平衡计分卡在我国中小型民营企业应用的问题与对策探讨

摘要：进入2023年国内需求不足，国外经济衰退风险上升。如何在严峻的挑战中以更加健康的状态走得更远，甚至不断发展壮大，中小型民营企业面对的挑战更胜以往。本文论述了平衡计分卡在中小型民营企业应用的必要性，分析了中小型民营企业平衡计分卡应用的问题，并根据我国中小型民营企业管理的特点，提出平衡计分卡的运用策略。以期对中小民营企业管理者有一定的借鉴作用。关键词：民营企业；平衡计分卡；设置策略根据第四次全国经济普查，截止2021年底，全国中小微企业数量达到4800万户，占到全部规模企业法人单位的99.8%。中小型民营企业是我国社会主义市场经济的重要力量，是当前经济形势下稳就业的主力军。中小民营企业的重要性不言而喻。哈佛商学院的会计教授罗伯特·卡普兰（RoberS.Kaplan）与复兴方案公司总裁大卫·诺顿（DavidP.Norton）于1992年在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》，平衡计分卡这个新的管理理念一经提出，给企业管理带来一场革命，时至2023年，平衡计分卡管理工具帮助国内外无数企业改进绩效管理，实现业绩增长。我国中小民营企业有其独特性，平衡计分卡同样也能助力中小民营企业实现经营目标，持续健康发展。一、平衡计分卡概述传统企业绩效衡量采用财务指标有其明显的缺陷，首先，财务指标通常衡量的是交易结果，具有滞后性，其次，财务指标难以衡量企业的无形资产，比如高效的流程、充满斗志且技术高超的员工、稳定的经营和忠诚的客户等。平衡计分卡能够克服这些缺陷，平衡计分卡将企业战略目标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度转化为公司层面、部门层面、员工层面的特定目标和指标，并进行绩效考核。它保留财务指标，强调每个指标的最终导向是提高财务业绩。同时它也是更全面、更综合的一个绩效衡量体现，将客户、内部经营、员工和企业成长与长远财务成功结合在一起。二、平衡计分卡在中小型民营企业应用的必要性大部分民企初创时是靠技术和市场起步，创业之初重视市场或者技术，而轻视其他方面，缺少维持企业健康发展的管理策略。通常会给中小型民营企业带来诸多发展障碍，体现在：缺少人才培养机制，随着企业规模扩大，人才严重匮乏；不重视制度和流程建设，制管理体制混乱；员工士气低落，执行力低，员工不信任公司等，企业文化败坏；家族化等严重危害企业的健康发展。平衡计分卡不仅是一种管理工具，更是一种管理思想。平衡计分卡的运用可以帮助中小民企老板克服上述障碍，助力企业不断发展壮大。平衡计分卡在中小型民营企业应用的必要性体现在如下几方面：（一）为实现企业战略提供支持企业通常根据愿景确定战略，根据战略确定长期目标和长期经营计划，根据长期经营计划确定短期目标和预算。平衡计分卡指标内容同样紧扣公司战略，企业战略的实施、长短期经营计划的完成可以通过完成平衡计分卡的指标来实现。（二）提高企业运营效率平衡计分卡的四个维度，是企业运营和持续健康发展的关键因素。四个维度相互支持共同支撑企业运营效率的提供。1.学习与成长维度和内部业务流程维度通过完成学习与成长维度的指标可以提高员工技能、执行力和管理水平，能够降低人员流失，间接降低人力成本。员工技能和管理水平的提高可以支持内部流程维度中流程标准化、技能标准化，进行流程再造，提高流程运行效率；而流程、技能标准化又能便于新员工的学习与成長。2.内部业务流程维度与客户维度通过完成内部业务流程维度的指标，可以更好的服务客户，比如：降低不良品率，提高项目交接成功率等。这些指标的完成可以降低运营成本同时也能改进客户关系，提高产品和服务质量等，这些将带来更多新客户，增加老客户的回头率。更多不同的客户提出对内部业务流程更高的要求，反过来促进业务流程的改进。3.财务维度与客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度客户维度指标的完成，能够改进客户关系，提高产品和服务质量等，从而能够促进提高客户价值，增加收入。内部业务流程维度和学习与成长维度指标的完成可以降低企业的运营成本，提高资产利用效率。而财务状况的改善可以支持另外三维度指标的改进。最终提高企业整体运营效率和效果，支持企业发展壮大，实现长期股东价值增加。（三）改进跨部门沟通与协调，优化资源配置平衡计分卡能够对企业经营的各种关键指标进行高效组合，通过这种组合，企业管理者很容易看到各个职能部门、各个岗位员工之间的关系，以及在企业价值链和经营过程中的作用。这样可以协助管理解决跨部门沟通与协调的难题，同时可以帮助管理者在协调业务部门，做资源配置时，提供更好的参考意见，利于优化资源配置。（四）改进员工激励机制，利于培养人才首先平衡计分卡四个维度目标清晰合理，公司设置合理的驱动措施和激励机制引导和鼓励员工主动完成工作目标。其次，平衡计分卡的各个维度指标的设置清晰体现了完整的企业经营的逻辑，中小民营企业老板在运用平衡计分卡时也能将企业经营管理方法和理念潜移默化的传达到中高层管理者。这也有利于培养更多的管理人才。（五）可以促进企业持续健康发展平衡计分卡从四个维度对企业发展提出要求，这四个维度形成一个完整的体系，可以实现企业短期经营目标和长期经营目标的平衡。帮助管理者避免短期行为，同时也能防止管理者做出过度市场扩张、过度投资并购等冒进行为。从而促进企业持续健康发展。三、中小型民营企业平衡计分卡应用的问题分析（一）缺少对平衡计分的系统认识首先，目前，部分中小民营企业缺少长期价值导向，追求短期利益，由老板一人说了算，缺少战略，或者虽然说有战略，但实质是战术层面的。平衡计分卡是基于企业战略，来设置目标，因此在没有战略的情况下应用平衡计分卡是不符合平衡计分卡的基本理念。其次，平衡计分卡不仅是绩效管理工具，更是一种管理思想。作为一项绩效管理工具时，仅在企业管理中某个部门或者某个流程中得到应用。而作为一种管理思想时，会在企业管理的方方面面得到体现，应用这种管理思想要求从文化、制度、流程等各方面提出变革，需要全员参与，包括老板、中高层管理者和员工。另外，平衡计分卡并不需要将所有四个维度的指标面面俱到的创建和量化。中小民营企业大多没有健全ERP等信息系统，很难收集准确、及时的信息支持指标量化。一方面设置的指标要求能贴和实际情况，支持战略落地执行，不需要设置过多指标，另外一方面中小民营企业没有必要追求所有指标量化。（二）未设置贴合企业实际情况的指标从设置指标的人员来说，将战略分解为四个维度指标，是平衡计分卡应用成败与否非常关键的步骤，由老板或者部门领导拍脑门决定是不对的。设置公司层面、各部门层面、各关键员工层面的指标，有不同的考虑因素，需要由懂对应层面的业务和管理的人员来设置指标。从设置指标的考虑因素来说，仅考虑将战略分解和绩效考核是不够的，需要考虑到中小企业管理水平，员工理解能力，企业发展阶段，外部环境变化等因素。（三）实施阶段存在的问题一是为实施平衡计分卡单独设立部门、制度和流程来推进应用，有的企业甚至从企业外部聘用咨询人员来专门做咨询报告，并投资增设管理信息系统等。对中小民营企业来说，这么来做过于耗时、耗力，常常也得不偿失。正确的做法是将平衡计分卡结合中小企业的实际情况嵌入到日常管理活动当中。二是仅设置指标，而无后续的执行检查、绩效考评、复盘改进等，会导致平衡计分卡各指标设置流于形式。三是实施前没有对关键人员培训，特别是没有对战略地图如何运用进行培训。四是将平衡计分卡的实施交给人力资源来处理，导致平衡计分卡只是作为面向过去的绩效管理工具，最终只是人力资源增加了非财务指标的考核。并未将面向未来的公司战略和指标结合，将战略分解到指标并执行落地，失去平衡计分卡的实施意义。五是平衡计分卡的实施停留在高层管理者，没有普通员工参与。战略的实现需要公司全体员工的努力。平衡计分卡的实施同样需要所有员工参与，如果基层员工不理解战略，不支持平衡计分卡的实施，会导致平衡计分卡操作层面难以实施。四、中小型民营企业实施平衡计分卡的策略探讨（一）建立明确的战略目标中小民营企业通常以生存为第一目标，制定10年以上的长期战略目标意义不大，但至少应该明未來3-5年战略目标，确定战略目标时可以采用头脑风暴法，参考各部门负责人的意见，这样可以集思广益，制定战略的同时也是在惯宣战略，由于采用民主的方式收集意见，也便于战略执行。（二）平衡计分卡和战略地图的知识培训在执行平衡计分卡前，整个公司层面应该先进行平衡计分卡相关知识的培训，特别是对战略地图怎么使用。如上文所示，平衡计分卡四个维度不是孤立的，而是具有很强的逻辑关系，战略地图是从平衡计分卡的四个维度发展而来，打通战略制订和战略执行。战略地图可以作为一种在公司各个层面和不同部门间讨论业务发展和绩效的语言。因此在运用这种语言前，必须在公司层面培训相关知识。（三）中小民企老板推动平衡计分卡的使用中小民企能成功运用平衡计分卡的最重要前提是老板的积极推动和参与。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案意见绩效与目标的差距。如果中小民企老板不积极参与这一流程中，变革就不会成功，战略也不会得到执行。（四）中小民营企业实施平衡计分卡时四个维度绩效指标设置策略中小民营企业公司设置绩效指标具体原则概括如下：四个维度的绩效指标设置应当贴和企业实际情况，这就需要在确定绩效指标前应当做业务、岗位和流程分析，确定每位员工的岗位，考虑员工在公司业务流程中的角色和上下游关系，避免设置的指标与战略目标和实际情况偏离；在公司战略的指导下，将目标从公司层面分到部门、由部门层面分到员工层面；不同行业，不同发展阶段的企业，中长期战略目标不同，绩效指标设置也不同；绩效指标设置是一个动态调整的过程，在外部环境、内部条件发生变化时，也应当适时调整绩效指标。1.财务指标的设置常用的财务指标净资产收益率、经济增加值等，通常对中小民营企业来说作为绩效考核目标，运用难度较大，首先非财务部门的员工很难理解这些指标，其次运用这些指标进行考核很有难度，表现在中小企业财务信息系统并不健全，财务数据难以获取，也难以用这些业务部门不太明白的数据对业务部门考核。所以，中小民营企业应该选择一些业务部门通俗易懂的财务指标，比如，对于收入端的财务指标：销售底价回款额，合同首款、合同执行回款等，对于费用端，可直接设置公司层面和各部门层面的付现费用指标。而对于非付现费用，在长期资产的投入时，由民企老板严格审核，并监督投入后的资产使用情况。这样设置财务指标，一方面便于各个层级和跨部门沟通；另外一方面这些简单的指标容易从公司层面分到部门层面再到员工层面，业务部门也很容易去统计这些数据，方便执行。最后，中小企业公司规模不大时，这些简单的目标能完成，也能实现公司层面的净资产收益率和经济增加值指标。2.客户维度指标的设置不同行业、公司发展不同阶段等都会影响客户维度指标的设置。例如：对技术服务型企业来说，项目一次性交接成功率、老客户续签合同额、新增客户数是比较重要的指标。“客户”不仅是外部客户的概念，企业内部，也应该强调各个上游部门是下游部门的客户，各部门设置指标时也应当将上游部门作为客户设置指标进行考核，这样便于加强跨部门沟通和协助。3.内部业务流程角度指标的设置通常中小民营企业不太重视公司制度的建设和规范，可以通过要求业务部门定岗定级、文件模板化、管理流程化、流程标准化、技能标准化来固化具有核心竞争力的岗位和流程。这个也是企业做大做强的必经之路。因为只有这些核心竞争力的岗位和流程固化了，才能不断复制人才和业务。公司才能发展壮大。4.学习和成长维度指标中小民企在规模较小时，通常没有过多的资金去做研发创新。学习和成长维度更多体现在支持业务发展和支持人才培养。在支持业务发展方面，公司员工需要什么就培训什么，比如员工缺少项目管理技能就培训项目管理、公司要求做好5s管理；可以先培训5S管理怎么做；员工不知道怎么岗位经验内化，就培训企业内训师授课呈现技巧。在人才培养方面，在公司层面，根据业务和公司发展需要，针对高层领导、中层领导、员工分别制定不同的培训内容，在部门层面，可以要求规定每年各个部门自行培训的时间。这样不仅可以将“内部业务流程”中的流程和技能固化，同时也能锻炼和发现人才。（五）让战略成为每一个人的日常工作并使战略成为持续性的流程1.将战略和预算相联系，包括战略中的财务指标分解到公司和部门层面的年度预算。战略变革中的资源需求也体现在预算中。2.年初制定部门或个人工作计划时，从平衡计分卡的四个维度来考虑，并制作战略地图。3.月度或季度分析会时，回顾年初制定的预算和平计分卡四个维度指