2021年企业集团财务管理形成性考核册题目与答案

公司集团财务管理形成性考核册作业一一、单项选取题（每小题1分，共10分）1．某一行业（或公司）不良业绩及风险能被其她行业（或公司）良好业绩所抵消，从而使得公司集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险。这一属性符合公司集团产生理论解释（B）。A．交易成本理论B．资产组合与风险分散理论C．规模经济理论D．范畴经济理论2．当投资公司直接或通过子公司间接地拥有被投资公司20%以上但低于50%表决权资本时，会计意义上控制权为（C）。A．控制B．共同控制C．重大影响D．无重大影响3．当投资公司拥有被投资公司有表决权资本比例超过50%时，母公司对被投资公司拥有控制权为（B）。A．全资控制B．绝对控股C．相对控股D．共同控股4．金融控股型公司集团特别强调母公司（A）。A．财务功能B．会计功能C．管理功能D．经营功能5．在公司集团组建中，（B）是公司集团成立前提。A．资源优势B．资本优势C．管理优势D．政策优势6．从公司集团发展历程看，处在初创期且规模相对较小公司集团，或者业务单一型公司集团重要适合于（A）组织构造。A．U型构造B．H型构造C．M型构造D．N型构造7．在H型组织构造中，集团总部作为母公司，运用（C）以出资者身份行使对子公司管理权。A．行政手段B．控制机制C．股权关系D．分部绩效8．在集团治理框架中，最高权力机关是（B）。A．董事会B．集团股东大会C．经理层D．职工代表大会9．如下特点中，属于分权式财务管理体制长处是（D）。A．有效集中资源进行集团内部整合C．避免产生集团与子公司层面经营风险和财务风险B．在一定限度上勉励子公司追求自身利益D．使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10．（B）具备双重身份，是强化事业部管理与控制核心部门。A．总部财务机构B．事业部财务机构C．子公司财务机构D．孙公司财务机构二、多项选取题（每小题2分，共20分）1．当前，公司集团组建与运营重要方式有（ABC）。A．投资B．并购C．重组D．行政从属E．业务协作2．公司集团存在与发展主流解释性理论有（BE）。A．规模经济理论B．交易成本理论C．范畴经济理论D．角色缺失理论E．资产组合与风险分散理论3．集团公司是公司集团内众多公司之一，常被称为（BD）。A．协作公司B．集团总部C．控股公司D．母公司E．参股公司4．从母公司角度，金融控股型公司集团优势重要体当前（BCE）。A．税收承担减轻工业部B．资本控制资源能力放大C．收益相对较高D．分红收益存在波动性E．风险分散5．有关多元化公司集团“有关性”是谋求此类集团竞争优势主线，重要体现为（BCD)等方面。A．规模效应B．优势转换C．减少成本D．共享品牌E．垄断利润6．影响公司集团组织构造选取重要因素有（CE）。A．投资风险B．税务C．公司环境D．法律法规E．公司战略7．普通状况下，集团总部功能定位重要体现为（ABCE）。A．战略决策和管理功能B．资本运营和产权管理功能C．财务控制和管理功能D．寻常财务管理功能E．人力资源管理功能8．N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后一种新型公司组织模式。其重要特点有（ABCDE）。A．组织原则分散化B．密集横向交往和沟通C．较大灵活性D．对市场迅速反映能力E．良好创新环境和独特创新过程9．公司集团总会计师作为公司集团经营团队重要成员，受国资委或集团董事会直接聘请，履行（ABCE）等职责。A．公司会计基本管理B．财务管理与监督C．财会内控机制建设D．寻常财务基本工作D．重大财务事项监管10．出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（BCD）等类型。A．任意型财务总监制B．决策型财务总监制C．监控型财务总监制D．混合型财务总监制E．参加型财务总监制三、判断题（每小题1分，共10分）1．以当前对公司集团结识，“产权”应成为维系公司集团纽带。（√）2．1990年后来，行政“联合”方式成为公司集团组建与运营重要方式。（×）3．交易成本理论以为，“市场”与“公司”是相似并可互相代替或互补机制。（×）4．从母公司角度，金融控股型公司集团优势之一是具备高杠杆性。（×）5．产业型公司集团在选取成员公司时，重要根据母公司战略定位、产业布局等因素。（×）6．公司集团U型构造也称“一元构造”,产生于当代公司初期阶段，是当代公司最基本一种组织形式。（√）7．在公司集团组织形式选取中，影响集团组织构造最重要因素是公司环境与公司战略。（√）8．公司集团事业部自身并不具备法人资格。（×）9．分权式财务管理体制下，集团大某些财务决策权集中在公司总部。（√）10．“战略决定构造、构造追随战略”，也就是说，影响集团组织构造最重要因素是公司环境与公司战略。（×）四、理论要点题1.请对金融控股型公司集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型公司集团优势重要体当前：（1）资本控制资源能力放大（2）收益相对较高（3）风险分散金融控股型公司集团劣势也非常明显，重要体当前：（1）税负较重（2）高杠杆性（3）“金字塔”风险2．公司集团组建所需有优势有哪些？答：（1）资本及融资优势（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面资源优势。（3）管理能力与管理优势3.公司集团组织构造有哪些类型？各有什么优缺陷？答：公司集团组织形态分为U型

(一元构造

)、H型

(控股构造

)和M型

(多元构造

)三种基本类型。

1、U型组织构造

产生于当代公司发展初期阶段U型构造（United

structure），是当代公司最为基本组织构造，其特点是管理层级集中控制。

U型构造详细可分为如下三种形式：

（1）直线构造（Line

structure）。直线构造组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一种上级负责，必要绝对地服从这个上级命令。直线构造合用于公司规模小、生产技术简朴，并且还需要管理者具备生产经营所需要所有知识和经验。这就规定管理者应当是“全能式”人物，特别是公司最高管理者。

（2）职能构造（Functional

structure）。职能构造是按职能实行专业分工管理办法来取代直线构造全能式管理。下级既要服从上级主管人员指挥，也要听从上级各职能部门指挥。

（3）直线职能制（line

and

function

system）。直线职能制构造形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构作用。从公司组织管理形态来看，直线职能是U型组织最为抱负管理架构，因而被广泛采用。

2．

H型组织构造

H型构造（Holding

company，H-form）即控股公司构造，它严格讲起来并不是一种公司组织构造形态，而是公司集团组织形式。在

H型公司持有子公司或分公司某些或所有股份，下属各子公司具备独立法人资格，是相对独立利润中心。

控股公司根据其所从事活动内容，可分为纯粹控股公司（Pure

holding

company）和混合控股公司（Mixed

holding

company）。纯粹控股公司是指，其目只掌握子公司股份，支配被控股子公司重大决策和生产经营活动，而自身不直接从事生产经营活动公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营公司。

H型构造中包括了U型构造，构成控股公司子公司往往是U型构造。

3．

M型组织构造

M型构造（Multidivisional

structure）亦称事业部制或多部门构造，有时也称为产品部式构造或战略经营单位。这种构造可以针对单个产品、服务、产品组合、重要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制公司，可以按职能机构设立层次和事业部获得职能部门支持性服务方式划分为三种类型：

（l）产品事业部构造（Product

division

structure）：总公司设立研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部重要从事生产，总公司关于职能部门为其提供所需要支持性服务。

（2）多事业部构造（Multi－division

structure）：总公司下设各种事业部，各个事业部都设立自己职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计产品，自行采购和自行销售。

（3）矩阵式构造（Matrix

structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同步实现纵向与横向联系。

M型控股公司组织构造由三个互有关联层次构成，由董事会和经理班子构成总部是公司最高决策层,这是M型公司核心。它既不同于H型构造那样从事子公司直接管理，也不同于U型构造那样基本上是一种空壳。它重要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目是最大限度达到资源和战略

协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门构成。其中筹划部门是公司战略研究执行部门。财务部负责全公司资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一种相对独立核算单位。第三个层次是环绕公司主导或核心业务互相依存又互相独立子公司。子公司不是完整意义利润中心，更不是投资中心，它本质上是一种在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这某些资产或业务代理人，更多时候是直接由上级单位派驻下来，她直接对上级负责，而不是该公司自身利益代表。4．分析公司集团财务管理体制类型及优缺陷答：一、集权式财务管理体制长处：（1）集团总部统一决策（2）最大限度发挥公司集团财务资源优势（3）有助于发挥总公司管理缺陷：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理积极性（3）减少应变能力二、分权式财务管理长处：（1）有助于调动下属成员单位管理积极性（2）具备较强市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺陷：（1）不能有效集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化三、混合式财务管理体制长处：调和“集权”与“分权”两极分化缺陷：很难把握“权力划分”度。五、从如下两个方面写两篇不低于800字分析短文1．产业型多元化公司集团2.集团总部管理定位答：产业型多元化公司集团（参照）第一、专业化经营突显了内部资我市场中信息优势、资源配备优势。内部资我市场相对于外部资我市场具备信息优势，因而可以带来资本配备效率提高。从以上阐述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及行业和领域均以化工关于，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业龙头公司，通过几十年发展，在化工行业有相称丰富经验，也具备十分明显信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司控股子公司，对所属云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥公司进行内部整合重组而设立股份有限公司，在云天化集团内部资我市场中，通过资源重新配备与整合，一方面发挥了内部资我市场信息优势；一方面也充分体现了内部资我市场在资源配备中优势，使优势资源集中，整合重组后云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成高浓度磷复肥产能居中华人民共和国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥大型磷化工公司。第二、内部资我市场上公允关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和国内曾经民企代表德隆集团内部资我市场形成强烈对比，在德隆内部资我市场上存在着大量非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资我市场功能被扭曲，成为利益输送渠道，因而导致内部资我市场无法发挥其应有作用，导致内部资我市场低效率，最后导致德隆倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一种经济求利经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几种基本观点：（1）集团总部应当是也必要是整个集团资本经营基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人基本权力。因此咱们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团资本运营活动详细操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营利润中心。②集团总部与否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营单纯控股型集团和拥有商品经营业务混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选取了第二种模式，拥有较大研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员公司之间内部交易。这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子公司业绩评价导致麻烦。但是应当必定是这种体制夯实了总部对子公司控制力度，提高了集团整体市场营销效率，减少广告和营销费用是有效果。因此咱们以为这种营销体制是集团规模效益体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。固然，总部能力也是有限，必要注意商品经营“度”和着眼点，始终紧记总部性质和定位，切忌本末倒置。集团之因此称为集团是由于有子公司存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，均有法人财产权独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与构造子公司拥有不同限度控制权，由此也决定了这种控制权实现方式。详细来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》。对于非全资控股子公司管理照例也应当通过子公司董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司钞票流量采用收支两条线管理办法，势必会导致小股东不满。作业二一、单项选取题（每小题1分，共10分）1．公司集团战略管理具备长期性，会随环境因素重大变化而进行战略调节，表白其具备（B）特点。A．全局性一性C．动态性D．高层导向性2．集团战略管理最大特点就是强调（A）。A．整合管理B．风险管理C．利润管理D．人力资源管理3．在中华人民共和国海油总部战略案例中，（A）是该集团各业务线核心竞争战略。A．低成本战略B．协调发展战略C．人才兴企战略D．科技领先战略4．（C）也称为积极型投资战略，是一种典型投资拉动式增长方略。A．收缩型投资战略B．调节型投资战略C．扩张型投资战略D．稳固发展型投资战略5．低杠杆化、杠杆构造常态化属于（D）融资战略。A．激进型B．长期型C．中庸型D．保守型6．（C）经常被用于项目初选及财务评价。A．市盈率法B．回收期法C．净现值法D．内含报酬率法7．在投资项目决策分析过程中，评估项目钞票流量是最重要也是最困难环节之一。该钞票流量是指（D）。A．钞票流入量B．钞票流出量C．净钞票流量D．增量钞票流量8．并购时，对目的公司价值评估中实际使用是目的公司（A）。A．整体价值B．股权价值C．账面价值D．债务价值9．管理层收购中多采用（C）进行。A．股票对价方式B．钞票支付方式C．杠杆收购方式D．卖方融资方式10．并购支付方式中，（D）通惯用于目的公司获利不佳，急于脱手状况下。A．股票对价方式B．钞票支付方式C．杠杆收购方式D．卖方融资方式二、多项选取题（每小题2分，共20分）1．相对单一组织内部各部门间职能管理，公司集团战略管理具备（ACE）等特性。A．全局性B．统一性C．动态性D．整体性E．高层导向2．公司集团战略层次涉及（ADE）级别次。A．集团整体战略B．横向战略C．纵向战略D．职能战略E．经营单位级战略3．制定公司集团财务战略时，下列属于内部因素有（BCE）。A．金融环境B．集团整体战略C．集团财务能力D．资我市场发展限度E．行业、产品生命周期4．公司集团财务战略重要涉及（AD）等方面。A．投资战略B．生产战略C．经营战略D．融资战略E．市场战略5．依照集团战略及相应组织架构，公司集团管控重要有（ABD）等基本模式。A．战略规划型B．战略控制型C．战略决策型D．财务控制型E．财务评价型6．集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解有（ABC）。A．公司集团投资规模B．公司集团投资项目财务决策原则C．集团资本支出预算D．公司集团投资方向B．统E．企业集团增长速度7．专业化投资战略长处重要有（ACD）。A．有助于在集中专业做精做细B．容易抓住较好投资机会C．有助于在自己擅长领域创新D．有助于提高管理水平E．投资风险较小8．普通以为，新设投资项目重要圈定在（ABCDE）方面。A．新产品开发项目B．在新地区业务扩张C．提高和保持市场份额重要开支D延长公司业务或产品生命期限支出E．提高生产力和改进产品质量支出9．财务风险是审慎性调查中需要重点考虑风险。财务风险所涉及核心问题涉及（ABCDE）。A．资产质量风险B．资产权属风险C．债务风险D．净资产权益风险E．财务收支虚假风险10．并购中，对目的公司价值评估模式中市场比较法第一步是选取可比公司。可比公司普通规定满足（ABCDE）等条件。A．行业相似B．规模相近C．财务杠杆相称D．经营风险类似E．具备活跃交易三、判断题（每小题1分，共10分）1．公司集团战略是实现公司集团目的主线。（√）2．融资方式大体可分为“股权融资”和“内源融资”两类。（×）3．财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上高风险性规定财务上低杠杆化。（√）4．利润留存有显性支付成本，但无机会成本。（×）5．在公司集团管控模式财务控制型下，战略制定责任和权利所有由上级部门担当。（×）6．任何一种集团投资战略及业务方向选取，都是公司集团战略规划核心。（√）7．从公司集团战略管理角度，任何公司集团投资决策权都集中于集团总部。（×）8．虽然是公司集团，但项目财务可行性评价办法与单一公司项目评价办法是同样。（√）9．当并购目的拟定后，如何搜寻适当并购对象，成为实行并购决策最为核心一环。（√）10．测算目的公司增量钞票流量有两种办法：一是倒挤法，二是相加法。普通来说，在收购状况下宜采用倒挤法。（×）四、理论要点题1．简述公司集团战略管理过程答：公司集团战略管理作为一种动态过程重要涉及：战略分析；战略选取与评价；战略实行与控制三个阶段。2.简述公司集团财务战略含义答：在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而布置各种详细财务安排和运作方略，涉及投资与并购，融资安排与资本构造，财务资源优化配备与整合，股利政策等。3.详细阐明公司集团投资方式选取答：投资方式是指公司集团及其成员公司实现资源配备，投资并形成经营能力详细方式，公司集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织基本上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构，以实现公司集团经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并公司股权或资产等进行兼并和收购。4.对比阐明并购支付方式种类答：一、钞票支付方式用钞票支付并购价款，是一种最简洁最迅速方式且最受那些钞票拮据目的公司欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即公司集团通过增发新股换取目的公司股权，这种方式可以避免公司集团钞票大量流出，从而在并购后可以保持良好钞票支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指公司集团通过借款方式购买目的公司股权，获得控制权后，再以目的公司将来创造钞票流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司公司集团暂不向目的公司所有者负债，承诺在将来时期内分期，分批支付并购价款方式。五、计算及案例分析题1.案例分析题资料：华润（集团）有限公司（如下简称“华润集团”）是一种多元化大型公司集团，它直接从属于国资委。作为国内最早开展对外贸易窗口公司，近年来该集团在战略、组织管理等各方面实行了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个某些（或者叫小集团、板块）：以零售带动寻常消费品生产、分销以及有关服务；以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销；消费类科技产品生产、分销和服务；石油化工产品贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业方略性投资。在产业整合同步，重构了公司集团母子公司关系，清晰地定义集团内部控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实行决定权。在此基本上摸索出一套管理多元化集团系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理一种体系。详细而言，华润“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系（codingsystem）。在专业化分工基本上，将集团及属下公司按管理会计原则划分为各种业务相对统一利润中心（称为一级利润中心），并逐个编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大某些资产，同步使每个利润中心对自身管理范畴也有明确界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。在利润中心编码体系基本上，每个利润中心按规定格式和内容编制管理睬计报表，管理报告每月一次，并最后汇总为集团管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要问题。第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。集团全面履行预算管理，将经营目的贯彻到层层分解，最后贯彻到每个负责人每月经营上。预算办法由下而上，由上而下，不断重复和修正，最后汇总形成整个集团全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。预算执行状况需要进行评价，而评价体系要能增进经营目的实现。总部依照每个利润中心业务不同，差别化地订制出不同KPI评价指标与目的规定。第五、利润中心审计体系（auditsystem）。管理报告真实性、预算完毕度以及集团统一管理规章执行状况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算履行，并保证信息系统质量。第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluationsystem）。它重要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人当前工作体现、此后发展潜力、可以胜任职务和工作建议。依照考核成果来决定对经理人奖惩和聘任。后来，在集团推动利润中心战略执行力背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系代替编码体系；二是以战略导向多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念引入是重要推动因素，把核心业绩评价指标紧扣战略导向，评价成果则检讨战略执行，同步决定整个战略经营单位（SBU）奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一种战略管理系统。规定：（1）华润集团公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间关系？答：（1）在经营战略规划上明确有限度多元化发展思路将业务进行重组，分为五个某些即：消费者生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动地产分销服务；以住宅开发带动地产等。在公司整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式（2）利润中心是指用有产品或劳务生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责责任中心，她有独立或相对独立收入和生产经营决策权。为了适应环境变化和公司发展需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s局限性。（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层可以及时精确地获取管理信息，加深了对每一种一级利润中心实际经营状况和管理水平理解。2.计算题假定某公司集团持有其子公司60%股份，该子公司资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产比率）为20%，负债利率为8%，所得税率为40％。假定该子公司负债与权益比例有两种状况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同资本构造与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资资本报酬率，并分析两者权益状况。解：列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元）200200利息（万元）2456税前利润（万元）176144所得税（万元）70.457.6税后净利（万元）105.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资资本报酬率(％)15.09％28.8％母公司对子公司投资资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入资本额母公司投入资本额=子公司资产总额×资本所占比重×母公司投资比例由上表计算成果可以看出：由于不同资本构造与负债规模，子公司对母公司贡献限度也不同，激进型资本构造对母公司贡献更高。因此，对于市场相对稳固子公司，可以有效地运用财务杠杆，这样，较高债务率意味着对母公司较高权益回报。3.计算题底，K公司拟对L公司实行收购。依照分析预测，并购整合后K公司将来5年钞票流量分别为-4000万元、万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后钞票流量将稳定在6000万元左右；又依照推测，如果不对L公司实行并购话，将来5年K公司钞票流量将分别为万元、2500万元、4000万元、5000万元，5200万元，5年后钞票流量将稳定在4600万元左右。并购整合后预期资成本率为8%。L公司当前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。规定：采用钞票流量折现模式对L公司股权价值进行估算。附：得利现值系数表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后K公司=（-4000）/（1+5%）1+/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元明确预测期后钞票流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元预测股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元不整合K公司=/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元明确预测期后钞票流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元预测股权价值=15942+39100=55042万元L公司股权价值=113860-55042=58818万元公司集团财务管理作业3(5、6章)一、单选题1、根据财务上假定，满足资金缺口筹资方式集资为(A)。A、内部留存、借款和增资B、内部留存、增资和借款C、增资、借款和内部留存D、借款、内部留存和增资2、下列行为中，属于内源融资方式是(D)。A、发行股票B、从银行借款C、发行债券D、计提折旧3、公司集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于(B)。A、20%B、30%C、40%D、50%4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生风险属于财务公司风险中(A)。A、战略风险B、信用风险C、市场风险D、操作风险5、在公司集团股利分派决策权限界定中，(B)负责审批股利政策。A、母公司财务部B、母公司股东大会C、母公司董事会D、母公司结算中心6、(C)不属于预算管理环节。A、预算编制B、预算执行C、预算控制/组织D、预算调节7、预算管理强调过程控制，同步注重成果考核，这就是预算管理(A)。A、全程性B、全员性C、全面性D、机制性8、(B)属于预算监控指标中非财务性核心业绩。A、收入B、产品产量C、利润C、资产周转率9、公司集团预算考核原则中(B)原则，是指对下属成员单位预算考核，不但要考核其预算目的完毕状况，还要视其对集团总体预算目的甚至于集团战略“贡献”程序，进行综合考核。A、可控性原则B、总体优化原则C、例外原则D、公平公正原则10、公司集团选取“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标选取。“做大”导向下，预算指标会侧重(B)。A、息税前利润B、营业收入C、净资产收益率D、利润总额二、多选题1、下列行为中，属于直接融资方式有(ACDE)。A、发行优先股B、从银行借款C、发行债券D、发行短期融资券E、发行普通股2、不论集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在详细到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循(ADE)等基本原则。A、统一规划B、分层监督C、集中控制D、重点决策E、授权管理3、分拆上市对完善集团治理、提高集团融资能力等具备重要作用。详细体当前(BCDE)。A、减少集团治理及财务管控难度B、解决投资局限性问题C、形成对子公司管理层有效勉励和约束D、提高集团融资能力E、使母、子公司价值得到对的评判4、短期融资券长处有(ABE)。A、节约财务成本B、筹资金额较大C、发行期限短D、筹资风险大E、融资成本较低5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于(ABDE)。A、战略风险B、信用风险C、担保风险D、市场风险E、操作风险6、预算管理环节普通涉及(ABCDE)。A、预算编制B、预算执行C、预算控制D、预算调节E、预算考核7、公司集团预算编制大纲中重要规范和拟定事项有(ABCDE)等。A、预算导向与集团战略关系B、年度预算指标C、预算编制基本假设D、核心预算指标目的值E、年度预算编制时间规定及进度安排8、预算监控指标中财务性核心业绩指标有(ACD)。A、收入B、产品产量C、产品单位成本D、资产周转率E、市场份额9、公司集团预算考核应遵循原则有(ABCDE)。A、可控性原则B、分级考核原则C、例外原则D、公平公正原则E、总体优化原则10、全面预算中财务预算涉及(BCE)等内容。A、资本支出预算B、钞票预算C、资产负债表预算D、费用预算E、利润表预算三、判断题1、公司集团融资决策核心问题重要是融资决策权配备。√2、内、外部资我市场之间对接与互补交易，属于内部资我市场交易。√3、公司集团成立财务公司，其服务对象既可觉得公司集团内部成员公司服务，也可以向社会提供金融服务。×4、股利政策属于集团重大财务决策。因而，股利类型、分派比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。√5、整体上市就是集团公司将其所有资产证券化过程。√6、公司集团总预算具备事先规划和事后汇总双重作用。√7、集团总部在集团预算管理体系中具备主导地位，拥有集团预算决策权。√8、基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分派权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。√9、公司战略是预算管理前提、根据，预算管理贯彻公司战略工具、手段。√10、公司集团总部有权对母公司绝对控股子公司下达预算目的。×四、理论要点题1、公司集团融资决策权配备原则是什么？答：集团融资决策权配备原则取决于集团财务管理体制。其基本原则是：(1)统一规划。集团总部对集团及各成员公司融资政策进行统一布置并由总部制定统一操作规则。(2)重点决策。对那些与集团战略关系密切、影响重大融资事项，由集团总部直接决策。(3)授权管理。总部对成员公司融资决策与详细融资过程等，依照“决策权——执行权——监督权”三分离风险控制原则，明确不同管理主体权责。2、公司集团资金集中管理有哪些详细模式？P111答：(1)总部财务统收统支模式。成员公司一切资金收入都集中在集团总部财务部门，钞票收支批准权高度集中；(2)总部财务备用金拨付模式。集团总部财务按照一定期限统拨给所属分支机构或分公司一定数额钞票备用，等其实际发生钞票支出后，持关于凭证到集团财务部门报销以补足备用金；(3)总部结算中心或内部银行模式。结算中心是由公司集团总部设立资金管理机构，负责办理内部各成员公司钞票和往来结算业务。(4)财务公司模式。财务公司是一种经营某些银行业务非银行金融机构，除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资征询等业务。3、如何解决预算决策权限与集团治理规则矛盾？P138答：在解决这一矛盾时，需要考虑总部控股地位，相机而定。(1)对于全资子公司，则总部有权直接下达预算目的。(2)对于控股子公司，母公司普通无权对子公司下达预算，而应当将子公司预算权交给子公司股东大会和董事会。母公司对子公司预算决策权，可以通过其在子公司董事会上“多数席位”来行使，或者通过其在子公司股东大会上“控股比例与投票权”来行使。(3)对于参股公司，集团部门对参股公司决策权无实质影响，从资源配备角度看，参股投资大多属于过江性投资，总部方略要么是增资扩股以实行对参股公司控制，要么选取退出。4、如何进行公司集团预算调节？答：集团总部要对集团上下“何时需要或可以调节预算、预算调节申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。符合规定条件方可申请调节。调节程序为：(1)调节申请，符合调节条件成员单位应提出申请，经审核后报请集团关于部门审议；(2)调节审议，部门有关部门对调节申请进行审议，并提出审议意见或报告；(3)调节批复及下达。经审议后预算调节申请及调节实行方案，应提交集团预算决策机构进行决策、批复、并按程序正式下达。五、计算及案例分析题1、案例分析题资料：，TCL集团(000100)借助于运用吸取合并方式，通过TCL集团首发股票并与其控股上市子公司“TCL通讯”(TCL集团对TCL通讯直接或间接持有56.37%股份)进行股权换股，实现了整体上市目的。TCL集团整体上市及其背景：9月29日，TCL集团整体上市筹划获得了证监会批准，并在国内证券市场开创了“换股+公募”发行上市方案，同步TCL集团吸取合并旗下深市上市公司TCL通讯(000542)。按筹划，TCL集团将向TCL通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL通讯流通股股东以持有TCL通讯流通A股购买。方案拟定折股价格为每股21.15元。在TCL案例中，TCL集团和上市公司TCL通讯赚钱能力接近，TCL集团吸取合并TCL通讯并整体上市，对TCL通讯可以避免业务单一带来经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，运用TCL集团资源平台得到更大发展。而对TCL集团资我市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。通过对社会公众股东发行新股，TCL集团募集25亿元资金，从而支付TCL集团国际化发展。TCL集团整体上市模式及其优势：TCL集团整体上市模式初次公开发行股票视为两某些：一某些向社会公众投资者公开发行，另一某些是折换“TCL通讯”(000542)流通股股东所持股票。TCL集团整体上市模式优势重要有：(1)集团公司股东利益最大化。TCL集团整体上市模式由于是集团公司吸取合并了上市公司，集团公司股东成为上市公司直接股东，股权价值大幅提高。(2)上市彻底。TCL集团吸取合并TCL通讯并整体上市方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益侵害；同步解决或缓和国有股“一股独大”问题，由于TCL集团通过向海外机构投资者、管理层定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比例大幅下降，减少委托代理成本，有助于上市公司更加规范动作和长期发展。依照上述背景资料及其她有关材料，规定：(1)分析公司集团整体上市动机有哪些？(2)TCL集团整体上市特点是什么？你以为这一模式操作难点重要体当前哪些方面？(3)通过各种途径收集宝钢股份整体上市资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间差别。答：(1)整体上市就是集团公司将其所有资产证券化过程。整体上市动机涉及：解决融资局限性问题，解决公司集团总部与控股上市子公司之间各种治理、管理问题，如关联交易、业绩操纵、利益输送、同业竞争等。(2)很明显，TCL集团整体上市特点就是换股合并方式整体上市。既通过集团首发股票并与其控股上市子公司“TCL通讯”进行股权换股，实现整体上市目的。这样好处在于，对TCL通讯而言，可以避免业务单一带来经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，运用TCL集团资源平台得到更大发展。而整体上市对TCL集团拓宽资我市场融资渠道、发挥规划效应及协同效应更是意义重大。这种模式优势重要有：一，集团公司股东利益最大化；二，上市彻底，减少了关联交易对中小投资者侵害，同步缓和了国有股“一股独大”问题。这一模式操作难点在于：业务与资产良莠不齐，容易导致资我市场估值偏低和运营低效率；另一方面，普通来说，为保证原上市公司股东权益，换股价格相对较高。宝钢股份整体上市给市场影响就有所不同，整体上市；2、计算题；甲公司12月31日资产负债表如下：；12月31日单位：亿元；资产项目金额负债与权益项目金额；钞票5短期债务40；应收账款25长期债务10；存货30实收资本40；固定资产40留存收益10；资产共计100负债与权益项目100；共计；其她有关资料：甲公司销售收入为12亿宝钢股份整体上市给市场影响就有所不同，整体上市后，上市公司主营业务利润由本来29%降至21%单就上市公司主业赚钱能力来说，整体上市并没有起到更多积极作用。2、计算题甲公司12月31日资产负债表如下：12月31日单位：亿元资产项目金额负债与权益项目金额钞票5短期债务40应收账款25长期债务10存货30实收资本40固定资产40留存收益10资产共计100负债与权益项目100共计其她有关资料：甲公司销售收入为12亿元，销售净利率为12%，钞票股利支付率为50%，公司既有生产能力尚未饱和，增长销售无需追加固定资产投资。若甲公司销售收入提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分派政策不变。规定：计算该公司外部融资需要量。解：内部留存利润=13.5×12%×(1-50%)=0.81亿元；资产需要量=资产占销售比例×增量销量=60／12×(13.5-12)=7.5亿元；(注意，固定资产无需追加)负债融资量=负债占销售比例×增量销量=50／12×(13.5-12)=6.25亿元；外部融资需要量=资产需要量-负债融资量-内部融资量=7.5-6.25-0.81=0.44亿元。3、计算题某公司集团是一家控股投资公司，自身总资产为万元，资产负债率为30%。该公司既有甲乙丙三家控股子公司，母公司对三家子公司投资总额为1000万元，对各子公司投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额(万元)母公司所占股份(%)甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司规定达到权益资本报酬率为12%，且母公司收益80%来源于子公司投资收益，各子公司资产报酬率及税负相似。规定：(1)计算母公司税后目的利润；(2)计算子公司对母公司收益贡献份额；(3)假设少数权益股东与大股东具备相似收益盼望，试拟定三个子公司自身税后目的利润。解：（1）母公司税后目的利润=×(1-30%)×12%=168万元（2）子公司贡献份额：甲公司贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元乙公司贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元丙公司贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元（3）三个子公司税后目的利润：甲公司税后目的利润=53.76÷100%=53.76万元乙公司税后目的利润=47.04÷80%=58.80万元丙公司税后目的利润=33.6÷65%=51.69万元作业4二、单项选取题（每小题1分，共10分）1．下列不属于反映偿债能力财务指标有（B）。A．流动比率B．速动比率C．资产负债率D．应收账款周转率2．利润表是反映公司在某一时期内（C）基本报表。A．经营成果B．钞票流量C．财务状况D．资产状况3．财务状况是对公司某一时点资产运营以及（B）等统称。A．资产负债构造B．资产负债比率C．资产构造D．负债构造4．资产负债率，也称负债比率，它是公司（A）与资产总额比率A．负债总额B．流动负债总额C．非流动负债总额D．流动资产总额5．基于战略管理过程集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目的、（C）、差别分析、将来管理举措等四项内容。A．实际业绩B．经营业绩C．集团业绩D．总体业绩6．普通以为，业绩评价目的有两个，其一是管理控制，其二是（C）。A．管理分析B．管理评价C．管理效益D．管理勉励7．投入资本报酬率（ROIC）是指在不考虑子公司负债融资状况下（或者假定为全权益融资），（C）与其投入资本总额（账面值）比率关系。A．子公司利润B．分公司利润C．总公司利润D．利润总额8．赚钱能力，它是指公司通过经营管理活动获得（D）能力。A．赚钱B．偿债C．利润D．收益9．集团层面业绩评价涉及母公司自身业绩评价和（A）业绩评价。A．总公司B．分公司C．子公司D．集团整体10．财务业绩是指以（D）所表达业绩，涉及对涉及偿债能力、资产周转能力、赚钱能力、成长能力等方面财务指标评价。A．非财务数据B．销售数据C．管理业绩D．财务数据二、多项选取题（每小题2分，共20分）1．财务管理分析所需要外部信息有（AB）。A．国家宏观经济政策B．产品生命周期C．行业报告D．集团战略E．资我市场与产品市场有关信息2．财务报表重要涉及（BCD）。A．报表主体B．资产负债表C．钞票流量表D．利润表E．管理费用表3．反映资产使用效率财务指标有（BC）。A．流动比率B．营业收入增长率C．总资产周转率D．应收账款周转率E．销售利润率4．会计上，钞票流量表要反映出公司（ABCDE）钞票流量。A．经营活动B．投资活动C．筹资活动D．财务活动E．科技活动5．财务状况重要体当前（BD）等方面。A．资产负债率B．资产使用效率（营运能力）C．赚钱能力D．偿债能力（杠杆分析）E．资本构造6．与单一公司组织相比，公司集团业绩评价具备（ABC）等特点。A．多层级性B．复杂性C．战略导向性D．简朴性E．一致性7．普通以为，反映公司财务业绩维度重要涉及（BCDE）等方面。A．偿债能力B．营运能力C．科研能力D．成长能力E．赚钱能力8．业绩评价指标体系重要由（AB）构成。A．财务业绩指标B．非财务业绩指标C．赚钱指标D．非赚钱指标E．财务战略指标9．平衡计分卡业绩维度是（ABCDE）。A．财务维度及其指标B．客户维度及其指标C．内部作业流程及其指标D．资产运用指标E．学习和成长10．客户业绩核心评价指标涉及（ABCDE）。A．市场份额B．老客户保持率C．新客户获得率D．客户满意度E．从客户处所获得利润率三、判断题（每小题1分，共10分）1．财务报表分析并不是单纯财务数据分析，它应被当作一种“数字游戏”。（×）2．赚钱水平反映公司管理能力，同步也反映了公司满足利益有关者（股东、债权人、员工等）利益诉求限度。（√）3．营业利润反映了公司在一定期期间经营性收益，它是公司利润主线来源。（√）4．如何协调成本与收益、费用与利润关系是资本构造调节核心。（×）5．短期偿债能力普通与流动资产、流动负债构造有关。（×）6．所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部，如财务上投融资决策权、分红决策权等。（×）7．运用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具备一定主观性。（√）8．经济增长值核心理念是“资本获得收益至少要能补偿投资者承担风险”。（×）9．依照国资委有关规则，国有公司平均资本成本率统一为6.5%。（×）10．集团整体非财务业绩重要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基本管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。（√）四、理论要点题1．如何看待公司集团整体财务管理与分部财务管理分析答：公司集团整体分析着眼于集团总体财务健康状况，其基本特性为：（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基本（3）以提高集团整体价值创造为目的公司集团分部是一种相对独立经营实体，她可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特性为：（1）分某些析角度取决于分部战