地坛医院绩效管理体系设计方案提交版

北京地坛医院绩效管理体系设计方案北大纵横管理询问公司二零零五年一月目录TOC\o"1-3"\h\z第一篇管理方法 1第一章总则 1其次章考核的组织管理 2第三章考核方法 4第四章季度考核 5第五章年度考核 5第六章申诉与其处理 5第七章附则 5其次篇实施细则 5说明 5第八章科室目标设定表 5科室目标总表（年度） 5科室目标季度考核表 5第九章考核评分表 5一、科室负责人绩效考核表 5二、科室副职绩效考核表 5三、基层管理人员绩效考核表 5四、一般职工绩效考核表 5第三篇附件 5附件一：地坛医院工作看法考核打分比照表 5附件二：地坛医院工作作风考核打分比照表 5附件三：地坛医院周边绩效考核打分比照表 5附件四：地坛医院管理绩效考核打分比照表 5附件五：地坛医院实力考核打分比照表 5第一篇管理方法第一章总则为提高北京地坛医院基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动职工的主动性和创建性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，依据医院目前的实际状况，特制订本管理方法。适用范围本方法适用于北京地坛医院（以下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外的全体职工。考核目的通过目标逐级分解和考核，促进医院经营目标的实现；通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性；通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作；通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平；通过评价职工的工作绩效、看法、实力和素养，帮助职工提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素养。考核原则以提高职工绩效为导向；定性考核与定量考核相结合；多角度考核；公允、公正、公开原则。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬安排；工资晋升；岗位调整；职工培训；荣誉的评比等。其次章考核的组织管理考核与薪酬管理委员会考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院的考核工作，担当以下职责：负责医院绩效考核制度与相关实施细则的审定工作；负责考核申诉的最终裁定工作。绩效质询会绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理组成，担当以下职责：在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）依据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季度考核，为科室目标考核表打分；对科室负责人的工作进行质询，给出反馈看法；绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中科室目标的成果；依据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序；依据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效奖惩确定；负责一般职工的绩效考核结果的最终审定。人事科职责作为考核工作组织执行机构，主要负责：负责医院职工绩效考核制度与相关实施细则的拟定与修订工作；对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室供应相关询问；对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行订正与惩罚；负责各种绩效考核表格的发放和回收；通报医院职工季度/年度考核工作状况；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总职工考核评分结果，并严格保密；统计季度考核结果与年度考核结果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放的依据；建立职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等的依据。院长办公室职责作为科室目标设定的执行科室，主要负责：科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标，由院长办公室统一协调制订；依据医院年度经营安排与科室工作安排，院长办公室提出当期科室目标考核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，在与科室干脆领导与科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行；负责统计汇总医院各科室季度目标完成状况，提交绩效质询会，作为科室目标绩效考核的参考和依据；各科室负责人职责负责本科室考核工作的整体组织与管理；负责组织制订本科室职工的考核指标；负责组织本科室职工的考核评分与统计汇总；组织科室内科室副职（仅限于有干脆下级人员）、基层管理人员开展对其干脆下级的考核评分；依据考核结果与强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外全部职工进行排序；负责对本科室职工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进安排，并对考核工作状况进行通报；负责处理本科室关于考核工作的申诉。

第三章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日（遇节假日顺延）完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年元月5－12日（遇节假日顺延）前完成，考核结果在15日之前进行公布。考核主体考核主体分为干脆领导考核、干脆下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。考核项考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括科室目标、任务绩效、工作看法、实力、管理协作。每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间接受不同的考核项、不同的指标。科室目标：指年初时，院长办公室依据医院整体经营安排，分解为季度目标后，下达的各职能科室目标。每季度初，由绩效质询会依据科室目标实现状况对各科室负责人上季度科室目标进行质询，给出科室目标评价结果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。科室目标包括：财务目标，指体现医院价值创建的财务指标，全面衡量创建价值的实力，包括：成本、利润率等任务目标，指为实现医院季度经营目标，而分解到各科室的目标，每个科室都有相对应的科室任务目标。关键实力发展目标，指为保证医院长远发展，而设定的指标，保证科室的决策和发展、安排不以损害医院的长期利益为代价。包括：人才梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等任务绩效：任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职工本职工作任务完成的状况。工作看法：指被考核人员对待工作的看法。看法考核包括：主动性责任心纪律性实力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本实力和岗位所须要的实力。主要包括：人际交往实力影响力领导实力沟通实力推断和决策实力安排和执行实力学问学习实力管理协作：指科室负责人与科室副主任，为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等：1.周边绩效：考核工作（业务）相关科室的团队合作精神，促进工作流程在科室间的顺当推动。2.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。3.工作作风：遵守医德医风，以患者与医院的利益为重。考核项、考核周期、考核主体列表

表3-1被考核人考核项考核周期指标设定人考核人科室负责人科室目标季度院长办公室绩效质询会工作看法季度干脆领导干脆领导管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员、所辖人员实力年度干脆领导干脆领导科室副职（有正主任）任务绩效季度干脆领导干脆领导工作看法季度干脆领导干脆领导管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员，被考核人干脆下属（管理绩效，仅限于有具体分管业务的副主任）实力年度干脆领导干脆领导主治医师、护士长、组长任务绩效季度干脆领导干脆领导工作看法季度干脆领导干脆领导管理绩效季度干脆领导干脆下属实力年度干脆领导干脆领导一般职工任务绩效季度干脆领导干脆领导工作看法季度干脆领导干脆领导实力年度干脆领导干脆领导工作绩效目标的设立科室目标由院长办公室，依据医院当期经营安排，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人与干脆主管院领导共同协商，确定科室目标；除管理协作由党办事先设置好外，其它指标由干脆领导依据科室目标和科室工作安排要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作安排；将工作安排和目标转化为绩效指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选取或依据实际状况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作安排和考核指标的更改需经被考核人与其干脆领导商定，并报上一级主管领导批准，到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。工作绩效目标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必需为被考核人所能影响；重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，每个指标项中有3～6个目标项为好；挑战性：指标标准的制订应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有肯定的挑战性；一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准，任务目标要以分解、完成科室目标为基准；民主性：全部考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一样时，二者的共同上级具有最终确定权。考核指标的权重：权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以与该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。1、“单项推翻”指标：对特殊重要，影响科室整体工作的指标可由干脆领导设立为单项推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。2、“一票推翻”指标：对特殊关键，影响全局性的指标可设立为一票推翻指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、安排生育，科室内全部当事人员当期绩效考核得分为0分。考核记录考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并探讨相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。考核结果排序考核表中的全部考核指标均依据百分制（满分为100分）打分。科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人依据行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应依据表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-4。图1绩效考核结果强制分布图ABCDE高考核分数低表3－2绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人科室负责人强制比例8%-15%15%-20%其余15%-20%8%-15%绩效质询会科室内员工科室负责人表3－3绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7170-60<59考核系数1.21.00.90.80.6

表3-4强制分布表（科室内员工少于或等于6人）等级排序人数ABCDE120-101100-9089-7079-6059-011211311141215131611211（一）科室负责人的排序科室负责人的排序由绩效质询会，依据各科室负责人的打分结果，按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。（二）科室内人员排序科室内人员排序，由科室负责人组织（假如科室内人员超过10人，可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会）开展科室内人员的排序。参与排序人员为除科室负责人外的科室全体人员，包括科室副职、基层管理人员、一般职工。绩效质询会和各科室负责人可以依据当期被考核对象的实际状况确定是否评价出A级员工，假如当期被考核对象均没有特殊突出的业绩，可以将A级员工的指标加进B级。对于当期评为A类的职工，科室必需同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。绩效质询会绩效考核实施原则（一）科室负责人季度考核1、工作看法由主管院领导负责打分，管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分，人事科统计结果后，提交绩效质询会。2、绩效质询会依据院长办公室提交的科室目标季度完成状况，听取各科室负责人的述职，对科室目标进行打分。3、人事科统计各科室负责人科室目标打分结果，汇总数据提交绩效质询会。4、绩效质询会依据汇总的结果，依据行政管理、医疗、医技职系，按强制排序比例进行排序。5、对于没有完成的科室目标，绩效质询会提出后续几个季度科室目标的修改（增加）值。6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。指出该负责人的成果和不足，并提出下阶段的工作期望。第四章季度考核调动新岗位的职工与岗位调整的职工，在本岗位工作不满一个考核周期的职工，考核结果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作的职工，将不进行季度绩效考核，考核成果视为0分。医院全体职工均需进行季度考核。季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。（季度绩效奖金算法，详见《北京地坛医院薪酬管理制度》）科室负责人季度绩效考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。（二）确定目标：指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室主管院领导依据医院年度经营安排和实际工作要求、院长办公室下达的科室目标，就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈，共同探讨并填写《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》、并明确《科室负责人工作看法绩效考核表》、《科室负责人实力考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》、《科室负责人季度绩效考核表》中各考核项的权重。确定后双方各持一份，一份报人事科备案。《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》还需报院长办公室备案，作为工作指导和考核依据。管理协作绩效由党委办公室依据年度医院安排和对科室负责人管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》与《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，表格中的考核项与权重依据要求事先设定完成，提交科室负责人干脆领导处，经科室负责人与其干脆领导探讨通过后，科室负责人和干脆领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。指标选择：对于易量化考核的内容接受3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容接受重要工作安排（任务）与工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。安排执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方与时沟通，被考核人干脆领导需与时驾驭安排执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大安排调整，须重新填写相应的《科室目标总表（年度）》与《科室目标分表（季度）》，并向绩效质询会报请批准，同时报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核结果在考核期结束后第一个月的5~12日起先对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。在考核期末时（如3月末），各有关科室负责向院长办公室供应考核期间医院财务、经营等方面的具体资料，院办依据科室目标，负责分析整理出各科室科室目标完成状况统计表。绩效质询会，依据院长办公室供应的资料与《科室目标分表（季度）》，对被考核人进行质询、打分，人事科负责收集、汇总打分结果。《科室负责人工作看法绩效考核表》，由人事科负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处，参照《地坛医院工作看法打分比照表》打分，完成后，人事科负责收集、汇总打分结果。《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《地坛医院周边绩效打分比照表》、《地坛医院工作作风打分比照表》打分。《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处，参照《地坛医院管理绩效打分比照表》、《地坛医院工作作风打分比照表》打分。党委办公室组织管理岗负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都实行去掉一个最高分与一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，计算结果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》，登记后，交人事科。人事科业绩考核管理岗负责将《科室目标分表（季度）》、《科室负责人工作看法绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》的成果汇总，分项登录到《科室负责人季度绩效考核表》，统计最终结果。绩效质询会依据科室负责人的季度绩效考核结果，对科室负责人依据本文件第十九条要求，进行强制排序。人事科将最终考核与排序结果，返回给该科室负责人的主管院领导，进行审核，进行最终的评价、反馈。（四）科室目标的调整假如当期科室目标非外界不行控因素没有完成，绩效质询会依据当期安排实际完成值同目标值之间的差距，将相差部分平均分摊到同年的后续几个季度中。假如为第四季度，则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补。

图4-1科室负责人考核表设定流程人事科：供应表格模板《科室负责人年度绩效考核表》人事科：供应表格模板《科室负责人年度绩效考核表》《科室负责人季度绩效考核表》《科室负责人工作看法考核表》《科室负责人实力考核表》党委办公室：供应填有考核项和权重的表格《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》科室负责人干脆领导同科室负责人共同探讨明确指标项和权重科室负责人干脆领导同科室负责人共同探讨明确指标项和权重明确明确《科室目标总表（年度）》《科室目标分表（季度）》《科室目标总表（年度）》《科室目标分表（季度）》《科室负责人年度绩效考核表》《科室负责人季度绩效考核表》《科室负责人工作看法考核表》《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》《科室负责人实力考核表》人事科备案（全部表格）人事科备案（全部表格）院办备案院办备案《科室目标总表（年度）》《科室目标分表（季度）》党办备案党办备案《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》科室副职季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。（二）确定绩效目标1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人依据医院年度经营安排和科室工作目标、工作安排要求，与科室副职《个人年度工作安排》等，就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同探讨并填写《科室副职工作看法考核表》、《科室副职实力考核表》，《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。2、管理协作绩效由党委办公室依据年度医院安排和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室副职周边绩效、工作作风考核表》与《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，（管理绩效仅限于有干脆下属的科室副职），表格中的考核项与权重依据要求事先设定完成，提交科室副职干脆领导处，经科室副职与其干脆领导探讨通过后，科室副职和干脆领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。3、指标选择：对于易量化考核的内容接受3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容接受重要工作安排（任务）与工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。4、安排执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方与时沟通，被考核人干脆领导需与时驾驭安排执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5、若出现重大安排调整，须重新填写相应的《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核结果在考核期结束后第一个月的5~12日起先对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）科室负责人依据科室目标完成状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《科室副职季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。科室负责人比照《地坛医院工作看法打分比照表》，对被考核人的《科室副职工作看法考核表》进行打分。《科室副职周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《地坛医院周边绩效打分比照表》、《地坛医院工作作风打分比照表》打分。《科室副职管理绩效、工作作风考核表》（仅限有具体分管业务，有干脆下属的科室副职），由党委办公室负责将考核表发放到该副职干脆下属处，参照《地坛医院管理绩效打分比照表》、《地坛医院工作作风打分比照表》打分。党委办公室组织管理岗负责收集《科室副职周边绩效、工作作风考核表》、《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都实行去掉一个最高分与一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，结果汇总到《科室副职管理协作绩效考核表》，登记后，交到科室副职的干脆领导处。科室副职的干脆领导将管理协作绩效考核成果、工作看法考核成果，登录入《科室副职季度绩效考核表》，将成果汇总后，得出被考核人的季度绩效考核成果。科室副职负责将季度绩效考核成果反馈给被考核人，同时将考核成果提交给人事科备案。

图4-2科室副职考核表设定流程人事科：供应表格模板《科室副职年度绩效考核表》人事科：供应表格模板《科室副职年度绩效考核表》《科室副职季度绩效考核表》《科室副职工作看法考核表》《科室副职实力考核表》党委办公室：供应填有考核项和权重的表格《科室副职管理绩效、工作作风考核表》《科室副职周边绩效、工作作风考核表》科室副职干脆领导同科室副职共同探讨明确指标项和权重科室副职干脆领导同科室副职共同探讨明确指标项和权重明确明确《科室副职年度绩效考核表》《科室副职年度绩效考核表》《科室副职季度绩效考核表》《科室副职工作看法考核表》《科室副职管理绩效、工作作风考核表》《科室副职周边绩效、工作作风考核表》《科室副职实力考核表》人事科备案（全部表格）人事科备案（全部表格）党办备案党办备案《科室副职管理绩效、工作作风考核表》《科室副职周边绩效、工作作风考核表》基层管理人员季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。（二）确定绩效目标1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人依据医院年度经营安排和科室工作目标、工作安排要求，与基层管理人员的《个人年度工作安排》，就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同探讨并填写《基层管理人员工作看法考核表》、《基层管理人员实力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》、明确《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。2、指标选择：对于易量化考核的内容接受3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容接受重要工作安排（任务）与工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。3、安排执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方与时沟通，被考核人干脆领导需与时驾驭安排执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。4、若出现重大安排调整，须重新填写相应的《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核结果在考核期结束后第一个月的5~12日起先对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。科室负责人依据科室目标完成状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。科室负责人比照《地坛医院工作看法打分比照表》，对被考核人的《基层管理人员工作看法考核表》进行打分。基层管理人员的干脆下属比照《地坛医院管理绩效打分比照表》，对被考核人的《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》统计汇总，得出被考核人的季度绩效考核成果。负责将季度绩效考核成果反馈给被考核人，同时将考核成果提交给人事科备案。

图4-3基层管理人员考核表设定流程人事科：供应表格模板人事科：供应表格模板《基层管理人员年度绩效考核表》《基层管理人员季度绩效考核表》《基层管理人员工作看法考核表》《基层管理人员管理绩效考核表》《基层管理人员实力考核表》基层管理人员干脆领导同基层管理人员共同探讨明确指标项和权重基层管理人员干脆领导同基层管理人员共同探讨明确指标项和权重明确明确《基层管理人员年度绩效考核表》《基层管理人员年度绩效考核表》《基层管理人员季度绩效考核表》《基层管理人员工作看法考核表》《基层管理人员管理绩效考核表》《基层管理人员实力考核表》人事科备案（全部表格）人事科备案（全部表格）一般职工季度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。（二）确定绩效目标1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），一般职工的干脆领导依据医院年度经营安排和科室工作目标、工作安排、小组工作目标、工作安排的要求，与一般职工《个人年度工作安排》，就被考核职工的工作任务、考核标准、指标权重等内容与其进行面谈，共同探讨并填写《职工工作看法考核表》、《职工实力考核表》、《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。2、指标选择：对于易量化考核的内容接受3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容接受重要工作安排（任务）与工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。3、安排执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方与时沟通，被考核人干脆领导需与时驾驭安排执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。4、若出现重大安排调整，须重新填写相应的《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》，向本科室负责人上报批准，同时报人事科备案。（三）收集资料，汇总考核结果在考核期结束后第一个月的5~12日起先对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。一般职工的干脆领导，依据小组与科室目标完成状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《职工季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。比照《地坛医院工作看法打分比照表》，对被考核人的《职工季度绩效考核表》中的工作看法进行打分。职工的干脆领导负责将《职工季度绩效考核表》进行汇总，将季度绩效考核成果反馈给被考核人，同时将考核成果提交给人事科备案。

图4-4职工考核表设定流程人事科：供应表格模板人事科：供应表格模板《职工年度绩效考核表》《职工季度绩效考核表》《职工工作看法考核表》《职工实力考核表》职工干脆领导同职工共同探讨明确指标项和权重职工干脆领导同职工共同探讨明确指标项和权重明确明确《职工年度绩效考核表》《职工季度绩效考核表》《职工年度绩效考核表》《职工季度绩效考核表》《职工工作看法考核表》《职工实力考核表》人事科备案（全部表格）人事科备案（全部表格）

第五章年度考核新入职职工、在医院全年工作时间不足六个月或有其它特殊缘由在医院全年工作时间不足六个月的员工，经薪酬与绩效管理委员会批准可以不参与年度绩效考核，考核结果视为中（考核系数＝0.8）。科室负责人年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。（二）收集资料，汇总考核结果科室负责人的主管院领导参照《地坛医院实力打分比照表》，对《科室负责人实力考核表》进行打分。比照《科室目标总表（年度）》中，各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，实行前四个季度的平均值作为得分。人事科业绩考核管理岗负责将该科室负责人工作看法、管理协调等指标项的四个季度的平均值计算出来。将《科室负责人实力考核表》的成果登记到《科室负责人年度绩效考核表》上。依据科室目标、工作看法、管理协调、实力等各项得分与其权重，计算出科室负责人年度绩效考核成果，将《科室负责人年度绩效考核表》提交绩效质询会。绩效质询会依据科室负责人年度考核结果按行政职系、医疗职系、医技职系对相关科室负责人进行年度绩效考核排序。科室副职年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。（二）收集资料，汇总考核结果（以下工作由科室副职干脆领导完成）参照《地坛医院实力打分比照表》，对《科室副职实力考核表》进行打分。比照科室副职《个人年度工作安排》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，接受前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。将科室副职工作看法、管理协调等指标项的四个季度平均值计算出来。依据《科室副职年度绩效考核表》，汇总统计该科室副职任务绩效、工作看法、管理协作、实力各项指标的分值，依据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。基层管理人员年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。（二）收集资料，汇总考核结果（以下工作由基层管理人员的干脆领导完成）参照《地坛医院实力打分比照表》，对《基层管理人员实力考核表》进行打分。比照基层管理人员《个人年度工作安排》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，接受前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。将基层管理人员工作看法、管理绩效等指标项的四个季度平均值计算出来。依据《基层管理人员年度绩效考核表》，汇总统计该基层管理人员任务绩效、工作看法、管理绩效、实力各项指标的分值，依据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。一般职工年度绩效考核流程（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。（二）收集资料，汇总考核结果（以下工作由一般职工的干脆领导完成）参照《地坛医院实力打分比照表》，对《职工实力考核表》进行打分。比照职工《个人年度工作安排》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，接受前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。将职工工作看法指标项的四个季度平均值计算出来。依据《职工年度绩效考核表》，汇总统计该职工任务绩效、工作看法、实力各项指标的分值，依据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。年度等级评定方法科室负责人，由绩效质询会依据强制比例，对科室负责人进行排序，评定等级。科室内人员，在计算年度绩效奖金时实行依据强制比例，由科室负责人在科室内进行排序，评定等级。第六章考核结果的应用季度绩效奖金发放季度绩效考核结果做为季度绩效奖金发放的依据计算方法为：（一）科室负责人：季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×科室负责人季度考核系数×医院经济效益调整系数（二）科室内职工：季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×（科室季度考核得分/100）×员工个人季度考核系数×医院经济效益调整系数年度绩效奖金发放年度绩效考核结果做为年度绩效奖金发放的依据计算方法为：（一）科室负责人：年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×科室负责人年度考核系数×医院经济效益调整系数（二）科室内职工：年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×（科室年度考核得分/100）×员工个人年度考核系数×医院经济效益调整系数考核结果其它应用时，系数计算方法科室负责人，接受绩效考核强制排序后科室内人员：考核系数与所在科室目标得分相乘科室负责人评定等级表见表5-1，科室内人员评定表见表5-2。表5-1科室负责人考核结果其它应用时评定等级表综合评定等级ABCDE评定人强制比例8%~15%15%~20%其余15%~20%8%~15%绩效质询会绩效考核综合得分120-101100-9089-7170-60<59表5-2科室内人员考核结果其它应用时评定等级表综合评定等级ABCDE评定人强制比例8%~15%15%~20%其余15%~20%8%~15%科室负责人绩效考核综合评分≥101100~9089~7170~60≤59绩效考核结果的其它应用（一）职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的职工，列为人才梯队的后备人选与职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的科室内员工、连续两年考核为“D”的科室内员工赐予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。年度绩效考核为“E”的科室负责人、连续两年考核为“D”的科室负责人，由院进步行戒勉谈话，并记入绩效考核档案。戒勉谈话后，年度绩效考核仍为“E”的科室负责人赐予罢免处理。（二）工资等级升降连续三个季度绩效考核为A或年度绩效考核为“A”的职工，绩效奖金等级晋升一级。连续四个季度绩效考核为A的职工，绩效奖金等级晋升二级。已达到本岗位最高绩效奖金等级的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的职工绩效奖金下调一级，已达到本岗位最低等级的，则不再下调。（三）岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的职工，优先列为聘任对象。（四）培训针对考核成果，医院供应不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的职工，由人事科结合科室负责人或被培训人的干脆领导对其进行针对性强化培训，帮助职工改善绩效。第七章申诉与其处理提交申诉被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人事科提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、科室、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构考核与薪酬管理委员会是职工考核申诉的最终机构。人事科是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人事科负责调查协调，提出建议。申诉受理人事科接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事务，首先由人事科对职工申诉内容进行调查，然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。不能协调的，人事科上报考核与薪酬管理委员会处理。申诉处理答复：人事科应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人事科不能解决的申诉，应与时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展状况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体流程见附件《申诉流程图》。

附：考核申诉流程图、表格职工对考核结果有异议职工对考核结果有异议提交申述书提交申述书人事科调查状况人事科调查状况是否受理是否受理说明缘由说明缘由否否是是能否进行协调能否进行协调否否是是上报考核与薪酬管理委员会上报考核与薪酬管理委员会协调解决协调解决图7-1申诉流程图图7-1申诉流程图

表7-1：职工考核申诉表申诉人姓名所在科室岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表7-2:职工考核申诉处理记录表 申诉人姓名科室岗位申诉事项申诉缘由摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：第八章附则考核过程文件（考核表、统计表）严格保密，考核结果只由干脆领导反馈到被考核人，不对其他人公布。本方法由人事科制订、修改，院长审批，人事科负责说明。本方法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本方法相抵触的规定，一律以本方法为准。本方法自颁布之日起实施。其次篇实施细则说明考核表中权重，需依据各岗位当期重点，各指标项权重有所改变。2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。3、各指标项不少于5%的权重4、各评价指标项权重之和为100%。考核表中的得分，均以百分来计。综合得分，为权重与得分乘积所得数值。第九章科室目标设定表科室目标总表（年度）评价指标序号指标项目标值季度目标值实际完成值季度目标更改值权重年度统计综合得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度二季度三季度四季度财务目标（60%~20%）1％2％3％小计％任务目标（30%~50%）1％2％3％小计％关键实力发展目标（10%~30%）1％2％3％小计％总分100%绩效质询会考核评语：院长签字：考核日期：年月日科室目标分表（季度）评价指标序号（）季度分指标项目标值完成状况改进记录权重得分综合得分财务目标1％2％3％小计％任务目标1％2％3％小计％关键实力发展目标1％2％3％小计％总分100%绩效质询会评语：院长签字：考核日期：年月日

个人年度工作安排评价指标序号指标项目标值季度目标值实际完成值权重年度统计综合得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度任务绩效1％2％3％4％5％6％总分100%干脆领导看法：干脆领导签字：考核日期：年月日第九章考核评分表一、科室负责人绩效考核表科室负责人季度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月评价指标权重得分综合得分科室目标（季度）%工作看法%管理协作%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人干脆领导负责填写

科室负责人工作看法绩效考核表——科室负责人干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作看法序号指标权重得分综合得分1主动性%2责任心%3纪律性 %总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日注：人事科负责表格的发放，回收。

科室负责人管理协作绩效考核表——党办负责统计被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月评价指标权重得分综合得分管理绩效、工作作风%周边绩效、工作作风%总分100%注：由党委办公室负责组织管理协作绩效考核，并进行成果的汇总、统计

科室负责人管理绩效、工作作风考核表——科室负责人下辖人员考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月管理绩效序号指标权重得分综合得分1沟通效果%2工作安排%3业务指导%4下属发展%5管理力度%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想%4主子翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：党委办公室负责表格的发放，回收。

科室负责人周边绩效、工作作风考核表——业务相关科室负责人考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月周边绩效序号指标权重得分综合得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈与时%5服务质量%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想%4主子翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：党委办公室负责表格的发放，回收。

科室负责人年度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度其次季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分科室目标－－－－－－－－－－－－－－％工作看法％管理协作％实力－－－－－－－－－－－－－－％总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人干脆领导负责填写

科室负责人实力考核表——科室负责人干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月个人实力序号要素权重得分综合得分1人际交往实力%2影响力%3领导实力%4沟通实力%5推断和决策实力%6安排和执行实力%7学问实力%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日注：考核期人事科负责表格的发放，回收。

二、科室副职绩效考核表科室副职季度绩效考核表——科室副职干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项序号绩效指标目标值完成状况权重得分综合得分任务绩效1％2％3％4％5％6％小计%工作看法小计%管理协作小计%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日注：科室副职干脆领导负责表格的填写、汇总。

科室副职工作看法绩效考核表——科室副职干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作看法序号指标权重得分综合得分1主动性%2责任心%3纪律性 %总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日注：人事科负责表格的发放。

科室副职管理协作绩效考核表——党办负责统计被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月评价指标权重得分综合得分管理绩效、工作作风%周边绩效、工作作风%总分100%注：由党委办公室负责组织管理协作绩效考核，并进行成果的汇总、统计

科室副职管理绩效、工作作风考核表——科室副职干脆下属考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月管理绩效序号指标权重得分综合得分1沟通效果%2工作安排%3业务指导 %4下属发展%5管理力度%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想 %4主子翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：此表仅限于有具体分管业务，有干脆下属的科室副职。党委办公室负责表格的发放，回收。

科室副职周边绩效、工作作风考核表——业务相关科室负责人考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月周边绩效序号指标权重得分综合得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈与时%5服务质量%工作作风1医德医风%2廉洁自律%3为患者着想%4主子翁责任感%5文明服务%总分100%备注：注：党委办公室负责表格的发放，回收。

科室副职年度绩效考核表——科室副职干脆领导负责考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度其次季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分任务目标－－－－－－－－－－－－－－％工作看法％管理协作％实力－－－－－－－－－－－－－－％总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日

科室副职实力考核表——科室副职干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月实力序号要素权重得分综合得分1人际交往实力%2影响力%3领导实力%4沟通实力%5推断和决策实力%6安排和执行实力%7学问实力%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日三、基层管理人员绩效考核表基层管理人员季度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项序号绩效指标目标值完成状况权重得分综合得分任务绩效1％2％3％1％2％3％小计%工作看法小计%管理绩效小计%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日

基层管理人员工作看法绩效考核表——基层管理人员干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作看法序号指标权重得分综合得分1主动性%2责任心%3纪律性 %总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日

基层管理人员管理绩效考核表——基层管理人员干脆下级考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月管理绩效序号指标权重得分综合得分1沟通效果%2工作安排%3业务指导 %4下属发展%5管理力度%总分100%备注：

基层管理人员年度绩效考核表——基层管理人员干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度其次季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分任务目标－－－－－－－－－－－－－－％工作看法％管理绩效％实力－－－－－－－－－－－－－－％总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日基层管理人员实力考核表——基层管理人员干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月实力序号要素权重得分综合得分1人际交往实力%2影响力%3领导实力%4沟通实力%5推断和决策实力%6安排和执行实力%7学问实力%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日

四、一般职工绩效考核表职工季度绩效考核表被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项序号绩效指标目标值完成状况权重得分综合得分任务绩效1％2％3％1％2％3％小计%工作看法小计%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日

职工工作看法绩效考核表——职工干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月工作看法序号指标权重得分综合得分1主动性%2责任心%3纪律性 %总分100%考核人评语：考核人签名：考核日期：年月日

职工年度绩效考核表——职工干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月考核项第一季度其次季度第三季度第四季度权重年终得分综合得分任务目标－－－－－－－－－－－－－－％工作看法％实力－－－－－－－－－－－－－－％总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日

职工实力考核表——职工干脆领导考核被考核人姓名：岗位名称：所在科室：考核期间：年月～年月实力序号要素权重得分综合得分1沟通理解实力%2安排和执行实力%3专业技能%4学问实力%总分100%被考核人干脆领导评语：被考核人干脆领导签字：考核日期：年月日

第三篇附件附件一：地坛医院工作看法考核打分比照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并常常提出新思路和建议。主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议。间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议。基本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议。协作性主动帮助同事精彩的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作依据同事的恳求能够供应一般帮助不能主动响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有肯定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的状况不能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差

附件二：地坛医院工作作风考核打分比照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超出目标达到目标接近目标远低于目标医德医风身先士卒，严格遵守医院与国家、地方有关医德医风建设的有关规定，并教化身边的人严格遵守较好的遵守医院与国家、地方有关医德医风建设的有关规定，并教化身边的人严格遵守遵守医院与国家、地方有关医德医风建设的有关规定，但有时会违反规定常常违反有关医德医风建设的有关规定廉洁自律从未收受患者或家属赠送的钱物；从未接受过患者或家属的宴请；从未接受开单费、回扣等不正值费用几乎没有收受过患者或家属赠送的钱物；几乎没有接受过患者或家属的宴请；几乎没有接受过开单费、回扣等不正值费用收受过患者或家属赠送的钱物；接受过患者或家属的宴请；向患者或家属示意过钱物或好处；接受过开单费、回扣等不正值费用常常收受过患者或家属赠送的钱物；接受过患者或家属的宴请；向患者或家属干脆要过钱物或好处；常常接受开单费、回扣等不正值费用为患者着想时刻为患者着想；减轻患者的负担；供应良好的医疗服务；得到患者的敬重与好评能够为患者着想；能够减轻患者的负担；能够供应较好的医疗服务；患者的评价较好有时会为患者着想；有时会减轻患者的负担；医疗服务质量一般；患者的评价一般不能够为患者着想；不能够合理的削减患者的经济负担；医疗服务质量较差；患者评价较差主子翁责任感以医院为家，能够提出较好的合理化建议，大多数建议为医院接受，降低医院的费用，提高医院收益能够以医院为家，提出合理化建议，部分建议能够为医院接受，部分的降低了医院的费用，提高医院的收益有时能够提出合理化建议，较少建议为医院选购 ，有些建议降低了医院的费用，提高了收益不能够提出合理化建议文明服务严格遵守文明服务规范，主动开展文明服务较好的遵守文明服务规范，开展文明服务有时会违反文明服务规范，有时开展文明服务常常违反文明服务规范，很少开展文明服务

附件三：地坛医院周边绩效考核打分比照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性常常主动为其它科室供应与工作有关的数据和资料与时主动的向有关科室供应有关数据和资料间或为其它科室供应有关数据和资料几乎不为其它科室主动供应有关数据和资料响应时间其它科室/人员提出合理工作帮助要求时，每次与时响应其它科室/人员提出合理工作帮助要求时，多数与时响应其它科室/人员提出合理工作帮助要求时，少数与时响应其它科室/人员提出合理工作帮助要求时，从不与时响应解决问题时间尽快帮助，解决问题远低于预期时间尽快帮助，解决问题在预期时间内尽快帮助，解决问题超出预期时间对于需帮助解决的问题根本不处理信息反馈与时帮助工作完成后，每次都与时将完成状况反馈到要求帮助科室/人员帮助工作完成后，多数能与时将完成状况反馈到要求帮助科室/人员帮助工作完成后，间或能与时将完成状况反馈到要求帮助科室/人员帮助工作完成后，从来没有与时将完成状况反馈到要求帮助科室/人员服务质量其他科室对帮助工作结果特别满足其他科室对帮助工作结果比较满足其他科室对帮助工作结果不太满足其他科室对帮助工作结果很不满足

附件四：地坛医院管理绩效考核打分比照表A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，常常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作安排合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题与时赐予指导依据下属的特性和实力合理地安排工作，并能赐予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满足，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不满足；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能供应比较满足的指导对大部分问题能够与成员进行有效探讨对一部分问题能够供应肯定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效探讨并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关切大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些看法，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他科室职工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为

附件五：地坛医院实力考核打分比照表人员实力评价指标表管理人员职工实力人际交往实力建立关系团队合作解决冲突敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展劝服力应变实力影响实力劝服力影响实力领导实力评估反馈和培训授权激励建立期望责任管理沟通实力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通推断和决策实力战略思索创新实力解决问题实力推断评估实力决策实力创新实力解决问题实力推断评估实力安排和执行实力精确性效率安排和组织精确性效率安排和组织专业学问与技能专业学问实务学问基础学问专业学问学习实务学问学习专业技能学问学习实力

A（120－100）B（99-80）C（79-60）D（59－0）超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往实力建立关系简单与他人建立可信任的主动发展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决冲突奇妙地和建设性地解决不同冲突能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响解决冲突手法生硬，影响工作顺当