营销策划常用的方法和工具样本

营销策划惯用办法和工具一、SWOT分析

SWOT分析代表分析公司优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。优劣势分析重要是着眼于公司自身实力及其与竞争对手比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境变化及对公司也许影响上。

1、优势与劣势分析(SW)

当两个公司处在同一市场或者说它们均有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一种公司有更高获利率或获利潜力，那么，咱们就以为这个公司比此外一种公司更具备竞争优势。所谓竞争优势是指一种公司超越其竞争对手能力，这种能力有助于实现公司重要目的--获利。但是，竞争优势并不一定完全体当前较高获利率上，由于有时公司更但愿增长市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势事实上指是一种公司比其竞争对手有较强综合优势，但是明确公司究竟在哪一种方面具备优势更故意义，由于只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。因此公司在做优劣势分析时必要从整个价值链每个环节上，将公司与竞争对手做详细对比。

衡量一种公司及其产品与否具备竞争优势，只能站在既有潜在顾客角度上，而不是站在公司角度上。

2、机会与威胁分析(OT)

对环境分析

(1)政治/法律：垄断法律、环保法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法;

(2)经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币供应、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供应、成本;

(3)社会文化：人口记录、收入分派、社会稳定、生活方式变化、教诲水平、消费;

(4)技术：政府对研究投入、政府和行业对技术注重、新技术创造和进展、技术传播速度、折旧和报废速度。

构造化环境分析办法：

(1)产业新进入威胁：进入本地哪些壁垒?它们阻碍新进入者作用有多大?本公司如何拟定自己地位(自己进入或者制止对手进入)?

(2)供货商量价能力：供货商品牌或价格特色，供货商战略中本公司地位，供货商之间关系，从供货商之间转移成本等，都影响公司与供货商关系及其竞争优势。

(3)买方议价能力：本公司部件或在材料产品占买方成本比例，各买方之间与否有联合危险、本公司与买方与否具备战略合伙关系等。

(4)代替品威胁：代替品限定了公司产品最高价，代替品对公司不但有威胁，也许也带来机会。公司必要分析，代替品给公司产品或服务带来是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高利润或价值;购买者转而购买代替品转移成本;公司可以采用什么办法来减少成本或增长附加值来减少消费者购买代替品风险?

(5)既有公司竞争：行业内竞争者均衡限度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务差别化限度、退出壁垒等，决定了一种行业内竞争激烈限度。

对于公司来说，最危险环境是进入壁垒、存在代替品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈产业环境。

二、木桶理论

木桶最大盛水量不取决于最长木板，而取决于最短那一块木板，这就是“木桶论”。

三、核心竞争力

“核心竞争力”这一术语初次浮现是在1990年。这一年，知名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在她们所著TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部通过整合了知识和技能，特别是关于如何协调各种生产技能和整合不同技术知识和技能。”形象地说，一家多元化经营公司好比一棵大树，核心产品(即核心零部件)是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要最后产品。而支撑着所有这一切正是公司内部能力不同组合。而核心竞争力事实上是隐含在核心产品(核心零部件)里面知识和技能或者它们集合。

竞争力是公司持续竞争优势源泉，然而它自身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力外延拓展到公司方方面面，涉及各个职能系统，而不是象过去那样重要局限在研究开发和产品生产上。

核心竞争力特性

明确核心竞争力特性，有助于辨识公司内部核心竞争力，从而为核心竞争力哺育与提高奠定基本。

在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力一方面应当能为公司提供进入不同市场潜力。另一方面，核心竞争力对最后产品顾客价值，贡献巨大。最后，一种公司核心竞争力应当是难以被竞争对手所模仿和复制。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新(能力)是海尔真正核心竞争力，由于其不易或无法被竞争对手模仿。”

除了以上重要特性以外，核心竞争力还具备某些其他特性。一方面，核心竞争力是一种集合能力。普通状况下，它是公司内部不同能力集成组合，很少有公司单一能力，可以成为该公司核心竞争力。它是公司跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成整合知识和技能。这也是为什么一家公司核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制因素。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制通过整合了核心竞争力就困难得多，由于核心竞争力整合机制和有关环境条件是难于模仿和复制。核心竞争力还是看不见、摸不着东西，必要通过它载体如核心产品才干体现出来。因而，核心竞争力也是无法(由于是集合、无形)或者不易(由于成本太高)购买到。

核心竞争力形成和提高

在核心竞争力观念进入公司领导人意识之前，核心竞争力形成，是一种无意识公司行为成果。其形成和成长速度和强度，同公司故意识塑造和提高行为影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念公司领导人，往往可以在认准市场需求和产品技术变化趋势基本上，对公司核心竞争力进行准拟定位。然后她们建立相应公司机制，配备相应环境条件，来塑造和提高核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同步，这一切反过来又进一步增强了公司核心竞争力。

哺育和提高核心竞争力，并把它转换成竞争优势机制，普通涉及公司组织构造和流程制度，而管理风格、公司文化和资源状况则构成了转换环境。成功公司往往可以完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势一方面打开欧美家电市场海尔公司就是这样一种公司。创新能力是海尔核心竞争力，这种能力形成以及显示出来竞争优势，得益于海尔文化完善。在海尔，创新能力同公司文化水乳交融，总裁张瑞敏对此解释是：“创新是海尔文化价值观。”

四、80/20规则

80/20规则是营销策划中一大原理，推而广之，也是市场推广一大原理。

80销售额来自20/客户

80业绩来自20员工

80绩效来自20工作

五、7-S模型

7-S模型指出了公司在发展过程中必要全面考虑各方面状况，涉及构造、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观。也就是说，公司仅具备明确战略和深思熟虑行动筹划是远远不够。

在模型中，战略、构造和制度被以为是公司成功“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被以为是公司成功经营销“软件”。

(一)硬件要素分析

(1)战略

战略是公司依照内外环境及可获得资源状况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目的、达到目的途径和手段总体谋划，它是公司经营思想集中体现，是一系列战略决策成果，同步又是制定公司规划和筹划基本。

(2)构造

战略需要健全组织构造来保证明行。组织构造是公司组织意义和组织机制赖以生存基本，它是公司组织构成形式，即公司目的、协同、人员、职位、互有关系、信息等组织要素有效排列组合方式。就是将公司目的任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多部门构成垂直权利系统和水平分工协作系统一种有机整体。

(3)制度

公司发展和战略实行需要完善制度作为保证，而事实上各项制度又是公司精神和战略思想详细体现。

(二)软件要素分析

(1)风格

(2)共同价值观

公司成员共同价值观念具备导向、约束、凝聚、勉励及辐射作用，可以激发全体员工热情，统一公司成员意志和欲望，齐心合力地为实现公司战略目的而努力。

(3)人员

人力准备是战略实行核心。

(4)技能

在执行公司战略时，需要员工掌握一定技能。这有赖于严格、系统培训。

在公司发展过程中，要全面考虑公司整体状况，只有在软硬两方面7个要素可以较好沟通协调状况下，公司才干获得成功。

六、PDCA循环

PDCA循环又称“戴明环”，是能使任何一项活动有效进行一种合乎逻辑工作程序。

P(plan)--筹划。涉及方针和目的拟定以及活动筹划制定;

D(do)--执行。执行就是详细运作，实现筹划中内容;

C(check)--检查。就是要总结执行筹划成果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题;

A(action)行动(或解决)。对总结检查成果进行解决，成功经验加以必定，并予以原则化，或制定作业指引书，便于后来工作时遵循;对于失败教训也要总结，以免重现。对于没有解决问题，应提给下一下PDCA循环去解决。

PDCA特点：

(1)周而复始

(2)大环带小环

(3)阶梯式上升

(4)记录工具

PDCA循环应用了科学记录观念和解决办法。作为推动工作、发现问题和解决问题有效工具，典型模式被称为“四个阶段”、“八个环节”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A;八个环节是：

1)分析现状，发现问题;

2)分析质量问题中各种影响因素;

3)分析影响质量问题重要因素;

4)针对重要因素，采用解决办法;

--为什么要制定这个办法?

--达到什么目的?

--在何处执行?

--由谁负责完毕?

--什么时间完毕?

--如何执行?

5)执行，按办法筹划规定去做;

6)检查，把执行成果与规定达到目的进行对比;

7)原则化，把成功经验总结出来，制定相应原则;

8)把没有解决或新浮现问题转入下一种PDCA循环中去解决。

七、魏斯曼营销战略学说及竞争四种手段

1、领导者战略：公司有关产品在市场中占有最大市场份额，它普通在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上，对其她公司起着领导作用。

2、挑战者战略：在行业