班组规范管理三部曲

班组规范管理三部曲标签：转型班组学习管理规范核心价值观2011-01-0322:02前言

班组的管理水平决定了其执行水平，也直接影响着企业的管理水平。对于电信运营商来说，规范班组管理、打造标准化的活力组织单元已经成为提升企业核心竞争力的关键举措。规范班组管理应从企业、员工两个角度出发，寻找两者诉求的契合点，关注企业与员工的和谐发展。正文

笔者所在的项目组用一年多的时间实地走访了某运营商149个班组，其中大部分为营业厅班组、片区班组，还有部分管理支撑班组。在这149个班组的走访中，项目组发现这些班组长、班组成员乃至其所属营业部的经理对于班组长的角色认知和管理职责、班组规范管理的内容和举措有着各种各样的理解，基于这样的理解，项目组看到了管理井井有条、成员和谐快乐的班组；看到了班组长忙得脚不沾地、四处救火，班组成员不知所从的班组；看到了班组长对自己的成员不管不顾、班组成员离心离德的班组；看到了营业部经理鼓励班组成员随意越级反映问题，班组长毫无管理权威的班组……这些班组百态折射出很多问题，从大的方面看，包括企业对于班组的定位问题以及班组应承担哪些职能问题，企业对于班组长这一群体的定位问题以及班组长的选拔机制设置和其责权利的匹配问题，企业的哪些管理内容乃至管理哲学应该由小班组继承和落实问题……从小的方面看，包括班组如何落实企业与员工和谐发展的理念、实现合理分工、班组长合理授权、班组成员自主管理问题，班组如何从人管上升到制度流程管乃至文化管的问题……这些构成了新时期班组建设的重要议题，也从侧面揭示了班组建设的基础性、长期性和系统性。班组建设系列文章从研究这些议题出发，进而试图探索班组建设与学习型、创新型组织建设的关系。那么首先，让我们从一个小的议题开始——班组为什么要实现规范管理，从人管上升到制度流程管，以及班组如何实现规范管理。

一、班组为什么要实现规范管理？

让我们先分享两段访谈摘要：

[访谈一]：班组长是否仅仅负责指标的上传下达？

2010年的某一天，访谈某运营商的客户经理班组长：

班组的基本情况：班组长30多岁，班组成员有三个，一个刚入职，20多岁；一个资历和班组长差不多，也是30多岁；还有一个是司机兼任客户经理，30多岁。

对话如下：

问：您认为自己的职责是什么？

答：把公司下达的各项KPI指标给四个人平分一下，然后每个月底给成员打电话问一下指标的完成情况。

问：新入职的员工能完成任务吗？如果不能完成，您怎么办？

答：那肯定是完不成。我对他多催促一下，但是现在也不敢催了，人家想离职了。

问：为什么？

答：任务又重，工资又不高，绩效还老得D，我要是他也想离职。

问：D是您给分配的吗？

答：那他指标老完不成，D当然给他。

问：他完不成是因为对业务不熟吗？

答：应该是。

问：您没有帮助他熟悉业务吗？

答：我们平时都跑客户，每天都特别忙，见面的机会很少……

[访谈二]：班组长是否应该统抓统管？

2010年的某一天，访谈某运营商的营业厅值班经理：

班组的基本情况：营业部主厅，班组长24岁，两位值班经理30多岁，班组成员8名。

对话如下：

问：您的工作职责包括哪些？

答：我们厅经理给我安排什么我就干什么。

问：现场巡检是由您负责吗？

答：我们厅经理亲自巡检。

问：现场人员的调度呢？

答：我们厅经理亲自调度。

问：早班会您主持过吗？

答：我发过言。我们厅经理亲自主持。

问：能描述一下您一天的工作吗？

答：看厅经理给我安排什么。

问：厅经理不在的时候，厅内工作谁来负责？

答：我们厅经理会打电话指挥的。我们有了问题也会打电话向她汇报。

问：厅内举办学习、文娱这些活动吗？多吗？

答：会，不太多，厅经理挺忙的，有时候顾不到。

问：这些活动也全部由厅经理来组织吗？

答：当然……

这样的访谈并非个例，事实上，149个班组都或多或少存在着班组长“大撒手”或者“诸事全管”的倾向，笔者相信，这样的倾向在其他运营商也一样存在。

这种现象的存在揭示了班组管理的现阶段水平，即尚未摆脱“人管”的阶段，班组长的管理态度、风格、举措几乎决定了整个班组的运作水平：班组长“大撒手”的班组几乎不成为一个团队，成员只顾自己的指标，很少互动；班组长“诸事全管”的班组各项工作全由班组长一人决策，班组成员“推一推动一动”，班组长“不推”，班组成员就“不敢/愿动”，班组长在与不在的运作效率相差极大，而一旦班组长调离，整个班组就陷入一片混乱。

班组是企业最基本的组织单元，在某种程度上是一个企业的缩影，班组的管理现状在很大程度上代表了一个企业的管理现状。国内运营商在过去很长一段时间里，将主要精力放在建网、拓展市场等方面，对企业软实力的建设并没有给予足够多的重视，其中一项非常关键的软实力就是企业的管理水平。随着全业务运营时代的带来，企业的竞争力越来越多得来自“内力”，向管理要效率、向管理要效益成为国内运营商的重要课题。从这个意义上来讲，提高班组的管理水做好记录，对于应跟踪、总结的内容确保有专人负责。

健全质量控制机制。质量控制机制主要解决的是班组内过程质量的常态化控制问题。目前，班组在质量控制方面过多偏重于结果控制，而忽略了过程控制，比如对于客户经理的客户拜访不做回访或回访只走过场，未在回访过程中发现有助于客户经理进一步提升服务和业务拓展效率的因素，比如对于营业人员的服务过程不做监督和指导，只关注客户满意度结果，未能分析、总结出客户满意度高/低的原因和经验教训。因此，班组健全质量控制应坚持四个原则：以客户为中心；全员参与；注重过程，持续改进；基于事实。质量管理控制机制根据班组类型的不同需要不同的细化制度、方法及工具模板。

健全安全管理机制。安全管理机制主要解决的是班组内人、财、物、信息的安全问题。目前，大部分班组在安全管理方面能够遵照公司的相关规定执行，但也存在一定疏漏的情况。要解决这一问题，可以从安全巡检、班后安全检查两项主要举措入手，强化班组在营业/办公时间和营业/办公后的安全管理。

完善激励考核制度。激励考核机制主要解决的是班组激励正向化、公开化、多样化问题。目前，在班组激励方面主要存在的问题包括：第一，班组内重罚不奖，班组成员迟到扣钱、被投诉扣钱、业务指标完成不好扣钱等；第二，班组内激励不透明，激励的内容、结果只有班组长和被激励的成员知道，或者激励无规则，班组长根据个人好恶自行决定激励对象；第三，班组内被奖励的总是那么1-2名员工，导致其他成员丧失激励参与积极性。在完善激励考核制度方面，应注意两方面的内容：一是班组各成员的绩效考核体系应完善，二是应注意以“正向、及时、公开”为原则，用好情感激励、信任激励等多样形式。

四、建设“成长平台”

如果说班组在建设“工作团队”方面都或多或少地开展了一些工作，那么在“成长平台”方面就明显逊色很多，班组长在发挥“导师”作用方面的意识也要薄弱得多，从而导致班组内宝贵的一线经验没有积累下来、班组成员的成长意愿没有被充分关注。从项目组的经验来看，在这方面开展工作越多的班组，其各项工作就越出色，班组成员的精神面貌也越好。

健全内部学习机制。内部学习机制主要解决班组内各成员互相学习的问题。班组内各成员各有特色和长处，内部学习机制就是要利用好每位成员的特色和长处、发挥好每位成员的特色和长处，形成班组优秀做法的及时记录和总结分享。在内部学习机制方面，班组可以使用的举措包括：第一，完善“传帮带”机制，对积极帮助新员工、后进员工的班组成员给予奖励；第二，指定或选拔负责团队学习的人员，由其制定团队学习计划并定期组织、总结团队学习活动；第三，形成班组知识管理集，并采取激励措施鼓励各位班组成员贡献优秀案例和做法。健全外部交流机制。外部交流机制主要解决班组向其他班组学习先进经验的问题。班组可以与其他班组结成“学习对子”，或定期/不定期举行交流共享活动。班组还应鼓励班组成员自我学习，对积极学习的成员进行鼓励和辅助。

五、建设“生活乐园”

打造并展示特色文化。班组的特色文化是班组成员共同价值观的凝聚，从广义的角度看，班组文化包括理念文化、制度文化、行为文化等，在班组建设的初期，凝结和展示班组的理念文化，并以理念文化为指导健全班组各项制度是关键。班组的理念文化包括班组口号、班组愿景、班组目标等。打造理念文化需注意承接公司核心价值观，并关注员工的精神诉求。在展示理念文化方面，可以利用文化墙（实体或网络）、班组博客等多种形式。开展团队建设活动。团队建设活动也是体现班组管理规范性的重要内容。团队活动的组织流程、实施方案、活动总结应有比较实用而标准的模板，活动的类型、时间等应充分听取员工意见。合理运用民主原则。在民主管理方面，目前存在的问题包括班务不公开、班组成员没有提意见和建议的渠道。