建筑工程综合项目工程公司机构组建专项方案

建设工程机构组建方案（仅供参考）一、企业管理组织架构根据“分工协作、人尽其才、职责清楚、层层负责”组织架构设计标准，兼顾企业发展前瞻性，企业组织架构设计以下：董事长董事长兼总经理xxx综合行政部经理：xxx副经理：xxx技术安全部经理：xxx副经理：xxx市场一部经理：xxx副经理：xxx市场二部经理：xxx副经理：xxx副总经理xxx经营部经理：XXX副经理：XXX机械部经理：xxx副经理：xxx人员配置：企业运行早期，考虑到企业实际运行团体需求、人员分工不会很清楚，各部门职能存在交叉。所以早期企业应该以业务拓展为主，其它关联度较强业务部门能够合署办公，仅设置行政部（行政、人事、财务）、市场一部（平湖片）、市场二部（嘉兴港区片）、技术安全部（采购、质量安全管理、造价预算审核）、经营部（招标投、企业资质维护）、机械部五个部门，以节省开支，同时对未来人才愈加合理配置和安排也有很好帮助。用人标准提议：1、技术类主管（经理），以企业现有技术管理人员中挑选，或能够采取从同行中挖人或猎头方法，以含有5年以上行业工作经验为主，工程师以招含有3年工作经验或应届毕业生为主，专业以材料类或建筑类为主。尽管她们知识、技能和实际工作有一定差距，但经过短期培训基础上应该能够胜任。2、市场部（项目经理）关键从本企业现在展开片区内管理中，相对突出管理人员中挑选，她们普遍全部含有四五年以上工作经验和阅历，不需要对她们进行过多营销技巧培训，更多是专业知识培训。3、管理类人员，经理层以招聘35-45岁之间男性为主。这个年纪段男性事业上成就对她们来说远比钱更关键。管理者职位能够满足她们事业“虚荣心”，加之她们丰富工作经验，只要她们和企业不产生矛盾，能够助企业发展一臂之力。二、副总经理岗位职责组织企业整体日常运转，宏观掌控项目部施工进度和施工队人员安排，负责对总经理沟通和日常协调，监督企业日常运转和企业内外部纠纷处理。在企业总经理领导下，根据企业发展战略，制订本企业各个项目标工程管理计划及年度发展计划，以书面形式向总经理进行汇报，并认真落实实施；全方面负责企业在建项目标工程施工管理工作，制订项目标成本控制计划、施工进度计划、质量目标计划、资金使用计划、并按月度、年度进行考评；制订团体发展计划，对所带团体进行企业文化、精神文明等方面教育和宣传，落实企业企业精神，负责对技术骨干培训和培养，实施企业人才发展和培养计划；负责制订项目工程、材料、设备招标方案，组织对项目投标单位考察、资格预审，编制和审查招标文件，参与项目标评标、定标、协议拟订、洽谈等工作，对协议实施情况全方面负责；负责审查项目标施工组织设计和关键部位施工方案，主持召开关键结构、关键部位施工方案论证会，处理一切质量、安全事故；对工程、材料、设备协议进行审核，并签署意见报总经理批阅；对分管部门职员工作进行安排、指导、年度考评，提议企业对分管部门经理进行人事任免；组织项目标完工验收和立案，对项目标质量验收结果全权负责；负责对项目标决算进行终审，制订工程款、材料款、设备款支付计划；负责对分管部门或工作涉外部门进行沟通和联络，并处理一切事务；完成总经理交办其它各项工作；为行政部直接领导为各项目部直接领导为技术安全部直接领导为机械部直接领导三、部门职责人力资源计划依据企业战略计划制订人力资源长久、中期计划和年度工作计划，并组织落实；完善企业管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制职位说明书；招聘和培训依据企业业务需求，制订招聘政策，组织实施招聘工作；负责制订企业职员培训和职业开发计划，并组织实施；薪酬和考评负责制订企业绩效考评、激励、晋升等制度，并组织实施，建立职员考评档案；负责制订企业薪酬体系，编制工资、福利计划及职员薪资调整方案，并组织实施；职员管理负责办理职员入职、转正、晋升、调迁、降职、离职等人事手续；负责职员人事档案管理，建立企业中高层管理人员职业生涯计划；建立企业沟通机制，受理职员投诉，定时和职员进行交流，掌握和了解职员动态；负责企业日常考勤、纪律检验监督工作；职员福利管理了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理职员劳动协议、社保等工作；完成企业领导交办其它工作。考评指标及权重：人员供给招聘效果培训效果考评、薪酬工作差错次数职员流失率关键任务完成情况综合管理部职责行政管理组织总经理办公会、企业重大会议及相关关键活动等，并负责议定事项督办工作负责起草企业综合性文件、通知、汇报及领导关键讲话文稿等；文书档案管理负责企业公文处理工作，批转多种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、催办及平时立卷工作；负责对企业生产、经营管理等活动中各类档案（除人事档案）及图书进行搜集、整理、判定保管、统计、检索、编研和提供利用；负责企业印鉴使用保管、介绍信和证实等开具、函电收发工作；负责企业法律事务工作，协调处理企业对内、对外法律事务；企业文化管理负责企业日常整体对外形象和相关企业标识统一管理；负责企业公共关系和对外宣传工作，包含企业对内对外新闻宣传；负责企业企业文化建设；信息化管理为各部门信息化提供技术支持和技术培训。负责企业内部计算机、局域网运行管理、维护及修理工作；负责企业通讯系统管理工作；后勤管理负责企业行政接待及相关事务管理工作；负责企业办公用具、劳保用具、计算机及配套设备易耗品采购申报和发放工作，确保正常办公物资供给；负责企业办公设备、设施及耗材管理；负责组织企业安全和卫生工作；负责企业车辆管理工作，包含车辆调度、车辆修理和维护保养及相关税费缴纳等；考评指标及权重：制度建设完善性企业网络运行稳定性职员满意度固定资产情况后勤支持投诉率关键任务完成情况财务审计部职责制度和计划管理负责制订企业财务管理、会计核实、资产管理制度和工作程序，并监督实施；负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划实施情况进行监督检验；日常业务管理负责企业日常会计事务帐务处理和核实工作，提供相关会计信息；负责企业税务计划，办理税务事宜；负责企业财务风险管理（包含资产负债风险、信用风险等）；负责统一管理企业各项资金，筹措企业经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使用、控制检验；定时开展企业经营情况财务分析，向企业领导和相关部门提供管理支持；负责各类凭证、数据存档，确保财务资料真实、正确；其它业务管理负责组织企业资产管理和盘点工作；审核企业重大抵押担保事项；外部关系协调和工商、税务、银行等相关单位建立良好关系；审计管理制订企业年度审计工作计划，做好审计档案管理工作；负责对企业内部财务预算、财务收支情况进行审计；考评指标及权重：财务报表完成立即性财务工作正确性财务费用控制财务预算控制情况税务计划效果资金供给立即性应收账款坏账率关键任务完成情况经营部职责经营是企业命脉，伴随企业不停壮大，关键我们要有好项目，足够项目施工，这就是所谓开源。现在工程建设市场前景仍然很好，政府投资项目很多，但同时伴随多种投标概预算限价越来越低，参与单位越来越多，项目投标竞争也越来越猛烈、外部环境也越来越复杂！在这种环境下企业需要两手全部要硬，加强内部队伍建设，开拓外部占领市场。投标管理在内部统筹管理好经营部，常常和领导沟通，做好投标工作及处理好挂靠单位经营部关系，中标后，起草施工协议。外部办理和帮助总经理做好代理企业、招标办、交易中心、建管处、和教授、业主关系，让经营工作愈加顺利。关键负责经营科内部工作，做好协议登记和外借管理制度。由经营部责任人安排标书编制工作，而且做好投标统计。分别对投标中各个资料分类管理并建立台账；关注当地域公共资源交易网上信息，报名，押证，和确保金申请，和做好确保金立即退还工作。经营科再招以前做过经营而且会开车人，因为伴随企业交通、航道资质经过，经营任务更繁重了，作为一个精简科室，我们不仅要会标书制作，还要会开车封标，分担经营工作压力。组织制订企业年度经营目标和计划，并组织计划分解和考评指标落实；挂靠单位和合作单位对挂靠我们责任人书面通知她们，假如要投标，请在招标信息发出后第一时间通知我们，方便我们有个统筹安排。针对报名和所需资料和确保金相关事宜要立即和我们联络，以备我们准备。对于标书，我们提议由挂靠人自己负责，标书做好到企业统一由经营科负责帮其封标。做好挂靠单位外借全部原件登记和立即归回制度。处理好我们经营部和其经营科关系，企业领导层和其企业领导层关系，方便我们投标工作。报名后，多做事前准备，多考虑后面工作，立即和挂靠单位联络沟通，达成事半功倍。协议登记管理和外借制度企业中标后，往往要签署协议，经营科办理多种相关立案手续全部需要协议和中标通知书，和监理科需要协议办理多种相关事宜，我们必需建立一个比较完善协议登记管理和外借制度，做到源头管理，遗失易找责任人相关制度。资质维护帮助办公室做好企业资质年检、升级、增项及ISO贯标工作。在投标中，主动和业主沟通，合理选择投标人员及选择人员不反复出现在其它单位。在投标后，立即总结投标过程中出现问题和经验，对不足之处改善，避免投标错误，提升中标率。考评指标及权重：财务报表完成立即性财务工作正确性财务费用控制财务预算控制情况税务计划效果资金供给立即性应收账款坏账率关键任务完成情况市场部职责市场部关键责任人代表企业在工地上第一责任人，负责本片区工地一切事宜及企业于建筑单位和上级单位一切接洽工作。组织企业施工队伍在片区内日常运作，掌控施工队职员一切安排，负责对业主沟通和日常见协调，对企业日常管理及企业内外部纠纷处理。项目经理职责工程进场早期，项目经理负责组织施工队依据企业提供资料和图纸设计，编制施工方案，组织施工图会审，对施工图存在问题需立即以书面形式上报上级相关部门，确保项目质量、进度、达成效益最大化。依据施工现场特点，立即提出计划使用材料、设备上报企业，对接收材料、设备必需签字明确规格、数量、型号、日期，资料归档，并建立台账，避免企业固定资产流失。出现问题由项目部负担责任。工程质量、进度、安全第一责任人为项目经理。未经企业及上级领导同意，项目经理不得无故离开工地。项目经理必需组织项目部技术管理人员对施工班组实施质量技术交底、安全技术交底，如施工队不服从管理，应立即上报企业协力管理。对管理过程方法应以书面材料为准（如整改通知、要求返工通知书）以利责任分摊。项目经理在施工过程中，施工队伍恣意浪费企业材料，应立即给予阻止，如不服从管理，立即上报企业及上级部门协调处理。施工过程中变更，要掌握四个标准：可增加显著经济效益；可降低亏损变更；可节省工期；改变困难施工工艺有利项目推进。施工变更需立即和企业领导及业主沟通、商谈，全部变更应留下书面资料。项目经理在完成项目后，需确保多种技术、经济资料齐全，交企业归档管理。项目施工结束后，项目经理组织相关技术人员对工程量进行签证、汇编成结算资料，作为和甲方结算依据，组织责任为项目经理，技术人员不够可向企业申请借调。项目管理是企业窗口，项目经理需经过质量、进度、安全管理树立企业外部良好形象，不得损坏企业形象。项目经理可依据实际工地进度所需，向企业申请对应管理人员及施工机械，但不得私自调动其辖区内机械外出。技术安全部职责采购管理技术责任人有义务对企业全部工程材料质量把关，起到技术指导作用，关键是针对项目部新进场材料，必需按规范进行检测试验，如质量检测不合格，一律退场处理，技术责任人在审核资料时需关键控制审核权。建立和健全企业采购管理制度及采购工作操作实施细则；搜集企业所需各类材料、设备市场信息和新产品动向，建立各类产品信息库；依据相关部门提交物品需求计划，按时按要求实施采购；负责对外采购工作商务洽谈、协议签署，监督采购协议实施；质量安全管理建立和健全质量管理、工艺管理、安全管理等各项制度；负责编制、调整企业年度生产计划、月度生产计划和作业计划，并组织实施；负责审核各项目部提出技术改造方案；负责生产物资消耗定额制订和修改完善，努力降低生产成本；做好对施工过程中项目部上报施工组织设计审核，对难点关键项目需亲自组织技术力量进行现场交底，对需要经过安全专题方案论证组织设计需认真审核安全性和可操作性。对正在施工项目进行定时质量、安全检验，如