电子生产企业人力资源管理制度样本

杭州××网络技术有限公司组织绩效提高工程咨询项目报告（03－人力资源管理制度）博脉国际征询有限公司二○○七年五月二十八日目录TOC\o\h\z紫光公司人员招聘、录取制度 4第一章总则 4第二章招聘与录取 4第三章试用与转正 5第五章附则 6薪酬及福利管理制度 7第一章总则 7第二章薪酬体系 7第三章薪酬构造 7第四章薪酬级别 8第六章工资特区 9第七章其她 9第八章附则 10薪酬及福利管理制度附件： 11附件一：岗位及薪酬级别编码总表 11附件二：杭州紫光网络技术有限公司岗位级别薪酬原则表 11绩效考核管理制度 12第一章总则 12第二章考核办法 12第三章月度考核 14第四章年度考核 17第五章申诉及其解决 19第六章附则 19员工核心事件积分管理办法 20附件一：员工核心事件评分参照表 21附件二：员工核心事件评分表（通用） 22考勤管理实行细则 23第一章总则 23第二章作息时间 23第三章工时考勤 23第四章附则 24员工年休假管理办法 25第一章总则 25第二章休假期限 25第三章休假规定 25第四章休假程序 25第五章附则 25紫光公司员工培训制度 26第一章总则 26第二章培训实行原则 26第三章培训形式 26第四章培训内容 26第五章培训筹划 27第六章培训管理 27第七章培训经费 28第八章附则 28培训实行规程 29培训积分管理实行细则 32公司员工异动管理办法 34第一章总则 34第二章内部调动 34第三章离职 34第四章辞退 35第五章退休 35第六章工作移送与异动手续办理 36第七章附则 36紫光公司人员招聘、录取制度第一章总则为规范员工招聘、试用及转正管理，制定本制度。本制度合用于公司核定岗位编制聘任上岗所有员工招聘管理。公司岗位编制每年初（1月上旬）调节或核定一次，调节或核定前由各职能、业务系统主管副总裁、总监及部门经理依照工作与业务发展需求提出岗位、人员编制调节建议，报公司管理部汇总、审核后形成年度人力资源规划方案，并提交总裁办公会议审核、修正由总裁批准执行；如遇业务发展浮现突发性重大变化等特殊状况，有关部门可以提请公司管理部暂时紧急调节岗位编制，并呈报总裁办公会议审核、总裁批准后执行。第二章招聘与录取公司招聘原则：公开招聘、公平竞争、公正评价、择优录取。员工招聘原则按公司《岗位阐明书》中任职规定执行。公司管理部依照公司经营发展需要及公司下达年度工作筹划，编制员工招聘方案与筹划，报总裁批准批准后实行招聘；对于暂时产生人力资源需求，由用人部门向公司管理部提出暂时招聘需求报告，经公司管理部审核并报总裁特别核准后再制定招聘筹划、实行招聘。公司管理部负责公司员工招聘、试用及转正管理工作。招聘程序：公开发布招聘人员录取条件及关于事项；收集应聘人员个人材料并进行初步筛选；对入选初次面试人员校验关于有效证件（身份证、学历证明、学位证书、技术职称、执业资格证书等其她合法证明），符合条件者填写报名登记表、接受初次面试；公司管理部依照实际需要决定与否进行笔试，并统一组织实行；笔试成绩合格者参加用人部门面试（二次面试），用人部门主管向公司管理部提出面试意见，拟定公司复试（三次面试）人选；公司中高管理人员二次面试由公司总裁、外聘人力资源顾问、公司管理部共同参加；公司管理部视状况决定与否安排复试（三次面试），并对核心岗位进背景调查；通过公司复试和背景调查应聘人员应参加统一组织体检。公司董事会对核心高层管理者（总裁、常务副总裁、财务总监）录取品有最后决定权；总裁对除常务副总裁、财务总监以外高层管理者具备录取决定权，对高层管理者如下所有管理人员录取品有录取否决权；分管副总裁、总监对本系统中层管理者（部门经理）具备录取决定权，对本系统主管人员、骨干员工录取品有录取否决权；除财务部外，其他各部门经理对本部门所有员工具备录取决定权；财务部门会计主管、出纳等核心岗位员工录取决定权归财务总监所有，其他岗位人员录取决定权归财务部经理所有。公司公司管理部门对核心高层管理者（总裁、常务副总裁、财务总监）以外全体员工录取品有监督权，对不符合公司管理制度和人力资源政策录取行为具备一票否决权，但行使否决权必要报总裁备案，对于中层管理者录取否决还应当出具否决报告并同步报董事会、总裁备案。新员工在入职一周之内必要参加入职培训，重要理解公司历史、公司文化、组织架构和有关制度等。凡有下列情形之一，不得录取:隐瞒个人资料真实状况者；除具备股东身份者以外，有直系血亲、三代以内姻亲、恋爱一方在公司担任高档管理岗位或核心岗位职务者，或应聘者应聘岗位与其亲属、相恋者在公司担任之岗位属互相监督关系、上下工序关系；被依法剥夺权利尚未恢复者；被依法判处刑罚尚未结案或被通缉者；吸食毒品、赌博或有其他劣迹者；曾有贪污、受贿、挪用公款行为者；体检不合格者。被录取员工经核算有第十二条之情形者，公司有权及时中断与其订立劳动合同。第三章试用与转正公司对新聘员工实行试用制度，试用期普通为三个月，视状况可延长至半年。新员工入职后，需填写《新员工入职登记表》，办理有关入职手续后，持公司管理部开具《新员工入职告知单》到用人部门报到，进入试用期。公司各管理岗位和营销系统所有岗位新聘员工，视状况需在试用期内进行轮岗工作，理解公司各部门、业务单元工作状况，以便于正式上岗后顺利开展工作；试用期间轮岗工作由公司管理部统一安排。试用期内公司管理部应进行试用人员外部调查证明工作，经外调核算有隐瞒个人资料真实状况者，试用关系及时中断。公司各部门对新聘员工从试用期开始进行考核，考核成绩记入员工转正申请表，记入该员工在公司内部档案。员工在试用期内违纪或不能胜任工作，公司将予以无条件辞退，辞退工作由公司管理部执行。试用期员工体现突出、成绩优秀且对公司有重大贡献，由所在部门提出书面申请和先进材料，经公司管理部报请总裁办公会议批准后，可提前转正。试用员工在试用期内执行试用期工资，试用期工资原则依照《紫光公司薪酬管理制度》中有关规定执行，上班局限性一周积极离职，不予发放工资。试用人员试用期满前由本人填写《转正申请表》，附工作总结及《试用期考核登记表》，报所在部门经理或主管副总裁、总监审批后交至公司管理部；公司管理部应依照试用期考核成果及试用员工个人工作总结、用人部门鉴定与转正意见等，在员工试用期满前2日拟定与否转正或延长试用期并办理有关手续。新聘人员转正审批时，由公司管理部依照员工工作体现、岗位及公司有关制度拟定个人岗位职等和薪酬原则。试用员工须订立试用期劳动合同；转正后再订立正式劳动合同，订立正式劳动合同起90天内，员工应将社会保险关系调入公司，并可将本人人事档案关系转入公司指定人事档案管理机构。第五章附则本细则由公司公司管理部负责解释。此前所发布有关制度与本细则相抵触，以本细则为准。本细则经总裁办公会议讨论通过，自下发之日起执行。薪酬及福利管理制度第一章总则合用范畴：本制度合用于杭州紫光网络技术有限公司（如下简称公司）全体员工。目：制定本制度目在于使员工可以与公司一同分享公司发展所带来收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。原则：薪酬作为价值分派形式之一，遵循按劳分派、效率优先、兼顾公平及可持续发展原则。根据：薪酬分派根据是贡献、能力和责任。总体水平：公司依照当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系薪酬体系分别采用三种不同类别：总裁采用与公司年度经营业绩有关年薪制；副总裁、总监、部门经理及高档专业技术人才采用与年度综合绩效考核有关年薪制；普通专业技术人才、主管及如下人员采用与月度绩效考核有关月薪制。特聘人员薪酬参见工资特区关于规定。第三章薪酬构造公司员工目的薪酬收入涉及如下几种构成某些：基本工资；绩效工资；附加工资；年终奖金。公司员工原则岗位级别薪酬由基本工资和基准绩效工资两个某些构成，基本工资与基准绩效工资比例构造如下：营销系统销售岗位员工、综共筹划部管理岗位员工，基本工资占60%、基准绩效工资占40%；非年薪制员工中，生产人员和研发中心试制中心员工基本工资、基准绩效工资各占50%，实行年薪制员工及非年薪制员工中其她人员基本工资占70%、基准绩效工资占30%。绩效工资与绩效考核成果挂钩，实际发放额度＝基准绩效工资额×绩效系数，考核及挂钩办法详见《绩效考核管理办法》。附加工资是公司员工所能享有到一种福利待遇，涉及：午餐补贴：是公司为每一位员工发放一种就餐补贴，每月110元，不计入当月工资，以费用报销形式支出。交通补贴：50元/月，使用公司车辆或享有公司车辆津贴者除外；交通补贴不计入当月工资，以费用报销形式支出。普通福利是指员工在各个重大节日期间获得公司为其发放过节费和其她实物形式收入。五险涉及医疗保险、养老保险、失业保险、生育保险和工伤保险，公司与员工各承担一某些，详细数额按国家与地方政府关于规定执行。年终奖金：年终奖金与年度考核成果和公司年度经营业绩挂钩，是公司在整体经营效益基本上对员工一种勉励；奖金额度拟定及发放原则：以公司当年年度工资总额1/12为公司年终奖金总额基数，依照当年公司目的效益完毕状况拟定奖金总额核算与分派基准系数：公司当年目的效益任务完毕率不大于80%，0＜系数≤1；公司当年目的效益任务完毕率介于80%－100%（含），1≤系数≤2；公司当年目的效益任务完毕率不不大于100%，2＜系数≤3；公司年终奖金总额为奖金总额基数与奖金总额系数之积。各岗位人员年终奖金参照前款拟定其额度，公司绩效考核委员会也可以依照不同部门、岗位对当年目的效益完毕状况贡献大小（部门年度绩效和岗位年度绩效）予以恰当调节，并给出相应部门、岗位分派调节系数，但各部门、岗位人员年终奖金之和不得突破年终奖金总额，详细分派方案由公司绩效考核委员会依当年公司目的效益完毕状况及各部门、岗位年度考核成果拟定；年终奖金在每年春节前发放40－60%，别的某些在春节上班后30天内发放。前述员工薪酬收入、奖金收入均指税前收入，个人所得税由员工个人承担，由公司代扣代缴。第四章薪酬级别公司所有岗位及其薪酬从高到低分为决策层、专家层、经理层、主管层、专人层、技手层、操作层七个职等，每等从高到低又分为10个职级，总计70个级别（详见附件）。公司依照岗位价值评估成果来拟定有关岗位职等职级，并结合公司总体薪酬水平与预算拟定其薪酬级别。岗位价值评估：岗位价值评估目重要是拟定相应岗位对公司经营管理绩效价值范畴，从而为拟定岗位薪酬级别提供根据；影响岗位价值因素重要涉及：公司当前及将来一至三年时间内所处发展环境、发展阶段、战略目的、经营绩效等；被评估岗位任职人员重要职责、权限、任职条件；符合被评估岗位任职条件同类社会人才在本行业及本地区平均薪酬水平、供求状况（稀缺限度）；岗位价值评估原则上每年进行一次，评估成果及其应用体现形式是岗位序列级别区间分布图/表（详见附件），岗位序列中岗位级别同步也是相应岗位薪酬级别。公司原则上每年依照行业及地区薪酬水平制定相应薪酬方略与总体薪酬水平、预算，并在此基本上相应当年岗位序列级别区间分布图（表）来拟定相应级别岗位原则岗薪，并形成岗位级别薪酬原则表（详见附件）。第六章工资特区设立工资特区目：设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺人力资源倾斜，目是为勉励和吸引先进人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对核心人才吸引力，增强公司在人才市场上竞争力。设立工资特区原则：谈判原则：特区工资以市场价格为基本，由双方谈判拟定；保密原则：为保障特区员工顺利工作，对工资特区人员及其工资严格保密，员工之间禁止互相打探；限额原则：特区人员数目实行动态管理，根据公司经济效益水平及发展状况限制总数，宁缺毋滥。工资特区人才选拔：特区人才选拔以外部招聘为主；其条件为公司人力资源规划中急需或者必要人才、行业内人才市场竞争激烈稀缺人才。工资特区人才裁减：针对工资特区内人才，年终依照合同进行年度考核，有如下状况者自动退出人才特区：考核总分低于预定原则；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。处在工资特区岗位人员薪酬，其薪酬额度、考核方式、薪酬发放形式均以合同形式商定。第七章其她试用期工资原则：试用期间按相应岗位薪酬级别视状况下调一到三个职级发放。加班费：依照工作需要必要加班，并且不能安排调休者，需填写加班申请单，经上级领导批准并报公司管理部备案后，公司按加班时间计发加班费；其中加班局限性一小时不予计算，加班超过一小时，每月按21.5个原则工作日、共计172小时计算，计算基数为：非生产性员工以其基本工资为准；生产性员工按定额工时工资为准；非职能管理系统（研发、运营、营销）部门经理以上管理人员、职能管理系统（财务、质管、企管）主管以上管理人员、研发人员、营销人员、司机等员工由于工作特殊性，原则上不发放加班费，其加班收入从绩效工资中直接体现。病事假期间工资发放原则：经公司批准请病事假者，按照规定依照请假天数在工资中进行相应扣除，每月按照21.5个原则工作日计算、计算基数为基本工资；事假、病假：当年事假不超过5天、病假不超过10天不扣除工资，当年事假5天以上10天以内、病假10天以上15天以内某些按基本工资50%发放，事假超过10天、病假超过15天，超过某些按天数核算，以员工当年平均月工资折算成工作日工资后进行扣除；产假期间，只发基本工资、绩效工资不发放；事病假工资扣除=请假天数*基本工资/21.5。对于公司外派培训员工，每月足额发放其基本工资；其中绩效工资某些，依照时间长短按如下办法计算：一周以内，按正常考核；一种月以内，考核系数按照0.8计算；三个月以内，考核系数按照0.6计算；三个月到半年，考核系数按照0.3计算；半年以上，绩效工资不再发放。公司设立总裁基金，涉及特别奖励基金和功勋津贴基金两个某些；特别奖励基金用于在年终奖励公司绩效体现优秀、具备特殊贡献员工；功勋津贴基金用于对在公司服务期限超过五年、具备较大贡献但又不合用于前述各项薪酬规定特殊老员工进行补贴；总裁基金设立方式、详细数额及其发放办法由总裁制定方案报董事会批准后执行。薪酬发放周期及详细时间：月薪某些：涉及基本工资、月度绩效工资（实行年薪制员工除外）和公司福利中各种固定补贴；以自然月为核算周期，每月10日发放上一自然月月薪，发放时间遇节假日则视状况提前或延后；年薪某些：指实行年薪制员工绩效工资，以自然年度为考核与核算周期，视状况在每年1月20日前或春节放假前完毕上一年度年薪核算与发放工作。第八章附则本制度由公司管理部负责解释。对于本制度所未规定事项，则按公司其他关于规定予以执行。薪酬及福利管理制度附件：附件一：岗位及薪酬级别编码总表职级职等12345678910决策层AA1A2A3A4A5A6A7A8A9A10专家层BB1B2B3B4B5B6B7B8B9B10经理层CC1C2C3C4C5C6C7C8C9C10主管层DD1D2D3D4D5D6D7D8D9D10专人层EE1E2E3E4E5E6E7E8E9E10技手层FF1F2F3F4F5F6F7F8F9F10操作层GG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10附件二：杭州紫光网络技术有限公司岗位级别薪酬原则表职级职等12345678910决策层A5000045000400003500030000275002500022500017500专家层B28000260002400001800016000140001100008000经理层C10000950090008500800075007000650060005500主管层D5100480045004200390036003300300027002400专人层E4000380036003400320030002800260024002200技手层F210019001800170016001500140013001200操作层G1150110010501000950900850800750700绩效考核管理制度第一章总则合用范畴：杭州紫光网络技术有限公司（如下简称公司）各部门和除工资特区以外所有员工（涉及高层、中层、基层）均须参加考核；但总裁由董事会依照聘任合同考核、工资特区人员由绩效考核委员会依照聘任合同考核，不在本办法考核范畴之内。考核目：进行绩效考核是为了提高公司绩效，增进人员发展，详细目涉及：考核部门及员工绩效目的完毕状况；对上一考核周期工作进行总结，为下一考核周期绩效改进及个人发展提供指引和协助；为公司薪酬调节、岗位调节、考核辞退、年度评优等提供重要根据。提高员工队伍素质，优化人员构造，保持人力资源活力和竞争力。考核原则：考核工作遵循如下原则：公平、公正、公开原则；定期化、制度化原则；可行性、实用性原则。考核用途：考核成果用途重要体当前如下几种方面：薪酬分派；岗位调动；员工培训。第二章考核办法考核模式：公司实行“目的管理为主、行为管理和能力管理为辅”综合考核模式，即以成果、产出等目的任务绩效为考核评价主体，辅以行为、过程等寻常行为绩效和素质、潜能等综合能力绩效考核评价。考核维度：考核维度是对考核对象考核时不同角度、不同方面；公司考核体系涉及目的任务绩效、寻常行为绩效、综合能力绩效三个维度；每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核对象采用不同考核维度、不同测评指标和不同测评办法：目的任务绩效——指被考核者通过努力获得工作成果，涉及目的任务完毕时限、数量、质量等最后成果；寻常行为绩效——指被考核者在寻常工作中行为、过程体现、态度及作风等，涉及其所体现出来创新性、积极性、协作性、纪律性、责任心等；综合能力绩效：指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要素质能力，涉及综合素质、通用职业能力和专业技术能力。目的任务绩效考核目的设定：目的任务绩效考核目的及其考核指标由被考核者直接上级和被考核者通过充分沟通后共同设定，考核目的设定主导者普通是被考核者直接上级；考核目的设定都必要符合“SMART”原则，并通过目的值和权重变化体现管理力度和价值取向；“SMART”原则：明确性－Specific：用品体语言清晰地阐明要达到行为原则；衡量性－Measurable：目的应当是明确，而不是模糊；应当有一组明确数据，作为衡量与否达到目的根据；可接受性－Acceptable：目的要可以被执行人所接受，上级应让下属来参加目的制定，即便是团队整体目的；实际性－Realistic：目的在现实条件下可行、具备良好可操作性；时限性－Timed：目的具备明确时间限制。被分解子目的必要直接或间接地支持公司总目的。目的设定必要通过充分沟通，并由考核者和被考核者共同签字确认。考核指标权重：权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及该指标由不同考核人评价时相对重要限度；详细权重见月度、季度和年度考核有关内容。考核关系：考核关系分为直接上级考核、同级人员考核、专业部门考核、同级部门考核；其中，直接上级重要是考核目的任务绩效，同级人员重要是考核寻常行为绩效中某些指标，专业部门（公司管理部）重要是对有关部门、员工进行专业性指标考核。考核组织及考核职责划分：绩效考核委员会：由董事长、总裁、副总裁、财务总监、管理总监、公司管理部经理、外部管理顾问构成，其中董事长、总裁分别担任主任、副主任；委员会重要承担如下职责：领导、指引开展公司绩效考核工作；最后考核成果审批；员工考核申诉最后解决。公司管理部：作为各系统、各部门及员工考核工作组织、管理与监督机构，同步参加所有被考核员工综合行为绩效、综合能力绩效考核，重要承担如下职责：负责公司战略平衡计分卡、年度经营管理筹划中各项指标分解，拟定与调节各系统、各部门详细考核指标；负责有关考核指标设计与调节、优化和考核文档设计及相应支持与服务，并对有关人员进行培训；负责相应考核指标信息收集、汇总与审核、分析；对各系统、部门考核过程进行专业指引与监督、检查；组织并参加执行对各部门员工寻常行为绩效、综合能力绩效专业考核；对考核过程中不规范行为进行纠正、指引；收集、汇总和记录、分析有关考核指标评提成果；对考核成果进行记录分析，同步依照本部门收集到有关信息进行确认与加权修正，形成并向绩效考核委员会提交最后考核评价报告。依照考核成果进行绩效工资核算；协调、解决各级人员关于考核申诉详细工作；协助各系统、部门负责人对绩效考核成果不抱负员工进行绩效面谈，并协助员工制定改进筹划；为每位员工建立考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、年终评优等人力资源管理活动根据。各部门经理及部门内二级、三级组织负责人（主管、班组长等）承担如下职责：对本系统、部门考核工作进行整体组织及监督管理；协助本部门员工制定月度工作筹划和考核原则；对所属员工目的任务绩效进行考核评分；与公司管理部共同执行所属员工寻常行为绩效、综合能力绩效考核。考核周期分为月度考核和年度考核；当月月度考核于次月1日启动、5日结束，遇节假日可提前或顺延；当年年度考核于次年1月1日启动、原则上于1月15日结束，可视年终工作安排、春节放假时间等状况提前或顺延，但提前或顺延时间最多不能超过5天。第三章月度考核个人月度考核范畴：个人月度考核对象涉及除总裁等工资特区人员、副总裁/总监、正副经理以外所有岗位人员。个人月度考核考核维度、考核评分基准分值：目的任务绩效维度：基准分值100分；寻常行为绩效维度：基准分值100分。个人月度考核各维度在不同部门员工权重分布及计算办法：财务管理部、质量管理部、公司管理部、生产制造部、综共筹划部、研发中心：目的任务绩效维度：权重70%，绩效分值＝实际得分×70%；寻常行为绩效维度：权重30%，绩效分值＝实际得分×30%；营销系统、采购管理部：目的任务绩效维度：权重80%，绩效分值＝实际得分×80%；寻常行为绩效维度：权重20%，绩效分值＝实际得分×20%；个人加权考核：加权考核重要是针对前述两个考核维度中未拟定明确考核指标，但又对被考核者自身、公司或其所在系统、部门、上下工序等关联岗位具备绩效影响行为体现进行绩效修正，以保证考核全面性、客观性、公正性、公平性；加权考核重要采用《核心事件记分卡》形式来进行考核评价，详细参见公司《核心事件积分管理办法》；加权考核基准分值为0，不设上限下限，以当月实际得分为绩效分值。部门月度考核范畴：部门月度考核重要评价部门月度筹划中目的任务完毕状况、总体绩效，由公司管理部组织实行：部门月度绩效总分：分为专业部门考核和同级部门考核，基准分值均为100分，其中专业部门考核权重为70%、绩效分值＝实际得分×70%，同级部门考核权重为30%、绩效分值＝各部门实际评分之和÷部门数×30%；部门月度绩效总分＝专业考核绩效总分×70%＋同级考核平均分×30%。月度考核流程：月度考核流程涉及如下几种环节：制定员工月度工作筹划、目的任务和绩效指标：各部门经理于每月27日之前依照部门职责、公司年度经营管理目的与筹划及本部门实际工作规定，就下月度重要目的任务、工作原则等制定本部门月度工作筹划，于每月27日上报分管副总裁/总监；分管副总裁/总监审批汇总后报总裁批准，由公司管理部汇总形成公司月度经营管理筹划表；依照公司月度经营管理筹划表，由分管副总裁/总监与各部门经理拟定部门《月度绩效考核表》及相应考核指标、规定达到限度，并在目的任务绩效指标总体权重范畴内拟定各个指标权重；部门经理及其直接上级各持一份、公司管理部存档一份，作为本月度工作指引和考核根据。各部门经理、部门内二级三级组织负责人依照《月度绩效考核表》将任务分解到本部门各级员工，形成本部门员工《月度绩效考核表》，并于下月4日上班前报公司管理部备案。每月2日前，考核双方就上一月度筹划进行一次回顾与沟通；当月筹划执行过程中，若浮现重大筹划调节，须重新填写相应《月度绩效考核表》，并同步报备公司管理部。员工自评：月度结束后，下月度开始2日内，被考核人填写《月度绩效考核表》中完毕状况某些，同步对自身寻常行为做出绩效评价，并与下一月度《月度绩效考核表》一起交直接上级审批后报公司管理部（4日上班前）。评价：在公司管理部指引下，直接上级就目的绩效与被考核人面谈，共同确认上月度目的任务完毕状况（同步讨论拟定下一月度目的、筹划）；直接上级对被考核人工作业绩、行为体现等独立提出评价意见，在《月度绩效考核表》中填写考核评分某些，随同《核心事件记分卡》一并报高一级主管领导批准后交公司管理部审核；公司管理部对被考核者进行出勤等不归属员工直接上级考核内容进行专业考核；公司管理部依照各部门工作目的与筹划对各部门进行专业部门绩效考核、评分，同步各部门经理组织本部门员工对其他有关部门进行评议后，就有关部门在内部沟通、协作、流程推动等方面进行周边绩效考核、评分；公司管理某些别记录汇总部门、员工考核得分。审批：公司管理部汇总所有考核成果后报绩效考核委员会审批。个人月度考核成果应用个人月度考核绩效分值应用：用于核算个人月度绩效工资，并作为个人年度考核构成某些按权重计入年度考核绩效总分；用于核算实行年薪制研发人员月度项目奖金，并作为其个人年度考核构成某些按权重计入年度考核绩效总分评；月度考核成果经绩效委员会批准后，公司管理部将依照被考核员工绩效分值不同，分别列为卓越、先进、良好、合格、不合格5个级别。个人月度考核绩效级别应用：持续2个月被列为“卓越”，或者4个月内有1个月被列为“卓越”、3个月被列为“先进”员工，职务或原则岗位薪酬晋升一级，如年度考核达到“先进”及以上级别，可在年度先进员工评比中直接入选；持续3个月被列为“卓越”、或持续6个月被列为“先进”及以上级别员工，予以破格提拔、聘任到高一种职等或各种职级岗位任职，同步予以薪酬晋级，，如年度考核达到“良好”及以上级别，可在年度先进员工评比中优先入选；持续6个月内没有任何1个月被列为良好或良好以上级别，或者6个月内有3个月被列为“不合格”员工，予以留岗察看；持续2个月被列为“不合格”员工，原则岗位薪酬下降一级；持续3个月被列为“不合格”或8个月内有4个月被列为“不合格”员工，予以劝退或辞退。个人月度绩效工资核算办法：月度绩效工资＝基准绩效工资×月度绩效系数；月度绩效系数＝月度绩效总分÷100分；月度绩效总分＝目的任务绩效分值＋寻常行为绩效分值＋加权考核绩效分值。研发人员月度项目奖金核算办法由研发部门另行制定。部门月度考核绩效分值作为部门年度考核构成某些，并按权重计入部门年度考核绩效总分。第四章年度考核年度考核范畴：年度考核分为部门考核和员工个人考核两种状况。部门年度考核：反映部门年度整体工作对公司贡献，重要考核范畴为公司年度目的、年度工作筹划中分解到各部门各项任务指标，也涉及某些管理指标。个人年度考核：重要是对员工本年度目的任务绩效、寻常行为绩效和综合能力绩效进行全面综合考核，由于月度考核中已经考核了员工目的任务绩效和寻常行为绩效两个维度，因而年终时在月度考核基本上着重考核综合能力维度，即针对员工综合素质、发展潜力及时通用与专业能力在一年中总体体现和绩效进行评价；除总裁等工资特区人员按合同商定考核方式进行考核外，公司员工均需进行年度考核。部门年度考核：部门年度考核由公司管理部组织实行，当年部门年度考核于次年1月1日开始、1月15日前完毕；部门年度考核范畴、权重、分值：部门年度考核由年终考核和月度考核两个某些构成，年终考核、月度考核各占50%权重；年终考核同样分为专业部门考核和同级部门考核，其中专业部门考核权重为70%、同级部门考核权重为30%，基准分值均为100分；部门年度绩效总分＝年终考核绩效总分×50%＋月度考核平均分×50%。部门年度考核成果应用：部门考核成果作为公司各部门年终奖金总额分派调节、部门经理年度绩效工资和年度奖金核算根据；部门年度绩效总分作为部门正副经理、总监、副总裁年度绩效总分构成某些，并按相应权重计入部门经理个人年度考核绩效总分；考核成果经绩效委员会批准后，公司管理部将依照被考核部门绩效总分不同，分别列为卓越、先进、良好、合格、不合格5个级别，列为“卓越”、“先进”级别部门，由公司直接授予“卓越团队”和“先进团队”奖。非管理人员个人年度考核绩效权重分布、考核评分及其计算办法：月度考核绩效：权重70%，以当年月度绩效平均分为基准；综合能力绩效：权重30%，基准分值100分；年度绩效总分＝月度绩效平均分×70%＋综合能力绩效实际得分×30%。管理人员个人年度考核绩效权重分布、考核评分及其计算办法：部门正副经理：部门年度考核成果：权重70%，以部门年度绩效总分为基准；个人综合能力绩效：权重30%，以个人实际考核得分为基准；年度绩效总分＝部门年度绩效总分×70%＋综合能力绩效总分×30%。总监、副总裁：部门年度考核成果：权重70%，以所辖部门年度绩效总平均分为基准；个人综合能力绩效：权重30%，以个人实际考核得分为基准；年度绩效总分＝部门年度绩效平均分×70%＋综合能力绩效总分×30%。个人年度考核流程：个人年度考核流程分为如下几种环节：员工个人年度考核和第12月月度考核同步开始；员工年度考核，由公司管理部及其直接上级共同进行考核评价，其中公司管理部重要负责个人月度考核绩效成绩记录核算，并参加综合能力绩效维度专业考核评价，直接上级重要就其专业技术能力等进行能力体现评价；前述考核成果原则上于1月10日汇总到公司管理部，经公司管理部审核、记录、分析后，在1月15日报绩效考核委员会批准。个人年度考核成果重要作为年度绩效工资与年终奖金核算以及内部职称评价、岗位职责调节、薪酬级别升降、辞退、续聘、评优、培训等工作根据：个人年度绩效工资（仅年薪制员工）与年终奖金核算办法：年度绩效工资＝基准绩效工资×12×年度绩效系数年终奖金＝原则岗位级别薪酬×基准系数×调节系数×年度绩效系数年度绩效系数＝年度绩效总分÷100分个人年度考核成果经绩效委员会批准后，公司管理部也将依照被考核员工绩效总分不同，分别列为卓越、先进、良好、合格、不合格5个级别：列为“卓越”级别员工，公司予以提拔、聘任到高一职等岗位任职，同步予以薪酬晋级，优先享有续聘、跨部门转岗、职业培训等机会，并在年度先进员工评比中直接入选；列为“先进”级别员工，优先考虑职务或原则岗位薪酬晋级和优先享有续聘、跨部门转岗、职业培训等机会，并在年度先进员工评比中优先入选；列为“良好”级别员工，优先享有续聘、跨部门转岗、职业培训等机会；列为“不合格”员工，公司将视状况予以留岗察看或行政职务、原则岗位薪酬降级解决以至劝退、辞退。第五章申诉及其解决考核申诉及其受理机构：被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式进行申诉；公司管理部是绩效考核委员会寻常办事机构，普通申诉由公司管理部负责协调、解决；绩效考核委员会是员工考核申诉最后解决机构，只有公司管理部无法协调、解决员工申诉才干上报绩效考核委员会受理，对于公司管理部考核申诉也必要直接报绩效考核委员会受理。提交申诉：员工以书面形式向公司管理部提交申诉书，申诉书应涉及申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等内容。申诉受理：公司管理部接到员工申诉书后，应在三个工作日做出与否受理答复，对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理；受理申诉事件，一方面由公司管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通，公司管理部协调未果，报绩效考核委员会解决；申诉解决答复：公司管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；公司管理部不能解决申诉，应及时上报绩效考核委员会解决，并将进展状况告知申诉人；绩效考核委员会在接到公司管理部提交员工申诉后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。第六章附则考核过程文献（考核评分表、登记表）由公司管理部保管并严格保密，员工个人考核最后成果除反馈到个人外，可由公司管理部报绩效委员会批准后适度公开或有限度发布；部门考核最后成果，可以由公司管理部自主决定与否公开或发布。本制度实行后，原有类似规章制度自行终结，与本制度有抵触各种告知、规定等一律以本制度为准。本制度自颁布之日起实行；由公司管理部制定并负责修订、解释。员工核心事件积分管理办法目：建立员工核心事件积分制度，是为公司实行以“目的管理为主，行为管理和动力管理为辅”绩效管理体系搭建一种辅助评价和考核修正平台。明确公司、部门及个人绩效、发展目的后，在指引所有员工朝着实现公司目的方向努力同步，通过对员工综合体现进行考核并加以正负两面勉励，以协助员工提高工作技能和能力，从而建立良好公司绩效文化氛围，为公司持续发展奠定基本。原则：本着“公平、公正、公开”原则，为员工奖励惩罚、晋升降级、裁减提供客观根据。合用范畴：本办法中所称员工，是指公司全体职工。评分形式：核心事件考核，是依照公司规章制度对员工先进体现和不良体现，进行客观评分。每位员工基本分为0分，按照评分规则评分后定期汇总，得出每个员工整体总分。评分内容：可纳入核心事件积分项目重要有几种：寻常及培训考勤、行政纪律、工作体现、学长奖励、质量投诉、技术创新等。详细内容可参见附件《员工核心事件评分参照表》。核心事件加奖分、扣罚分重叠评分；当同一事件浮现加奖或扣罚重复时，不实行合计加奖分或扣罚分，只选取其最高档别加奖分或扣罚分。部门核心事件评分：各部门依照本部工作实际状况，可分别制定核心事件评分原则，制度制定完毕后交公司管理部备案。部门评分原则内容应在此规定内容之外，所有总分仍为0分；凡与本规定有冲突，应按照本规定修订，并不得重复奖、罚分。总分计算及应用：被公司领导、公司管理部门等其他部门查出扣分事项，当事人按《员工核心事件评分细则》计分，所在部门正职以上职位按1:1贯彻。有部门副职按所扣分数50%贯彻。部门内部自查出来，相应管理岗位人员不承担责任。部门内部和其他部门同步查出，按部门内部自查解决。员工所得加权总分，将作为寻常绩效工资、职位晋升、薪酬调节、年终评奖、执行员工裁减制度重要根据。执行：各部门应依照本部门业务与管理实际，补充完善本部门相配套相应核心事件评分制度，评分事项不应与《员工核心事件评分细则》相似。评分内容涉及到其他部门某些规定期，需报公司管理部组织审核通过后，方可执行并有权行使监督、检查、考核其他部门员工遵守状况。执行此规定期应及时填写员工核心事件评分登记表，每月5日前将上月评分表交公司管理部汇总（未及时上报，每迟延一种工作日，扣部门经理、主管副总裁各1分）；员工沟通由部门负责。本办法包括附件：《核心事件评分参照表》、《员工核心事件评分表》。监督、解释、修订：本规定监督、解释、修订权在公司管理部。附件一：员工核心事件评分参照表项目指标描述加分扣分寻常考勤忘打卡、迟到或早退10分钟以内1迟到或早退10-20分钟2迟到或早退20-30分钟3无端旷工半日5无端旷工一日10无端旷工二日20当月全勤5培训、会议考勤无端迟到、早退1无端缺席3行政纪律受通报表扬者5受通报批评者10工作体现提出合理化建议被采纳3－10分/条因其她员工请假等因素，积极顶班1分/工作日无合法理由不服从上级工作安排5分/次无端离开工作岗位且无法联系2－5分/次工作时间因非工作因素上网、打游戏2分/次上班时间未佩带工作卡或未着工作服1分/次被有关部门投诉3浮现重大工作失误5－50学长制带新人期间，引导人可获得加分1分/月被引导人顺利转正，引导人可获得加分1分被引导人一年之内获得提高或被公司级奖励，引导人可获得加分2质量投诉受到客户质量问题投诉3－10技术创新获特等奖者，10获一等奖者8获二等奖者6获三等奖者4获勉励奖者3获参加奖者2获特别贡献奖5－15其他经部门经理建议，分管领导审核，公司管理部确承认加分事项附件二：员工核心事件评分表（通用）部门：姓名：岗位：考核周期：月序号核心事件项目指标描述加减分备注共计直接上级综合评价直接上级签名上级主管审核意见上级主管签名被考核人签名公司管理部审核意见审查者签名考勤管理实行细则第一章总则为规范公司考勤管理，维护员工休息、休假权利，依照公司《劳动管理规定》，制定本细则。本细则合用于公司全体员工考勤管理。公司管理部负责员工考勤寻常管理工作。公司实行每日考勤制，考勤周期为当月1日至当月最后一天；考勤成果由公司管理部汇总，作为核发工资根据之一。第二章作息时间按《劳动法》关于规定，公司原则上统一实行每周工作五天、每周工作40小时原则工时制度，周六、周日为休息日。公司工作日详细作息时间为：白班上午8:30－12:00、下午13:00－17:30；夜班17:30－24:00，其中下午15:00－15:15为半途休息时间，员工在此期间可以恰当放松。公司生产制造部门由于工作特殊性，其工作作息时间可按照每周工作六天、总工时不超过40小时原则灵活安排。第三章工时考勤迟到及早退：超过规定上班时间后到达公司为迟到，不请假而提前离岗为早退。由于任何员工迟到及早退均会影响到公司其她员工工作，且迟到、早退时间越长影响越大，因而无论是迟到或早退均须从严解决，解决办法参见核心事件积分制度：旷工：不请假或无合法理由无端不到岗计旷工，旷工只计半天、一天等整数天；由于旷工会严重影响岗位工作并连带严重影响公司总体工作，因而员工旷工须从严解决，详细办法参见核心事件积分制度。持续旷工超过三个工作日，或者一种月内合计超过5个工作日、一年内合计超过七个工作日，公司与该员工解除劳动合同。各类假别规定：事假：公司严格控制员工请事假，员工必要请假时应书面提出申请；请假1天，由部门经理核决；请假2-3天，由本部门经理订立意见后交系统主管副总裁、总监核决；请假超过3天，由本部门经理及主管副总裁、总监订立意见后交总裁核决；原则上一次事假最多不能超过5天，全年事假合计不得超过15天。病假：员工有因病享有休息权利；病假1天以内，由本人填写请假条并尽量出具门诊证明，经部门和主管领导批准并报公司管理部校验、备案后方可休假；病假超过1天，须出具指定或经批准就医医疗机构开具诊断证明书，经部门、主管领导批准后，交公司管理部核算、备案后开始休假；如遇紧急病症，当事员工须在假后上班第一天向公司管理部补交医疗机构诊断证明，病假超过1天但未能或未向公司管理部提供诊断明证，一律按事假解决。婚假：员工请婚假须提前两周凭婚姻状况证明、结婚证办理婚假手续，经批准后方可休假；员工婚假为三天。若达到晚婚年龄，即男员工年满25周岁或女员工年满23周岁，另奖励7天婚假，如果夫妻双方晚婚，再奖励婚假5天，婚假规定一次性休完。丧假：员工直系亲属死亡(配偶、岳父母、公公、婆婆按直系亲属对待），可请三天丧假，三代以内其她血亲死亡，可请一天丧假。产假：女职工产假为九十天，其中产前休假十五天；难产，增长产假十五天；多胞胎生育，每多生育一种婴儿，增长产假十五天；男员工可享有陪产假7天。非筹划生育产假按国家关于政策原则执行，由此给公司导致损失，公司有权责成其承担。哺乳假：婴儿在哺乳期间（365天）女员工，可享有哺乳假，哺乳假一日两次，每次30分钟，可两次并为一次使用。年休假：按照公司《员工年休假管理办法》执行。法定假：公司在下列节日期间依法安排员工休假：元旦；春节；国际劳动节；国庆节；法律、法规规定其他休假节日。以上法定假假期以当时国家发布期限为准。上述所有假期均不扣除因休假而在路途中时间；事假、病假、丧假计算时不包括公休日和法定假日；年休假计算时包括公休日，但不包括法定假日；其她假别计算时均包括公休日和法定假日。各种假期内工资发放规定：事假、病假：当年事假不超过5天、病假不超过10天，不扣除工资；当年事假5天以上10天以内、病假10天以上15天以内某些按基本工资50%发放，事假超过10天、病假超过15天，超过某些按天数核算，以员工当年平均月工资折算成工作日工资后进行扣除；休婚假、丧假、产假期间，基本工资及法定某些附加工资全额发放，绩效工资不发放。第四章附则本细则经总裁办公会讨论通过后，自下发之日起执行。本细则由公司管理部负责解释。员工年休假管理办法第一章总则为保障员工身心健康，提高工作效率，依照有着制度并结合公司实际状况，对公司有关休假规定进行修订，制定本办法。享有年休假范畴为到我司或我司直属公司、分支机构工作满一年员工（自试用之日起）。第二章休假期限进入紫光公司任职满1年者，普通员工可享有带薪年休假3天，部门经理（含）以上管理人员和高档专业技术人才可享有带薪年休假5天。无论是普通员工还是管理人员，任职时间每增长1年，其带薪年休假期限增长1天，但年休假期限最多不得超过10天；带薪年休假期间，期限计算涉及公休日（即周六、周日），但不涉及法定节假日。第三章休假规定凡具备年休假条件员工，原则上都安排休假，休假前必要妥善解决好工作暂时移送或安排；如因休假导致本部门工作未按期完毕，将扣除未完毕任务绩效考核得分。休假以尽量减少对工作影响为前提，同一时间每个部门原则上只容许1人休假。员工年休假应一方面扣除其当年事假、病假天数；员工在一年内病假合计超过15天、事假合计达到或超过本人可享有年休假时间、病假与事假相加超过21天，当年不再享有年休假；女员工当年已经享有过产假，不再享有年休假；如在当年年休假完毕后事假、病假超过本条规定，下一年度不再安排年休假，且当年不得再请带薪事假。第四章休假程序公司管理部在各部门员工休假安排基本上统筹安排员工年休假筹划，员工应按照公司年度休假筹划安排进行休假，确因工作因素而不能在筹划安排时间内休假员工，经部门主管领导和公司管理部批准，可调节休假时间。员工休假必要履行休假手续：由本人提出休假申请，填写《员工请假单》；部门员工经部门主管批准后方可休假；部门主管以上员工申请休假须报总裁批准。申请休假员工持审批后《员工请假单》到公司公司管理部备案后休假；休假完毕后，要及时到公司管理部进行销假。如超过假期未准时上班，按旷工对待。第五章附则本办法由公司管理部负责解释。本办法经总裁办公会讨论通过，自下发之日起执行。紫光公司员工培训制度第一章总则员工培训是公司人力资源开发和管理工作一项重要内容，为进一步完善员工培训体系，保证员工综合素质和工作能力持续提高，以满足公司不断发展需要，结合公司实际，制定本制度。员工培训旨在统一价值观、认同公司文化、提高员工综合素质、改进工作绩效，为公司持续发展提供可靠人力资源保障。第二章培训实行原则系统性：培训应注重整体规划，建立完善体系，做到有筹划、有组织、有环节地进行。针对性：培训前要做充分调查，理解培训需求，针对不同对象，拟定培训目的、内容和方式，避免重复和无效培训。实效性：培训后要作好效果评估和实际应用，使培训真正发挥增进员工及公司绩效提高作用。第三章培训形式培训涉及内部讲座、外请专家、外派学习、参观考察、员工进修等形式。内部培训：由人力资源部组建内部讲师队伍、开发内训教材并组织实行内部培训、讲座。外请专家：由人力资源部依照需要聘请关于方面专家、学者到公司开展专项培训、讲座。外派学习：公司依照需要选派员工到高等院校或专业培训机构进行专项培训、学习。外出考察：公司依照需要选派员工到国内外发达地区或同行业较为成功公司进行考察学习。员工进修：公司勉励员工运用业余时间进修学习，不断提高自身素质和能力，以适应公司发展需要。寻常指引：由经验丰富员工对刚入职，或能力较差者，进行寻常工作指引，使之对工作逐渐纯熟。第四章培训内容公司员工培训涉及新员工入职培训、岗位培训、晋升培训、调岗培训、专项素质与技能培训等。新员工入职培训涉及：公司概况；公司文化、经营思想培训；公司各项规章制度；部门及岗位职责；所从事工作业务知识及有关法律法规。通过对新员工入职培训，使员工理解公司文化、发展目的、规章制度、理解将要走上工作岗位，并掌握必要专业知识和技能，以便初步胜任工作。岗位培训分为决策层、中层和员工三个层级：决策层：重要进行领导能力开发、创新思维训练、经营理念等方面研习交流；决策层人员每年必要参加至少一次高层次研讨培训。中层：重要进行管理制度、管理技能方面培训学习；中层人员每年应参加一次以上外派培训。员工：重要进行管理制度和专业技能方面培训学习；员工必要参加公司筹划内各种培训。先进员工派送参加省外或境外培训。晋升培训：员工职务晋升，必要参加一定学时担任职务所需管理培训和专业技能培训。调岗培训：岗位调动人员在调任新职之前，必要参加公司外派或统一组织岗位技能培训和相应管理培训。专项素质与技能培训：公司依照业务发展需要或管理变革状况，由人力资源部门组织有关人员参加专项素质、技能培训。第五章培训筹划由人力资源部依照公司发展战略、人力资源规划、员工综合绩效评估及员工培训需求调查，制定公司年度培训筹划，经总裁办公会讨论通过后实行。公司年度培训筹划涉及培训对象、时间、主题、内容、培训形式、培训经费等内容。第六章培训管理公司培训由人力资源部统一管理；新员工入职培训和公司统一安排培训由人力资源部组织实行；在职工工专业知识和岗位技能培训由各部门组织实行，由人力资源部协助、监督。公司制定《培训实行规程》对有关人员职责、寻常培训工作组织实行等事项做出规定。为保证公司培训筹划贯彻和培训效果，公司制定《培训积分管理实行细则》，对员工培训出勤、培训成绩等方面进行考核管理，记录员工年度培训积分，使之成为员工职务、职称晋升参照根据。员工参加费用较高或时间较长外派培训，应与公司订立《培训(进修)合同》，明确双方权利和义务。公司建立员工个人培训档案，作为制定员工个人发展及职业生涯规划参照根据。第七章培训经费由人力资源部负责编制公司年度培训经费预算,年初经总裁办公会审议后实行。培训经费作为员工培训专项费用，年度节余某些移至下年度使用。公司设立职务培训专项费用，用于参加公司年度培训筹划以外经公司批准培训、考察或进修学习。详细额度为：董事长、总裁每年5万元；副总裁、总监每年2万元；部门经理每年1万元。职务培训专项费用限当年使用，不合计。第八章附则本规定由公司人力资源部负责解释。本规定经总裁办公会讨论通过，自颁布之日起实行。培训实行规程为规范公司培训组织实行和寻常管理，依照公司《培训管理规定》关于规定，制定本规程。受训员工职责：参加培训是员工本职工作一某些。对迟到、早退和旷工等现象按《培训积分考核管理实行细则》之规定执行。对所参加培训内容、组织状况和实际效果予以个人评价。对培训系统内部培训师教学态度、质量予以个人评价。参加外部培训者应备份培训资料并整顿外训报告交人力资源部保存，以利知识共享。参加外部培训者有义务担任内部培训师，举办内部专项讲座以利信息、知识共享。内部培训师职责：担任公司内部培训师是部长级以上人员一项重要工作。内部培训师应按培训组织者安排认真备课，准时授课。内部培训师应将授课提纲与教材交人力资源部审核及保存。部门负责人职责：参加公司培训筹划中涉及本部门培训内容实行。依照工作需要推荐本部门员工参加外部培训。支持本部门内部培训师培训工作。依照公司发展和部门员工实际状况制定及实行本部门专业技能培训筹划。并接受人力资源部监督。公司领导职责审批《年度培训筹划》；审批培训费用预算；担任内部培训师；参加相应培训员工培训按公司年度培训筹划实行。人力资源部负责公司培训筹划制定、实行、考核，并检查监督各部门培训工作。每年年初人力资源部进行培训需求调查，征求员工对本年度培训需求和对公司培训建议或意见，并依照反馈状况、员工年度考核以及公司现状与发展，制定年度培训筹划，报总裁办公会批准后执行。培训筹划需调节时应填写调节审批表，并按程序审批。培训实行程序公司内部培训:培训组织者依照培训内容拟定适当培训师，并提前一周告知培训师进行准备。依照培训目拟定本次应参加培训人员，并至少提前1天以有效方式，如告知、布告、电子邮件等，向参加人员发出培训告知。培训告知中应阐明培训目、对象、时间、地点、形式、规定，以及该次培训积分值。参加内训人员应在《培训签到表》上签到。对需要进行考核培训，应在培训告知里明确考核规定，并在考核后给出考核成绩，记入个人培训档案。培训组织者应对培训状况做好《培训记录》，给出员工培训积分，并负责整顿员工个人培训档案。外部培训：筹划内外部培训由人力资源部详细安排或督促贯彻。员工参加年度筹划外培训，按如下程序申请和管理。个人填写《外部培训申请(登记)表》；部门领导和主管领导订立意见；人力资源部审核；经总裁批准后实行；员工参加筹划外培训费用从个人职务专项费用中支出。员工参加经费较大、时间较长外部培训需经总裁办公会通过。并订立《培训(进修)合同》。员工参加外部培训应将有关培训资料交人力资源部归档，并填写《培训记录》，以利信息、知识共享。员工参加外部培训，凭所获得证件或有关证明，经人力资源部审核后报销有关费用。员工参加外部培训后，原则上应进行相应内部讲座，详细由人力资源部依照实际状况组织安排。员工进修：公司勉励员工积极参加技能进修。需参加技能进修员工于每年制定年度培训筹划时提出申请，经公司批准后纳入年度培训筹划，公司也可依照实际需要统一安排员工参加技能进修。公司原则上不安排员工进行学历进修。公司依照实际工作需要并经董事会批准后，可安排总裁或关于岗位人员参加如EMBA等方式学历进修，公司报销费用50%-80%，详细比例由董事会拟定。培训档案管理：人力资源部负责整顿、保管员工教诲、培训恰当记录，并将员工培训状况记录于《员工培训档案登记表》。管理知识、制度培训由人力资源部详细负责，并将培训记录、考试成绩、个人培训积分等材料归入员工本人培训档案。专业知识技能培训由各部门详细负责，员工培训学习结束后将培训记录和培训成果等材料送人力资源部归入本人培训档案。公司本部及各分公司培训组织实行和寻常管理合用本规程。本规程经总裁办公会讨论通过，自下发之日起执行。培训积分管理实行细则为保证公司培训筹划贯彻、提高培训效率和质量，以达到通过培训提高员工综合素质、改进工作绩效目，依照公司《培训管理规定》关于规定制定本细则。培训积分是记录员工在公司参加培训状况综合性量化指标。员工个人培训积分从培训出勤、培训效果、成果反馈等方面进行记录、考核并经量化打分得出。员工在本公司培训积分实行每次打分，逐月汇总，每年排序方式。培训积分给分程序:每次培训前由培训管理专人依照培训积分原则，拟定该次培训积分考核项目以及各项详细分值，并在培训告知中予以发布。每次培训结束后由培训管理专人依照出勤、现场纪律、考核成果等状况，按原则给出个人获得培训积分，并记入个人培训档案。培训积分基本原则：内部培训：考勤：积分原则如下：出勤状况全勤迟到/早退请假旷训积分范畴最低1-0.50-1最高2-10-2考核：对于有考核培训，积分原则如下：考核得分80-10060-8050-6040-5040如下积分范畴最低4310-1最高8620-2外派培训：考勤：由人力资源部联系培训主办方进行抽查，积分原则如下：出勤状况全勤迟到/早退请假旷训积分2-10-2反馈：培训反馈以实际材料为准，积分原则如下：培训反馈良好获得有关证书交回培训资料举办内部讲座刊登有关文章积分范畴最低2132最高4264培训反馈不良未获得有关证书未交回培训资料未举办内部讲座未刊登有关文章积分范畴-2-100积提成果运用：人力资源部每月汇总员工个人积分，若当月培训积分为负，则报人力资源部在个人月考核原始得分中扣除相应分值。年度积分排序：人力资源部每年12月记录发布全休员工年度培训积分，分员工、中层(含部门主管级)两个层级按照下表拟定个人全年培训积分级别：S20%A30%B45%C5%年度培训积分为A(含)以上者，方可被评为公司各级先进员工；积分为S者，次年优先安排外派培训；积分B(含)如下者取消年内各级评优资格；积分为C者取消当年职称晋升资格。个人年度培训积分多