以专案研究解决。

(二)移送法律部配合解决时机：准呆帐第(一)、(二)两款情形，应于知悉后，即日遣送法律部配合解决。第(三)、(四)款情形，营业单位应依(催收款解决)规定先行解决解决。解决后未能有成果，以为有依法解决必要者，再签移法律部依法解决。

(三)正式采用法律途径此前和解，由法律部会同营业部前去解决。

(四)法律程序进行，由法律务部另以专案签准办理，并随时转会营业单位，协助关于事项。□准呆帐检查

准呆帐移送法律部后，由法律部移请董事会定期召集营业、企划、财务等单位，召开检查会，检查案件前因后果，觉得前车之鉴，并评述关于人员与否失职倒收解决办法(一)当前某些分公司常有倒帐情形发生，由于未能充分掌握时效及解决要领，以致使我司蒙受不必要损失。(二)此后各分公司发生倒帐时，或判断即将发生倒帐时，必要迅速口头告知总公司法律部解决，禁止"知情不报"或"蒙骗"状况，若再有类似过错，损失由当事人(业务员及直属主管)负责。(三)各业务员若有离职或调职，移送清册必要办妥，一份送总公司，且移送结帐清单要共同会签，直属主管亦负起实地监交责任，若移送不清，接交人可回绝承受"呆帐"(须于接交日起三天内提出书面报告)，否则须负移送后责任，不得推卸责任。售后服务管理制度售后服务管理办法□总则(一)我司为求增进经营效能，加强售后服务工作，特制定本办法。(二)本办法涉及总则、服务作业程序、客户意见调节等三章。(三)各单位服务收入解决及零件请购，悉依我司会计制度中"钞票收支解决程序"及"存货会计解决程序"办理。(四)服务部为我司商品售后策划单位，其与服务中心及分公司间，应保持直接及密切联系，对服务工作解决核定依我司权责划分办法解决。(五)本办法呈请总经理核准发布后施行，修正时同。□维护与保养作业程序(六)我司售后服务作业分为下列四项：1.有费服务(A)－凡为客户保养或维护我司出售商品，而向客户收取服务费用者属予此类。2.合同服务(B)－凡为客户保养或修护我司出售商品，依我司与客户所订立商品保养合同书规定，而向客户收取服务费用者属于此类。3.免费服务(C)－凡为客户保养或维护我司出售商品，在免费保证期间内，免向客户收取服务费用者属于此类。4.普通行政工作(D)－凡与服务关于之内部普通行政工作，如工作检查、零件管理、设备工具维护、短期在职训练及其她不属前三项工作均属于此类普通行政工作。(七)关于服务作业所应用表单(表14.6.1)规定如下：(八)服务中心或各分公司服务组，于接到客户之叫修电话或文献时，该单位业务员应即将客户名称、地址、电话、商品型号等，登记于"叫修登记簿"上，并在该客户资料袋内，将该商品型号"服务凭证"抽出，送请主任派工。(九)技术人员持"服务凭证"前去客户现场服务，凡可当场解决完妥者即请客户于服务凭证上签字，携回交于业务员于"叫修登记簿"上注销，并将服务凭证归档。(十)凡属有费服务，其费用较低者，应由技术人员当场向户收费，将款交于会计员，凭以补寄发票，否则应于当天凭"服务凭证"至会计员处开具发票，以便另行前去收费。(十一)凡一项服务现场不能解决妥善者，应由技术员将商品携回修护，除由技术员开立"客户商品领取收据"交与客户外，并规定客户于其"服务凭证"上签认，后将商品携回交与业务员，登录"客户商品进出登记簿"上，并填具"修护卡"以凭施工修护。(十二)每一填妥'修护卡'应挂于该一商品上，技术员应将实际修护使用时间及配换零件详填其上，商品修妥经主任验讫后在"客户商品进出登记簿"上注明还商品日期，然后将该商品同"服务凭证"，送请客户签章，同步取回技术员原交客户收据并予以作废，并