汽车企业供应链管理的模式探讨

PAGEPAGE1汽车制造企业供应链管理的模式探讨0.引言汽车工业是国民经济的支柱产业,是当今世界衡量一个国家发展水平的重要标志。有统计资料表明,汽车的国际贸易额已占世界国际贸易总额的12%～15%,仅次于旅游、石油,居第三位[1]。随着世界市场由传统的相对稳定的市场演变成动态多变的市场，汽车业所面临的社会、经济、制造环境与客户需求都发生了显著的变化。为了适应汽车业这种新的制造模式的变化，汽车企业的供应链管理也必须有相应的变化。不同企业在运行模式上构成了一条从供应商、制造商、协作商、分销商到最终用户的利益共同体,也就是所谓的供应链网络。为了使加盟供应链的企业都能受益以及每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力,就必须加强对供应链网络的构成及运作的管理。首先要解决的就是关于企业供应链网络模式的问题,它是供应链管理的关键和精髓所在,直接决定着整条供应链的竞争能力,因为将来的竞争一定是供应链网络间的竞争，而并非企业间的竞争。1．汽车制造企业供应链管理基本特征供应链管理的理念供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，并通过分析、整合价值链来进行供应链管理[2]。供应链管理的主要理念有：其一，摒弃“大而全”、“小而全”的传统“纵向一体化”管理思想，与供应商和经销商建立“合作一竞争”的战略伙伴关系，实行优势互补；选择供应链合作伙伴，以物流或产品为纽带构建供应链系统。其二，供应链不仅存在于公司价值链的各个环节，而且延伸到供应商和经销商的价值链。制造企业应成为供应链的管理者，对外通过业务外包实现企业外环资源的借用，对内则集中精力抓好关键性业务，建立持久的竞争优势。其三，借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台；通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，对整个物流渠道的产品、服务和信息实行管理，以获得最大的运行效率和效益。其四，通过VMI、第三方物流等技术来提高供应链的物流效率，降低物流成本，使价值链真正增值；充分考虑生产线的制造能力，零部件的供应能力，流通配送环节的运输能力等约束条件，致力于整个供应链的优化。其五，根据供应链管理的需要，与战略合作伙伴一起，以满足顾客需求为宗旨，不断修正和设计供应链的内外结构及业务流程，组合资源要素，增强整个供应链的竞争力。1.2汽车制造企业的供应链特征在对供应链管理理念有了大致了解之后,下面我们对汽车制造企业供应链管理进行分析.汽车企业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特征[3]：其一，以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。其二，汽车企业供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。其三，供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。其四，物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。其五，利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。2我国汽车制造企业供应链结构的分析通过前面的介绍，我们已经对汽车企业供应链管理有了大致的认识，下面我们结合我国汽车制造企业供应链结构的现状，对我国汽车制造企业的供应链管理进行分析。2.1我国汽车制造企业供应链的结构我国汽车企业供应链的结构形态可分为内配与外配两种[4]。内配受集团企业的支援,外配指系统外的体系。内配网络是指在计划经济的体制下,由上级机关按照总体计划,指定系统内各厂家生产产品的种类和数量而形成的供货体系。而外配网络则是基于成本、资源互相依赖以及降低不确定性等因素,由交易双方在市场的交易过程中逐渐形成的供货体系。在内配与外配两种形式下编织而成的国内汽车产业分工网络中,中心厂与协作厂的交易关系也存在两种形态。与总公司系统的内配厂交易,由于沟通与协调的渠道相当通畅,因此汽车厂与零部件厂之间倾向于长期的交易框架。与外配厂的交易,倾向于以孤立的离散订单方式进行交易,虽然双方存在着协作关系,但双方都代表各自独立的利益,合则来,不合则去,有完全参加与退出的自由,但仍会考虑到长期合作的信赖关系与默契,因此交易框架形成了不安全的随时退出的模式。我国汽车制造企业供应链结构存在的问题当前我国的这种内配与外配并存的汽车生产的供应链网络,存在着许多不足之处,主要体现在以下几个方面。(1)由于多年受计划经济的影响,整个汽车生产网络的专业协作程度低,普遍存在着“大而全,小而全”的整套主义思想,条块分割、自我封闭、重复建设现象比较严重,本位主义比较浓厚。是继续各自分头走下去,还是集中各个优势,培育出具有国际竞争能力的“小巨人”去迎接来自国际的挑战,是大家关心的热点。而现实情况是,各厂之间并不是通过互相代工来完成生产任务,而是各自保有相当数量的设备,且设备的闲置率也相当高,资金设备重复投资的倾向十分明显。正是这种重复投资,使得技术和资金分散,企业技术开发能力、生产力和技术基础薄弱,发展后劲不足。(2)我国汽车工、企业生产体系的多层式金字塔结构的内配网络,理论上可以形成以装配厂为中心的合作伙伴联盟,但是由于内配厂家和主机厂均受总公司领导,是平级单位,所以内配厂家没有危机感,不会在降低成本、提高质量和保证交货期上下大力气,只要每月按总公司的计划完成零部件的加工就算完成任务,因此往往造成在质量等指标相当的情况下,主机厂零部件的内配成本远远高于外配。这种内配机制往往会造成“强弱联合”。这种运作方式势必造成企业最终产品(整车)在市场上的竞争能力下降,长此下去,很可能造成整条供应链上的企业都没有饭吃。因为今后的竞争将不仅仅局限在几个汽车总装厂上,而是以这几个主机厂为中心的几条链间的竞争,只有整条供应链有竞争力,才能使最终的整车产品在市场上有竞争力。(3)外配厂家和主机厂虽然倾向于长期的交易关系,但外配厂家一般均向多家主机厂供货,且只完成零部件的生产与加工,因此,具有某种程度上的不安全性和不确定性。这种孤立交易的网络体系中,成员间的相互作用和影响以短期性居多,惩罚重于奖励,强制重于协商,体系内共存共荣的意识便显得较为薄弱。因此,外配厂家一般都会把合同上规定的产品质量标准作为其生产的最高标准,而不会对产品精益求精。这些都会影响到最终产品的市场竞争力。3我国汽车制造企业供应链管理的模式的分析前面已经介绍了供应链管理以及对我国汽车制造企业供应链的结构存在的问题，下面就针对我国汽车制造企业的两种典型的供应链管理模式进行分析探讨。3.1基于电子商务的供应链管理模式我们知道，汽车企业供应链管理的重点在于[5]:(1)供应商与分销商的管理；(2)产、供、销关系的协调与控制；(3)供应链物流模式的创新等。在供应商方面,汽车制造企业与上游供应商(汽车部件供应商、零件供应商、原材料供应商)将组成一个有效的上游零部件产品子供应链。为了实现全球广域网络采购的需要,汽车制造企业将会分离出许多零部件生产协作配套厂,使它们成为供应商,一方面可减少低利润的企业、精简公司的投资,另一方面可使汽车制造商从零部件生产中抽身出来致力于汽车的设计和研发。在分销商方面,由于现有汽车分销商扮演的是一种中间人角色,存在低效率和不合理利润,未来的趋势是分销商经销渠道将逐步萎缩,其汽车销售功能由电子商务销售平台替代,其中信息收集、反馈和处理功能由汽车制造企业的CRM(客户关系管理)系统完成,配送功能由专业化的第三方物流公司完成。在产、供、销关系的协调与控制上,由于经济全球化使得供应链管理的范围扩大,以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况,实现物流、资金流、信息流的实时、集成、同步的控制成为管理的重点及难点。构建基于电子商务的汽车行业供应链管理模式,有助于利用电子工具和网络通信技术大大提高汽车企业供应链上各成员企业之间的商流、信息流与资金流速度,有力地促进信息的交流与共享。在电子商务环境下,汽车企业供应链的供应链模式将进行相应的调整。现行的主体模式是所谓的供产销一体化模式,即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产成品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业既是汽车生产活动的组织者与实施操作者,又是企业物流活动的组织者与实施者。（如图1所示）。汽车汽车供应商供应商客户客户物流信息流图1汽车企业的供产销一体化供应链模式在这种模式下,制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权,能够掌握第一手的客户信息反馈,有利于改善客户服务。但随着业务范围的不断扩大,电子商务环境对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求,因而要求制造商具有更强大的物流实力,并不断加大对物流的投入以适应电子商务进一步发展的需要,它将加重制造商的资金负担。供产销一体化模式虽有利于制造商对整个供应链的协调与控制,但由于没有充分发挥分工的经济优势,因此会减低汽车产品的总体效率。如前所述,汽车企业的未来趋势是加强行业分工,零部件生产功能和配送功能都将从制造企业中剥离出来,使其能够专注于汽车产品的设计与研发工作。因此,第三方物流模式将成为未来的主导物流模式,即汽车制造企业将一部分或全部物流活动委托给外部的专业物流公司来完成（如图2所示[6]）。第三方物流公司第三方物流公司汽车制造商客户客户供应商供应商产成品物流原材料零部件物流信息流………….…………..图2汽车企业的第三方物流模式这种物流模式有利于汽车制造商充分发挥其生产制造方面的核心优势,将资源集中配置在核心事业上,促进汽车新产品的开发与产品质量的提高。当然,制造商对物流活动的控制力会相对减弱。通过第三方物流企业提供的专业化物流服务,有利于促进基于电子商务的汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。基于以上分析,随着工业全球化扩展,汽车行业将呈现出专业化水平升高的趋势,必将借助于电子工具和网络通信技术处理日益增多的业务,供应链管理重心将迁移至基于电子商务的多平台管理。基于电子商务的汽车企业供应链管理的理想模式（如图3所示[7]）。此种模式有如下特点:(1)以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心担负着信息集成与交互的作用,它多级供应链多级供应链电子商务采购平台汽车制造企业电子商务采购平台客户1客户2第二方物流客户N第三方物流银行，海关，交管，保险，工商…..…..图3基于电子商务的汽车供应链管理的理想模式从电子商务采购平台和销售平台中采集供需信息并整理加工,生成各类有效信息,传送给供应链的各个链节企业。以汽车制造企业尤其是大型制造集团在汽车行业中的优势地位,它们多半是电子商务平台的构建者,因此在充当信息调度与交互中心上具有其它各链节企业所不具备的优势与便利。(2)构建电子商务采购平台缩减采购成本、有效控制供应的稳定性与质量。通过扩大供应商范围,促进竞争,使得供应商供货的价格可维持在相对合理的低水平。可以采取的方式有招标(包括公开招标和限制招标两种)、反向拍卖(即采购方列出所要购买的物品,邀请多家供应商进行逆向报价[8]。采用这种方式可以充分地让采购价格趋于市场价格,甚至更低)。采用电子化采购方案,还可以使采购订单的跟踪得以在网上实现,能够有效地控制采购流程,保证供应的稳定性和质量。如果连接了银行系统等,还可以网上支付。国外比较常用的网上支付方式有采购卡、信用证等等。(3)构建电子商务销售平台提高服务质量与水平。销售平台的出现降低了分销过程中的中间利润,压缩分销商层次,使制造企业可以从用户处获得第一手反馈信息,能够提高对客户需求的响应速度。当平台用户数量很大时,大量网络用户的个性化需求使“批量定制”成为可能,以“批量定制”拉动“批量生产”,可最终实现个性化定制,在保证生产成本无需大幅升高的基础上提高了服务质量与水平。(4)汽车制造企业的ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理,即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制,其主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成,形成企业内部各业务系统间通畅的信息流,通过iProcurement与上游供应商连接,通过CRM与下游分销商和客户连接,提高整个供应链的效率。(5)物流配送功能由专业化的第三方物流公司完成。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离,社会化、专业化的物流体系逐步完善,第三方物流配送中心完成汽车产品供应链物流配送功能。第三方物流配送中心通过先进的管理、技术和信息交流网络,对商品的采购、进货、储存、分拣、加工和配送等业务过程进行科学、统一、规范的管理,使整个商品运动过程高效、协调、有序,从而减少损失,节省费用,实现最佳的经济效益和社会效益。3.2面向大规模定制的供应连管理模式大规模定制本身就是为汽车企业适应市场多变且竞争激烈的外部环境而产生的生产方式，供应链管理的目的也就是使汽车企业适应这种动态的、不确定性的外部环境，增强其柔性和敏捷性并降低成本。面向大规模定制的供应链管理要解决3个问题：一是汽车企业内部资源的有效整合;二是把握真实的需求;三是快速整合外部优势资源[9]。这样供应链通过畅通的物流、信息流来降低库存、降低成本，并对市场需求做出迅速准确的反应，来实现大规模定制。3．2．1有效整合汽车企业内部资源当今世界已进人互联网时代，在这种环境下的汽车企业供应链与工业化时代相比发生了很大变化。互_联网为全球汽车企业供应提高运作效率、扩大商机和加强汽车企业问协作提供了更加强大的手段。但是，以速度和准确性为前提的供应链对汽车企业提出两个很重要的要求，即汽车企业对市场的反应速度及汽车企业外部资源的协作能力。汽车企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应，更不能有效整合利用外部资源。（1）灵活的组织结构是发挥供应链优势的组织保证。信息网络时代的主要特征是以信息技术为基础，通过改善组织的信息生产、传播、接收和利用等各个环节，以促进组织对外界变化做出及时反应。“在未来的商战中，不再是大吃小，而是快吃慢”。传统汽车企业层层叠叠的金字塔式的组织结构造成等级森严，信息沟通不畅，分工协作不力，从而决策缓慢，质量底，难以与生产所需要的精、捷、灵相适应。新型汽车企业组织应该是以信息技术为基础的扁平化网络组织，他强调顾客的决策导向，信息共享，团队协作和充分授权的灵活组织。具体表现在网络化、扁平化、柔性化和分立化四个趋势。这是面向大规模定制生产汽车企业供应链管理的组织保障。（2）现有产品的合理化，零件的标准化是大规模定制的前期步骤和必要条件，也是整合汽车企业内部资源实行供应链管理的前提条件。传统汽车企业的产品多样化，使产品系统庞大和零件泛滥，增加了供应链的成本和降低了物流效率。多样化并不等于个性化。大规模定制既要展现无限的产品外部个性化，同时又不能因产品个性化而引致额外的成本和时间延误。1993年，日产汽车公司在严肃审视其成本问题时发现，某型轿车方向盘有87种，其中70种只安装在5%的车上，而大量的轿车只使用了少数几种方向盘，这就是所谓的帕雷托效应。通过对汽车企业产品及零部件进行分析，并进行合理地归并、转让、淘汰等，将汽车企业产品内部多样化降到最低程度，并对零件、特征、材料、工艺标准化，在此基础上建立外部协作关系和企业联盟，通过供应链来实现大规模定制。3．2．2把握真实需求快速组织供应供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流将供应商、制造商、分销商及用户联成一个整体的管理模式。因此，供应商、制造商、分销商及用户是一个有机的整体。供应链最大的特点是不确定性，即需求与供应的不确定性。因此，增强链中各方信息的及时性和可见性，通过汽车公司给其顾客以及顾客的顾客想得到的，而使供应链成为差别化竞争优势的重要来源。传统汽车企业供应链欠缺的就是这种供应商、制造商、分销商及用户之间的联系，有关供应和需求信息无法反馈回供应链，导致对供应链需求变化反应的滞后。供应链上的这种互动是基于用户个性化需求的变化，因此，供应链管理应该以用户个性化需求(产品)为导向，快速整合外部优势资源组织供应，以最快的速度和最低的成本进行定制，满足用户个性化需求。(1)准确把握真实需求，建立以顾客为中心的供应链管理。随着科技的发展和人们生活水平的提高，顾客对品牌和汽车企业的忠诚度在逐渐下降，顾客不仅满足于产品的效率，更关注汽车企业对待顾客的态度和价值观，大规模定制则是大量生产“一个一样”的个性化产品，真正体现顾客是上帝的理念。供应链是连接汽车企业顾客的桥梁，并用以缩短汽车企业与顾客的时空距离，使双方信息交流通畅，唯有如此，汽车企业才能准确把握真实需求，才能及时高效地向顾客提供满意的产品和服务，并为顾客创造价值。(2)建立精益的外部协作关系和动态的企业联盟，是供应链快速整合外部优势资源的保证。在网络经济中，汽车企业大小的意义正在减弱，“虚拟垂直一体化”已取代“垂直一体化”的生产组织形式。精益的外部协作关系是基于精益生产建立的一种长期稳定的合作伙伴关系，以保证汽车企业准时稳定供应；汽车企业动态联盟则是基于敏捷制造面向市场需求做出快速反应而在供应链汽车企业之间的联盟，随产品或任务的完成而解散，以保证汽车企业把握机会，占领市场。这种协作和联合将显著提高采购和供应的效率，降低成本。如福特公司就考虑把它的许多零部件厂分离出去，将所有制造业务进行外包，而进行全球采购;而只保留产品开发设计、商标及消费者服务等关键业务。这样，它就可能利用具有快速反应能力且富弹性的供货体系来实现大规模定制生产。4.对我国汽车制造企业供应链管理问题的改进通过以上的介绍,我们对我国汽车制造企业供应链管理有了一定的认识,下面就针对我国汽车制造企业供应链管理的不足提出一些改进方法。对我国汽车制造企业供应链管理问题的改进方法(1)树立现代物流理念，健全企业物流管理体制企业降低成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证供应链管理的有效进行，要有专司供应链管理的部门，实现供应链管理的专门化。树立现代供应链管理理念，重新审视企业的物供应链系统和运作方式，吸收先进的管理方法，结合企业自身实际，寻找改善供应链管理，降低成本的切入点。供应链管理要实现创新，应从战略高度重视供应链管理，如果不从观念上加以重视，任何实质性的创新都不会发生，将供应链管理纳入到企业的竞争战略当中，发挥其应有的作用，使企业的供应链得到根本改善。企业应该转变观念，树立现代管理意识，充分认识优化供应链管理是降低生产总成本，提高产品附加值，增强企业竞争力，获取新的利润源的重要手段。

(2)借助外部资源，利用第三方物流

现代化生产突出的是专业化分工和协作，每个企业只做自己最擅长的事，发挥自己的核心优势，争取实现最大的附加值。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家，因此企业应把资源集中于自己最擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司，企业应成为供应链的管理者，对外通过业务外包实现企业外环资源的借用，对内则集中精力抓好关键性业务，建立持久的竞争优势。

第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车企业物流效率的提高和物流合理化。第三方物流为汽车供应链提供物流及信息流服务，在供应链组成企业发生变化时进行协调，避免供应链内部脱节，作为供应链集成的一种手段，第三方物流为用户提供各种服务，起到了供应商和用户之间的桥梁作用。利用第三方物流的专业化运作，可以使汽车企业以无资产方式延伸到世界各个角落，并获得更多的市场信息，快速进入国际市场。在汽车零部件采购供应的环节中，可通过引入具备协调中心功能的第三方物流系统，以取消和减少供需双方的库存，从而增加了供应链的敏捷性和协调性，大大改善供应链的服务水平和运作效率。

(3)构建高水平的供应链信息系统

企业的资源、生产、销售分布在全球市场上，市场的瞬息万变要求企业提高快速反应能力，使供应链管理信息化、网络化成为企业实现其供应链管理一个必不可少的条件。企业的供应链系统增强了信息的透明度和共享性，使企业与上下游节点形成紧密的供应链联盟。企业通过数字化平台及时获取并处理各种信息，提高对顾客需求的反应速度。企业在信息系统的规划中确定供应链系统对信息系统的个性化要求，建立高效的网络信息交换系统。

借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，对整个物流渠道的产品、服务和信息实行管理，以获得最大的运行效率和效益。利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内、外部各业务系统间通畅的信息流，通过采购与上游供应商连接，通过客户关系管理CRM与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。

(4)强化供应链管理，整合资源

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、资金流、信息流、业务流等进行的计划、组织、协调、控制的一体化管理过程。供应链管理的基本概念是建立在合作竞争信念之上的，它能够通过共享信息和共同计划提高整个物流系统的效率，使物流渠道从一个松散连接着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作联盟。供应链管理主要通过控制和协调供应链节点企业的行为方式，达到降低系统成本、提高产品质量、改善服务水平等目的，从而全面提高整个供应链系统的综合竞争力。

供应链管理要求汽车企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车企业物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共同体，体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。汽车企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制，实质性降低供应链成本。我国汽车制造企业供应链管理改进应注意的事项4．2．1面向客户，流程重组在供应链管理模式发展过程中，强调跨企业的资源整合，使客户关系的维持和管理变得越来越重要。客户需求成为驱动汽车供应链发展的原动力，它也已从单纯对物的处理提升到物的增值方案管理，为企业度身定制，提供物的可行性服务。汽车企业应从顾客需求出发，按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的物流供应链，并创建无中断、无绕道、无等待和无回流的增值供应链。汽车供应链在提供满意的顾客服务水平的同时，在运行中还应不断消除浪费和追求完善。在供应链上，要负责各业务流程的协调与控制、各功能环节的协调与控制、各链节企业之间的权、责、利关系的协调与控制及供应链与外部环境的协调与控制，以保证供应链发挥整体最优效能。在供应链竞争日趋激烈的环境中，企业必须能够以最快的速度响应上、下流的需求，因而必须有效整合各部门、各功能、各企业的业务流程，形成过程管理的新型汽车供应链管理模式。汽车供应链管理是全球化的系统工程，既应包括计划制定、生产控制、库存监控、物料供应、产品交付和顾客服务于一体的管理，还应有以顾客需求为源头逐步拉动上流工序的运作模式。同时，应根据全球化的要求，通过对各国汽车供应链的研究找出自身的差异所在，找出各个节点的利益共同因素，不断丰富全球化汽车供应链的内容。4．2．2虚拟经营，诚信合作现在的竞争越来越表现为整个供应链的竞争，如果一味地强调整车生产厂的利益，不顾零部件生产企业的实际情况与利益，用零部件生产企业的大量库存来换取整年生产企业的“零库存”，长久下去必然会使整个供应链失去竞争优势。供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链网络体系，是提高整个供应链竞