预算企划之基本概念样本

预算企划之基本概念预算目：公司重要目乃为赚取利润---开源节流，为达此目，管理者需采行财务控制。例如，管理者也许会仔细分析每季损益表以找寻超额费用、她们或许会实行数种财务上测试比率以保证有充分钞票能支付营运中费用，如此债务才不会变得太多以致形成沉重承担，资产方可达到有效使用，其阐明控制财务是用以减少成本及如何使财务资源得到妥善运用重要办法。财务控制之工具---预算运用也许是广为人知且普遍实行重要项目。预算观念：大多数人都熟悉预算，在小时侯咱们便已开始学习使用预算，尝如，除非咱们能小心支配"收入"，否则咱们将发现父母给咱们一星期零用钱将在半星期内就用完了。预算是一种数字性计画，它并且也是一种规划与控制办法。当预算被建立后，由于它予以咱们指引方向，预算便成了一项规划工具。它告诉咱们何种活动是最重要及每一种活动应分派多少资源。预算亦是一项控制机能，预算提供了一项原则，以使得资源消费可以衡量且能与预算相比较，因而管理者对于收入、费用与资金支出如机器与设备等均须建立钞票预算。预算方可运用来控制时间、空间与材料----资源运用，如劳动工时、产能运用与生产数量均可经由预算来控制。咱们在普通公司经营过程中，关怀是财务控制，咱们强调钞票基本预算，其可与各单位实际绩效相比较，咱们所处经济社会里，几乎任何事情都可用单一共同钞票原则来表达。预算内涵类型:预算可用在各种项目或各种状况，如下乃是被惯用各种预算类型，其特性为:1.收益预算:收益预算是一种预测，由于它乃是基于规划将来销售而设定。假使公司组织拟定能销售所有生产产品，则无疑，收益预算将会非常精确，管理者只须将每种产品销售价格乘上产品数量。但此种情形事实上很少存在，因而，管理者须考虑其他竞争者、广告预算对销售促销效果，并由其他有关因素，预估销售数量。因此，基于各种不同价格时需求预计，管理者必要选取一恰当销售价格。此成果即是收益预算。收益预算为什么是项控制办法呢?此乃由于它提供了一项原则，使得公司组织促销与销售活动能被评估。管理者责任即是谋求这些活动与预算配合。这些活动效率即是借着她们迎合或打击收益筹划之限度来断定。2.费用预算：收益预算对促销与销售活动而言，是项非常重要控制工具。同样地;费用预算对公司各单位组织而言，相对重要性。较低费用，随着着稳定产品品质与数量，则将可获至较高效率。在激烈竞争状况下，经济萧条时或其他类似状况，管理者当先会但愿将所有费用缩减而达到经济效率。然而所有费用并非随着数量直接比率而变化。因而，当对产品需求或服务减少时，并非所有费用亦同量减少。因此，管理者须特别注意控制所谓固定费用---亦即，无论数量如何，其相对保持不变费用。当生产减少时，变动费用倾向于自动地被控制，此乃由于她们随着数量减少而减少。3.利润预算:对公司组织中有明确记录收入各个单位而言，其管理者普通会指定她们成为利润中心且会运用利润预算来作为控制工具。利润预算乃是将收益预算与费用预算结合为一。老式上;她们都是用在拥有多数工厂与部门大公司里。例如，公司中每个制造工厂或许会将每月份费用加上共同经常开支而后与每月营业收入相比较。4.钞票预算:钞票预算乃是预测公司组织将会有多少钞票在手上，且预测将须要多少钞票来配合费用支付。此预算可以显示出短期投资资金也许短缺或短期投资资金运用过量情形。5.资本支出预算财产、建筑物与设备等投资称为资本支出。这些是重要和耐久资产项目中典型重要支出。例如，固特异公司决定建造一家新轮胎生产工厂，且须耗费近一亿元建造，对管理者而言，此乃近年基金累积，且须许多盈余来偿还这项投资，这些重要和耐久投资证明这些资金个别预算发展是恰当。此种预算容许管理者可以预测将来资金需要，以便进行重要投资规划，并且保证适度钞票可以有效配合所须之费用。6.变动预算、固定预算预算若是很明显颗基于某一单独特定数量假设来作成,比即是固定预算．固定预算乃假设销售数量或生产数量有一固定水准。但大多数公司组织，其数量是无法知晓.此外;许多成本--如劳力、原科、与某些管费用--随着数量多寡而变化、变动预算即是被设计来解决这些变动成本。既然筹划是变动:所设定原则亦须有伸缩性以便调节配合这些变化，变动预算可体现出伸缩性原则、它们可借着显示不同数量水准下成本计画表而有于管理者更能控制成本。预算办法:管理者重要可采用三种重要办法来设定预算，普通最受欢迎办法是老式或增额预算(IncrementalBudget);但在近来二十年来，某些组织中管理者已实验出设立预算为更有效控制办法。计画预算与零基预算即是这些实验下成果。1.增额预算老式或增额预算有两项明确特性:一方面，基金被分派到各部门或各组织单位．这些单位管理者再将基金分派至她们以为适当活动中。第二，增额演算乃是根据先前预算而发展出来。每一期预算开始均是运用上一期作为参照。在此，咱们仅回顾关于预算规定上增额变化，但每项特性均产生一种问题。当基金被分派到各组织单位时，要控制各单位内活动将变得更困难﹒为什么?由于各组织单位均有许多代表性目的，且因而从事许多活动。增额预算并未考虑活动多样性。它们乃是将重点放在提供基金给各单位而不是给各单位内活。各单位若有多重目的，则将会合理地安排涉及:有些目的较其他目的更重要。单位管理者会变化达到这些目的成功限度。增额预算将所有事情均投入同一锅中。因而，作为控制工具而言，增额预算缺少将重点及特殊点置于较为优先解决层次。当高阶管理者企图辨识无效率与挥霍时，增额预算是件非常令人苦恼事。事实上，无效率在增额预算中很容易产生，由于它们很容易隐藏于增额预算中。典型增额预算是从不缩减任何一项费用支出。每一笔预算乃是源于上一期基金分派--而后通过各单位管理者为配合通货膨胀而加上一定比例，并且为了追求新活动或已耗费活动规定更多基金。高阶管理者仅查阅增额变化规定，其成果是金钱将提供活动进行，直到不需要比活动时才停止提供金钱。2.计画预算：计画预算乃是将基金分派至须要达到某特定目的各集团或各种活动中。因而，计画预算乃被设计来解决增额预算最大问题。亦即，计画预算将基金分派至各种活动而非各个部门中。设计计画预算制度(PPBS)计画预算中最为人所熟悉是设计计画预算制度(PPBS)。原先乃是Rand公司为美国空军而发展出一套计画。PPBS在1961年由美国国防部完毕。那时，因它成功激使Johnson总统于1965年宣布PPBS观念可应用于联邦内政府内各个部门与机构。于是PPBS被某些专家所乐于使用，并且被视为是美国政府史上一项最重大管理改良。如图显示，PPBS重要集合了目的管理预算。目的乃是被设定来适应一部门重要活动。为达到明示目的，须设定计画，并且计画中方涉及也许各种方案，然后，再分派预算给各个计画而非各单独部门。最后，计画成果即是以目的来分析衡量。隐藏于PPBS之后概念是，PPBS强调目的达到而非仅将基金分派至某一部门。如果一筹划须要许近年来完毕，犹如许多国家计画同样，则PPBS能持续地提供。在公营组织里，无利润和损失借贷表，并且目的存在限度远不不大于达到目的所须资源限度，此种情形下，PPBS提供了选取目的功能，并且决定一美元耗费可换得一美元价值服务。听起来，PPBS似乎很不错，但它却在1971年无声无息地自联邦预算中消失了。此乃由于明辨出特定目的以及计算每一项目的所须之成本是须花诸多时间来完毕。许多机构与部门管理者以为此项制度仅能获取些微利益，并且普通政治程序并非依照PPBS来进行.3.零基预算(ZBB)PPBS流行于1960年代，而零基预算(ZBB)则流行于1970年代。原先乃是出德州仪器公司发展出来，在1977年二月由卡特总统采用于每一联邦机构财政预算。犹如名称所含意义，ZBB须要管理者从一开始便证明其预算需求是恰当，并无恰当上期预算水准作为参照，它乃是被设计来袭击上述增额预算所提及之第二个缺陷---活动会变成永远。ZBB移转举证义务给管理者去证明为什么该单位应获得任何预算。ZBB过程中重新评估了组织所有活动，察觉预算水准减少，或维持现行水准或提高预算水准，来决定那些项日活动应被取消。ZBB过程可以三项环节来描述:1.每一种别部门活动可以分解成各个不同具具备决定性计画。2.个别计画决定乃依照其预算期间对组织所产生利益大小来排列顺序。3.预算资源分派乃是依照组织内个别计画优先顺序来分派。决定性计画是一种辨识与描述特定活动文献。普通决定计画是由作业性管理者所提出，它涉及了期待成果之记载，或活动目、成本、所需人员、执行方针、行动选取方向、与绩效利益评估和整个组织将来展望非绩效影响，更进一步阐明，每一项计画均列出许多执行活动各种选取办法，对这些选取方案中某一项推荐，与成果水准描述。这些成果水准可以辨识出开支标;例如，活动完毕达到预算水准50%，70%或90%时，各须要多少开支，任何较大公司组织所采用ZBB，事实上将设有数以千计计画。一旦部门管理者完毕了决定计画，这些计画便须向上呈给高阶主管群体，来决定须耗费多少开支以及在何处耗费。这些乃是经由探知拟定组织可耗费总金额而决定，然后，依照对祖织利益大小来排列这些计画、计画接受性亦依开支水准大小排列．当恰本地执行上述环节时;零基预算过程对于组织每一活动之优先级提供了一项仔细评估，并且亦导致活动持续，修正或活动终结等成果。公司幕僚单位，或是衰退组织中，其零基预算或许最为有效，例如，公司内其幕僚单位资源需要很少关连连到公司产出量，并且很难决定她们预算与否切合实际，亦很难决定与否反映有效经营。因而，对于此种类型单位而言,ZBB是种有效控制技巧，最后ZBB是和递减资源管理并存。预算后回馈控制之工具:预算既是规划亦是控制工具，而财务分析即是各种回馈控制重要技巧。咱们懂得投资者与股票分析者会定期运用一组织财务文献，以便评估其投资价值.这些相似文献亦可被管理者用来分析作为内部控制工具。其普通报表分析---资产负债表与损益表、比率分析---流动性比率与杠杆比率、损益平衡分析、与财务分析皆为预算后回馈控制之工具，其管理者必要理解与应用此一分析工具。预算作业企划之环节:以一管理办法为参照背景:

预算作业管理办法目为达到公司年度之营运目的及创造最大之利润，各单位应依经营方略与方针，拟定年度之工作筹划，并据以编制各项预算，作为各单位筹划执行、成效评估与成本控制之依循，特订定本办法。第二条 执行单位预算执行单位系依公司之组织划分，并已经授权之自主性单位为基本各预算单位以「成本中心」称之，并分别予以不同之编码(附件一)。第三条执行阐明一、公司年度经营方略与方针经营方略与方针，乃由董事长与总经理基于公司长期整体发展，所厘订之经营方向和目的，为各单位拟定营运筹划之准则，以及各项预算编列之基本。二、责任中心年度营运筹划与目的配合公司所订定之经营方略与方针，各责任中心应妥为规划内部之营运筹划与目的，涉及：生产、业务、行销、人力与重大投资等事项，以期顺利达到公司赋予之任务及创造最大之利润。三、销售预测(附表二、三)依各责任中心之营运筹划与目的，由营运单位分析经济趋势、产业动态、市场走向、业务目的与产品售价等条件，规划各产(商)品之销售预测。以「月」为规划单位，其内容应包括销售对象、产品名称、数量、单价与营收等。四、人力资源规划(附表四、五)各单位应配合年度筹划，任用学有专精之人才，适度储训重要专业人才，分派恰当之职务，并参照人力市场供需状况、离职率、以及内部转调／升迁等因素，各职位按月份妥善作好人力资源规划，以利公司每年业绩成长所需，并在恰当人力构造下，发挥最高生产力，创造最大之营运利润。五、人事成本预算管理部依照核定之人力资源筹划，进而评估年度之人事成本，其考量因素含既有薪资总额、人工成本率、同业薪资比较及预估调薪幅度等。人事成本基本上，应含薪资、加班费、劳保费、健保费、退休准备金、年节奖金等；除加班费与薪资外概由管理部统一编列。六、设备投资预算(附件六)指配合生产目的或业务需求，须购买之机器设备、厂房设施、运送设备等，或重大维修筹划，投资在一定金额(五万元)以上者。编列时，应明确评估与分析其投资报酬率或成本效益。实际购买时，应依采购作业流程请购；重大设备投资二十万元以上者，购买时须以项目方式提出呈核。七、原物料成本预算(附件七)依照业务单位所提出之成本筹划与目的，由资材单位配合成本会计原则考量产品所需原料之成本比例、市场供需、价格变动、交期及新供货商之开发等因素、价格与成本；以作为业务单位订定价格方略之重要参照，由于产品价格竞争激烈，各责任中心应于年度营运筹划中，明确订定减少成本方案，并定期追踪成效。八、其他费用预算(附件八、九)配合单位工作筹划，参照过去(如：水电费、出差旅费、邮电费、文具印刷….等)发生状况，以「零基预算」原则(无论例行或新增工作，其费用皆从零列起)的确弧列各项费用，并将编列原则或基本详加阐明，以供审查时参照。2.费用之归属(1)我司预算编列单位请参阅，附件一。(2)未列为须编列预算之「课」级单位，仍应提列单位内预算之有关数据资料，其费用并入「部」级单位汇整。(3)特殊编列归属总经理室：含董事会、董事长、总经理、成员及秘书与其他归属本单位人员之薪资与费用。(4)费用别归属与代码3.会计科目编列阐明：请参阅(附件)九、预算审查1.各单位预算编列完毕并经复核后，应将有关数据与资料交管理部汇整，待择期召开「预算审查会」。2.预算审查会由总经理主持，各事业单位主管参加，同步提出年度工作检讨与「年度工作目的与执行方案」(附件十)报告，报告事项以不逾十项为原则，工作检讨与目的务求数量化，执行方案亦应详细可行；若不可行，则须于预算修订完毕后择日召开预算审查会，再行审议其修订后之预算。3.预算经审查及修订完毕，由财务部编制损益表(含各责任中心与全公司)及有关报表呈董事会核决后，分发各单位执行。预算执行之控制与检讨下列费用