销售管理课件

销售管理导论第1节销售的性质和作用一、什么是销售(sales)二、销售的三种形式三、销售工作的类型四、销售的作用什么是销售(sales)销售是企业将生产和经营的产品或服务出售给消费者（顾客）的活动。小链接：销售(sales)是什么1.销售是人类一种主动的、有目的的行为。2.销售是个过程。是目的在于交换的沟通和互动的过程。销售行为和购买行为是一个硬币的两个方面。3.销售是一种独立的社会分工和专门职业。是人类社会存在和发展的基础和原动力。什么是销售(sales)销售的三要素：销售人员销售对象商品销售人员销售对象商品什么是销售(sales)

对公司总经理来讲，销售是战略问题，“销售创造价值”，通过销售实现企业价值，取得满意的投资回报。对销售经理来讲，销售既是战略问题又是战术问题，目的在于开拓市场，维护市场，实现销售目标。对销售人员来讲，销售是战术问题，销售与推销同义，目的是提高销售量和销售额，并尽量提高一次回款率。销售的三种形式

柜台销售是消费者找销售人员购买，包括内部柜台销售和零售店销售。

外部销售队伍销售是销售队伍走访消费者，包括三种具体形式。生产厂商经销商

消费者经销商

零售商消费者非赢利性组织商业用户家庭消费者

电话及电子销售是销售人员通过邮件、电话及互联网对用户销售。销售工作的类型

三大类七种销售工作：销售开发实物销售咨询员咨询服务和其它非实物销售人员

销售支持宣传性销售人员销售工程师销售推进送货员内部下订单者外部下订单者小案例：华为销售“组织化运作”模式营销工程师+技术工程师+服务工程师问题讨论：依据本章列举的三类销售工作，回答下列问题：a、哪一类工作收入最高？b、哪些群体最需要高度激励？c、哪一类工作最不用密切监管销售代表？销售的作用1、对企业的作用实现销售收入，使企业获得投资回报。将社会需求传递给公司，促进公司改变现有产品或增加新产品。2、对消费者的作用满足顾客需求。帮助潜在顾客进行购买决策。创造顾客需求。3、对社会的作用促进竞争，提高行业竞争效率。降低产品成本，推动产品改善和革新。开拓市场，有助于高就业率的实现。第2节销售管理体系一、营销管理与销售管理二、销售管理的涵义三、销售管理的职能四、销售管理的主要任务销售管理和营销管理的区分

营销管理是在市场分析基础上，选择目标市场，进而设计市场营销组合策略，满足目标市场的管理过程，是战略营销规划与实施过程。

营销管理是企业管理中同研发、生产、财务管理、人力资源管理并列的一项管理活动。销售管理是营销管理的一个部分，是一种重要的人员促销职能，并且同渠道管理密切关联。销售管理的核心和关键是人，即销售队伍建设。销售管理的涵义（一）狭义的销售管理，是西方专家学者的观点，他们所谓的销售管理一般是指对销售人员的管理。认为销售管理是企业营销组合中促销策略的一部分。

美国Staten与Spiro的《销售队伍管理》（第10版）（Managementofsalesforce），将销售管理定义为组织营销计划的人员销售管理。美国CharlesM.Futrell的《销售管理：团队、领导与方法》（第6版）（SalesManagement），认为销售管理是通过计划、人员配备、培训、领导以及控制，以高效的方式完成组织的销售目标。销售管理的涵义（二）广义销售管理，是我国大多数学者的观点。是指对所有销售活动的综合管理。

熊银解《销售管理》，认为销售管理是对企业销售活动进行计划、组织、指挥和控制，以达到实现企业价值的过程。内容涉及销售管理工作的各环节。李先国《销售管理》，认为销售管理是研究销售及其管理活动过程的规律及策略的学科，内容涉及销售规划管理、销售对象管理、销售人员管理和销售过程管理等销售管理工作的各环节。小链接：销售管理学的发展历程萌芽时期1900-1920研究时期1921-1945形成时期1946-1955发展时期1956-1979美国哈佛大学开设分销学、分销管理学。哈佛大学托斯德在1921年出版了《销售管理中的若干问题》一书。美国加州大学西蒙·李特曼教授开启了销售技巧的研究。克拉克、韦尔德、亚历山大教授开启了销售学的研究。琼斯、海杰蒂教授推动了销售管理的研究。市场营销学与销售管理分开发展。销售学原理包括销售技巧得到了更高层次的发展。美国学者开发了SPIN销售技巧与适应性销售技巧。零售管理、分销与物流管理、采购管理从销售管理中分化出去。销售学原理引入顾问式销售哲学。销售管理从队伍设计到招聘、选拔、培训与融合，再到销售薪酬设计与激励、评估等形成体系。美国的商业及其管理知识快速从美国向世界传播，包括销售与销售管理。小链接：销售管理学的发展历程巩固时期1980-1992创新与突破时期1992至今把战略性思维引入销售学原理与销售管理学，出现了针对销售总监级的《战略性销售管理》等课程。销售管理课程受到企业销售经理的追捧。把伙伴式销售思维引入销售学原理，把战略性人力资源管理思维引入销售管理学。销售管理逐渐分为销售团队管理（针对基层销售经理）、高效销售管理（针对中层销售经理）、战略性销售管理（针对高层管理）。美国西北大学凯洛格商学院长期以来一直开设《销售队伍管理》、《销售学原理》两门课程。《战略性销售队伍管理》课程被欧洲、日本、新加坡等国家广泛引进。我国在21世纪初引进了《销售团队管理》、《销售管理》等课程。本课程内容设计的“一三七”框架“一”：一个框架体系。“三”：销售管理的三大职能。“七”：销售管理的七类主要任务。销售计划销售评价销售组织销售队伍销售区域客户管理销售过程销售管理体系销售管理知识树销售计划销售组织销售队伍客户管理销售区域销售评价销售过程销售评价销售收入销售成本销售费用销售利润销售经理销售预测销售目标销售预算销售执行网络销售管理销售配额销售计划销售组织管理销售区域管理销售队伍管理选聘培训薪酬/激励领导监督绩效管理客户管理客户分析客户信用客户服务客户投诉客户关系货品管理销售过程讨论：现在，假如你是兰州一家水蜜桃汁工厂的销售经理，工厂命令你带领你的销售团队，向东部一二线城市销售本厂生产的软包装水蜜桃汁。对照销售管理的七类主要任务，你需要考虑哪些问题？第3节销售管理职业一、销售管理职位二、销售经理的角色三、成功销售经理的特征四、销售经理的伦理和社会责任销售管理职位销售经理职业路径（careerpaths）销售员销售主管片区经理地区经理大区经理全国销售经理营销副总裁总裁销售训练员全国培训经理产品经理小链接：销售经理职位晋升的七个阶段销售经理的角色1.挂名领导2.领导者3.联络者4.监听者5.传播者6.发言人7.企业家8.救火者9.资源分配者10.谈判者管理者人际关系方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色小案例：销售经理的一天成功销售经理的特征品格知识技能移情个人积极性自我调节能力适应能力诚实企业知识产品知识市场知识经济学管理学（营销学、销售管理）行为科学财务知识政策法规战略决策技能人际关系技能操作技能销售经理的技能要求高层经理中层经理基层经理战略决策技能人际关系技能操作技能问题讨论：是否推举一个业绩突出的销售人员来做销售经理，是所有销售管理所面临的问题。

当销售经理位置出现空缺时，传统方法是：建议公司用最好的销售人员来填补，有人说这是对工作出色的销售人员的回报。

请予以评价。销售经理的伦理和社会责任销售管理中的伦理问题与销售人员有关的伦理问题与顾客有关的伦理问题与竞争有关的伦理问题

问题讨论：销售管理中的道德困境1.销售经理告诉小王，按照小王今年出色的销售业绩，本应该给他加薪，但是担心由于给小王一个人加薪，可能会引起其他销售人员的不平衡，所以取消给小王加薪，转而采用多报销费用的途径，变相地给小王多发些钱。2.张经理的一位好朋友所在的公司，计划上一项新的建筑项目，他告诉张经理三个竞争对手所提交的竞标价格，以及他老板的许多兴趣爱好，并建议张经理应该降5%的工程总价。作为回报，他暗示竞标成功后张经理应适当给予好处费。第4节销售管理的发展趋势美国学者托马斯·英格拉姆（ThomasIngram）一、从交易销售到关系销售二、从个人销售到团队销售三、从销售量到销售效率四、从管理到领导五、从本地到全球一、从交易销售到关系销售

交易销售强调对现有顾客短期内一次性的产品销售。

关系销售强调通过解决顾客问题并为顾客增加价值，发展与顾客的长期合作关系。关系销售的主要形式：一是通过帮助顾客解决问题，与顾客建立一种关系销售战略，保持与顾客的长期关系。二是注重售后服务与顾客反馈，保持顾客满意度和忠诚度。二、从个人销售到团队销售

个人销售是“单枪匹马”、“超级明星”式的销售。

团队销售是以某种类型的团队开展工作。销售团队的类型：一是以交易为中心的销售团队。是一种非正式的销售团队。团队成员以顾客的需求交易信息为线索，为顾客提供服务，满足顾客需要。二是以顾客为中心的销售团队。是一种为特定的客户组成的正规的销售团队，团队成员与客户双方共同协作，讨论客户方案，为客户解决问题，保持长期的合作关系。三、从销售量到销售效率关注销售量是“为销售而销售”。关注销售效率则关注“少投入，多产出”。强调通过更有效率地做事，在成本水平一定的条件下完成更多的销售量。四、从管理到领导

管理：销售组织是一个官僚式、等级制的金字塔式结构，销售经理对上一级管理层负责，直接监督和控制销售人员，以使销售人员实现预期的销售成果。

领导：销售组织的层级扁平化，销售经理的角色和他们与销售人员的关系发生了变化，销售人员在现场有了更多的决策权利。领导作用的表现：

合作而不是控制；

指导而不是批评；授权而不是进行统治；

共享信息而不是控制信息；个别指导而不是“一刀切”。五、从本地到全球从本地到全球的扩展，是企业成长的必由之路。即使在国内或国内一个地区进行销售活动，也可能要与来自不同国家的企业进行竞争。国际市场的经营为企业的销售组织和销售经理带来了重大的挑战。小链接：《销售的革命》（RethinkingtheSalesForce）新销售：从传播价值到创造价值全新的采购世界三种正在出现的销售模式

交易型销售

顾问型销售

企业型销售探索新的销售流程重新思考渠道改变销售队伍销售计划管理第1节销售计划一、销售计划的含义二、销售计划的内容三、销售计划管理的主要任务销售计划的含义销售计划是确定销售目标的一连串过程的安排。包括：进行销售预测，设定销售目标，确定销售配额，编制销售预算。销售计划是销售目标管理的起点。销售目标管理包括：确定分解销售目标，跟进实施销售目标；评估考核销售目标。销售计划是企业整体经营计划体系的核心。企业整体经营计划包括销售计划，生产计划和资金计划等。小链接：销售目标管理

目标管理（ManagementByObject）的概念是管理专家彼得.德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理的实践》中最先提出的。目标管理提出以后，便在美国迅速流传，并很快被日本、西欧国家的企业仿效。

销售目标管理的步骤包括：确定分解销售目标，实施跟进销售目标，评估考核销售目标。小链接：销售目标管理图公司目标确认目标分解目标执行绩效分析绩效报告高管层销售经理层员工层销售计划的内容销售计划应包括一套完整的内容。销售额计划只是销售计划的中心课题。把什么（商品计划）卖到何处（销售路径或客户计划）以什么价格（售价计划）由谁（组织的计划）卖出去（销售额计划）销售计划书的编制1现状分析2销售目标及配额3销售策略4行动计划5销售预算销售计划管理的主要任务销售计划管理的主要任务包括：进行销售预测，设定销售目标，确定销售配额，编制销售预算。销售目标进行销售预测设定销售目标确定销售配额编制销售预算第2节销售预测一、销售预测的含义二、销售预测的方法销售预测销售预测是企业对特定区域、特定时期内的某一产品、产品线或服务所作的销售额或销售量的估计。销售预测涉及四个指标。

市场规模是在某一特定的时期（通常为一年）内，一个特定的市场所能消费的商品总量。

市场潜量是某一行业商品在指定的时期里，在此特定市场上最大的销售量。Q=npq＝购买者人数×平均价格×每一购买者的平均购买数量

销售潜量是在特定时期，某特定公司所能取得的最大市场份额。

销售预测是企业经营决策的前提，是制定销售计划的依据。定性方法购买者意向调查法销售人员综合意见法高级管理人员估计法专家意见法定量方法市场试销法模拟分析法时间序列分析法销售预测的方法练习：对下列每一种产品，在预测其市场潜量时，你将使用哪几种要素？手表麦当劳的汉堡包塑料行业中的大型设备第3节销售目标一、销售目标的内容二、销售目标的确定原则三、销售收入目标值的确定方法销售目标的内容销售活动目标包括访问顾客总数、访问新顾客数、商务洽谈、营业推广活动等。利润指标包括产品利润，区域利润，每一个销售人员的利润等。销售额指标包括部门、区域销售产品的数量、销售额、销售收入和市场份额。销售费用预算包括旅行费用、招待费用、运输费用、费用占销售额的比例，各种损失等。

销售目标的确定原则（SMARTC原则）1具体性（specific）

不能太笼统，要具体2可衡量性（measurable）

应该量化，用资料说话3可实现性（achievable）是经过努力能够达到的4

现实性（realistic）

企业的客观情况，员工的实际水平及各种客观因素5限时性（timebound）

要有时间限制6一致性（compatible）区域销售目标要服务和服从于整体营销目标销售收入目标值的确定方法（一）根据销售增长率确定下年度的销售收入目标值＝本年度销售实绩×销售增长率根据市场占有率确定

下年度的销售收入目标值＝下年度业界总销售收入×市场占有率目标值根据市场增长率确定

下年度的销售收入目标值＝本年度销售额×市场增长率根据损益平衡点确定

损益平衡点上的销售收入＝固定成本/1－变动成本率销售收入目标值的确定方法（二）根据经费倒算确定

销售收入目标值＝投入销售费用＋预期纯利润/（1－销售毛利率－变动成本率）根据消费者购买力确定

销售收入目标值＝目标顾客数×顾客的平均购买额根据基数确定

销售收入目标值＝每人平均销售收入×人数销售收入目标值＝（每人平均毛利×人数）/根据销售人员申报数确定销售收入目标值＝销售人员申报数加总问题：以上例子是用什么方法确定的销售目标？第4节销售配额一、销售配额的含义二、销售配额的类型三、销售配额的方法销售配额

销售配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务。销售配额的作用：1、引导行为2、提供激励3、控制活动6、评估效率小链接：设计销售配额的原则1公平性。让每个销售人员的工作负荷一样，但不意味着指标相等。2客观性和准确性。以市场潜力为基础，并通过可接受的调研方法做出。3综合性。与销售配额相关的各种其它销售活动配额应同时明确。4理解性和管理性。易于为管理层和销售人员所理解和管理。5弹性。根据环境变化而调整。6可实现性。指标太高，销售人员就会失去积极性。销售配额的类型销售量配额销售利润配额销售活动配额专业进步配额1.金额2.数量3.消费者类型4.消费者规模5.每种产品销售量6.顾客平均销量1.销售总费用2.区域（部门）销售费用3.总毛利4.按消费者划分的毛利5.按产品划分的毛利6.净利润1.访问次数2.新顾客数量3.新准客户数量4.市场调研5.参加会议6.展示安排7.服务电话8.收集情报9.汇报10.消费者抱怨处理1.销售技巧2.销售态度3.销售准备4.销售计划5.产品知识6.消费者知识7.竞争知识8.销售培训销售配额确定的方法

销售目标可以按时间、地区、产品、客户、人员来分解。企业销售经理可根据以上内容制定部门销售计划。销售目标时间别地区别产品别客户别人员别小链接：目标分解的五个步骤第一步：主管向下属说明团队的工作目标第二步：下级草拟自己的目标第三步：上层主管审核目标第四步：目标沟通第五步：签字确认目标责任练习：请你做一份“地域、产品别”为核心的销售目标管理表。请你做一份“人员、产品别”为核心的销售目标管理表。第5节销售预算一、销售预算的含义二、销售预算的内容三、销售预算的方法销售预算销售预算是指完成销售计划的费用分配。它是企业财务计划的一部分。设置销售预算的目的是使销售人员从单一的强调销售量转变为注重费用控制和增加利润，它对销售人员起到计划、协调和控制的作用。计划作用协调作用控制作用销售预算的内容销售人员的费用薪水、佣金、红利商务旅行费用：住宿费、餐饮费、交通费、招待费、杂项行政性销售费用销售经理的薪水、佣金、红利销售经理的商务旅行费用：住宿费、餐饮费、交通费、杂项办公费、销售会议费用、培训费、招待费用等销售推广费用销售佣金营业推广费用销售展览或展厅费用价格目录费用销售包装，运输，装卸费联系通讯费用邮寄费电话费上网费其它费用房租保险费销售预算的方法1弹性预算法2销售额百分比法3销售单位法4竞争对比法5零基预算法销售组织管理第1节销售组织管理的任务

设计销售组织结构描述销售部门与销售岗位职责确定销售队伍规模设计销售团队第2节销售组织设计一、销售组织的目标二、销售组织设计的内容三、销售组织模式销售组织的目标销售目标是设计合理销售业务组织的起点。销售组织的不同层次有不同的目标。销售业务部门的目标分为长期目标和短期目标。大部分销售组织的目标是：（1）完成一定销售额（2）获取一定净利润（3）扩大市场覆盖面（4）为客户服务，提高客户满意度。销售组织设计的内容销售组织设计包括两组六项内容。组织结构设计组织运行制度设计职能设计。对销售活动进行分类。框架设计。一般模型是金字塔型，分为纵向结构和横向结构。协调方式设计。人员设计。组织正常运行所需的人员数量和质量。管理规范。即管理规章制度。激励制度设计。即奖惩制度设计。销售组织模式（一）区域型组织模式（二）产品型组织模式（三）顾客型组织模式（四）职能型组织模式（五）复合型销售组织区域型组织模式销售经理A地区销售经理B地区销售经理C地区销售经理销售人员销售人员销售人员优点：地区经理权利相对集中，决策速度快。公司更易于确保一个地区受到完全覆盖。销售人员容易同当地顾客及渠道客户建立关系网络。地域集中，费用低。缺点：销售活动通常缺乏专业化。区域经理除了管理销售队伍，还必须负责广告、销售促进、营销调研等活动。销售人员必须是一个通才而不是专才，如果公司的产品线较宽，如果客户之间存在较大差异，销售人员就会产生困难。适用企业：企业所经营的产品单一或相似。产品性能不太复杂。面对的顾客数量众多。顾客分布的地域广阔、分散。产品型组织模式销售经理A产品经理B产品经理C产品经理产品A销售人员产品B销售人员产品C销售人员优点：能够使销售人员成为某一产品或产品线的销售专家。销售人员能够更好地满足客户日益复杂化和专业化的需求。便于控制和监督对某一产品的销售。缺点：可能在不同的产品群之间产生狭隘的思想以保护其利益。容易出现多名销售人员服务同一客户的情况。由于地域重叠，造成工作重复。成本高。适用企业：企业经营的产品种类较多，且产品性能差异很大。产品比较复杂，技术含量高。客户分属不同行业，行业差异大。美国宝洁公司P&G公司顾客型组织模式销售经理A顾客经理B顾客经理C顾客经理区域经理区域经理区域经理销售人员销售人员销售人员优点：专人负责重要客户，能更好地服务客户和满足顾客的要求。有利于建立与客户的紧密联系，培养战略合作伙伴关系。可以减少销售渠道的摩擦。为新产品开发提供思路。缺点：销售人员需要熟悉所有产品，培训费用高。销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。销售人员离职带来的负面影响。适用企业：产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上。客户的经营网点分散，但采购集中，如连锁超市。施乐、IBM、惠普、通用食品和通用电气。职能型组织模式按照需要完成的任务组织销售人员。一个销售业务需要由多个人来承担。可以将销售组织划分为：销售业务部、企划部、宣传推广部、售后服务部、客户管理部等。

销售经理销售部宣传推广部售后服务部A区销售部B区销售部C区销售部优点：分工明确，资源配置更加清晰。销售人员的个人力量可以得到更加充分的发挥。缺点：特殊功能需要更多销售人员会导致成本增加。客户可能会感到困惑。需要一个复杂的管理系统。销售活动缺少灵活性，各部门衔接协调有困难。适用企业：企业所经营的产品需要大量的售后服务工作，而售前、售中和售后服务工作所需要的工作技能又有所不同。销售工作可以按销售内容进行分解。例：利乐公司的销售组织：市场开发部、工程技术部、市场支持部、设备保养部、设备维修部、零件供应、包材供应。企业销售组织形式的选择必须视企业的特性、产品的特性、渠道和客户的特性而定。产品品种差异小大渠道客户差异

大小区域型组织产品型组织区域型组织顾客型组织区域型组织区域顾客混合组织区域型组织职能型组织练习题：

下面的公司，你认为采用了哪种组织模式？第3节销售部门与岗位的职能一、销售部的职能二、销售经理的职责三、销售人员的职责销售部的职能计划职能执行职能控制职能销售区域销售定额培训计划销售策略完成既定的销售量目标完成既定的分销目标顾客的拜访与服务销售竞赛销售业务管理销售信息管理销售会议与销售沟通销售活动记录备档信用控制销售业绩监控销售部与市场部的分工与合作

营销组织职能系统的四大部分：营销调研系统、营销计划系统、营销实施系统、营销控制系统。

在一些完美的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部和销售部两个平行部门。市场部负责市场研究与规划，销售部负责销售执行。它们分别是企业营销管理的眼和手。练习：以下营销职能分别由市场部还是销售部负责？信息收集与分析营销战略与年度营销计划产品策略渠道设计渠道管理销售管理广告策划与执行促销策划与执行销售经理的职责1、制定销售战略市场预测销售目标销售计划销售策略2、管理销售人员组织设计人员招聘、选拔、培训报酬制度激励方案日常管理3、控制销售活动管理销售渠道管理重点客户销售绩效评价销售人员的职责

市场调查

编制销售计划

发掘、评估和选择客户

制定访问计划

拜访新客户

订单谈判和接受订单

拜访老客户与客情维护

开展信用调查

处理客户投诉

回收货款

销售报告

参加销售例会和培训学习第4节销售队伍的规模一、工作量法二、销售目标法如何确定销售队伍规模——工作量法主要以访问客户的次数即工作量为基础，来决定所需销售人员的数量。其具体步骤如下：１、根据年度销售量，将顾客依大小顺序分为若干级别。２、确定各级别客户每年所需的访问次数，即访问密度。３、计算公司每年的推销访问总次数。每类客户的数目乘上各自所需的年访问次数，并将各类客户的访问总数相加。４、估计一个销售人员每年所进行的平均访问次数。这个估计应考虑客户的地理分布，每次访问所需时间，等待时间，旅行时间等因素。５、将访问总次数，除以每个推销人员的年平均访问次数，即得所需销售人员数。练习：某公司的客户按其所在行业被分为ABCD四类，每类客户的数目及所需的年访问次数如图。每个销售人员平均每年可作600次访问。该公司需配备多少销售人员？客户的数目及访问次数客户类别客户数目所需访问次数A20050B30030C90010D20005如何确定销售队伍规模——销售目标法是以销售量作为基础，来确定销售人员数量。1、根据销售预测确定本公司的销售目标。2、估计每个销售人员每年完成的销售额。3、用销售目标除以销售人员平均可完成的销售额，即得到所需的销售人员数。第5节销售团队的建设一、确定销售团队的目标二、销售团队的定位选择三、销售团队的职权划分四、销售团队的人员选择五、销售团队的领导选择销售区域管理第1节销售区域管理一、销售区域的概念二、销售区域的分类三、销售区域的作用四、销售区域管理销售区域的概念

是指位于特定地理范围之内，分派给某个分支机构、销售人员或中间商（批发商、零售商）的一定数量的当前或潜在顾客。应当注意的是，销售区域是顾客，而不是地理范围。市场不是以平方公里，而是以人口乘以其购买力来确定的。销售区域的分类

1、按地区划分

2、按产品划分

3、按行业划分

4、按客户名单划分

5、以上几种方式的组合销售区域的作用1、全面市场覆盖2、激励销售人员3、改善客户关系4、降低销售费用5、评价销售业绩

局限性：1、有些以人际关系为主的销售方式，不适合用销售区域管理。如保险推销和房地产推销、银行推销等。2、对采用直复营销方式的企业而言，没有必要划分销售区域。销售区域管理的任务在实际操作中，有三步：

1、设计公司的销售区域。

2、责任辖区的销售路线管理。3、责任辖区的销售时间管理。第2节销售区域设计一、销售区域设计的原则二、销售区域设计的步骤销售区域设计的原则

1、公平性主要体现在两个方面：一是所有销售区域的市场潜力大致相等，以使其业绩具有可比性。二是所有区域的工作量大致相等，以避免苦乐不均。

2、可行性具体表现为：销售市场要有一定的市场潜力；销售区域的目标要有可行性。

3、挑战性销售区域的设置应使销售人员有足够的工作量，通过努力取得合理的收入。

4、具体化销售区域的目标应尽量数字化、明确、容易理解。销售区域设计的步骤划分控制单元估计每个单元的市场潜力划分基本销售区域为每个区域配置人员销售区域的调整划分控制单元

要将整个目标市场划分为若干个控制单元。划分控制单元的目的，是为了按照一定标准将它们组合成销售区域。

一般可以选择省、市、区、州、县等行政区划或邮政编码区域作为控制单元。划分控制单元时常用的两个标准是：现有客户数和潜在客户数。现有客户数可以估计目前的工作量，潜在客户数是一个预测值。控制单元应尽量小一点。有两个原因，一是小单元可以较准确地估计其市场潜力：二是小单位便于管理层进行区域调整。估计每个单元的市场潜力

对控制单元，确定其现实和潜在客户的分布和潜力。按照可获取潜在销售额和利润的大小，对客户进行分类：A、B、C。这为确定基本区域提供了必要的背景资料。

确定基本销售区域——合成法

合成法，根据销售人员的工作负荷能力（年销售时间或年拜访次数）把一些小单元合并成大的销售区域，以便让销售人员的工作负荷相等。合成法特别适合于消费品厂商或实行密集分销的公司。合成法的具体程序如下：①确定每个客户每年的拜访频率。②确定每个控制单元的拜访总数。③确定销售人员的工作负荷能力。④设定临时区域边界。⑤按照需要调整临时区域。确定基本销售区域——分解法分解法，根据销售潜力把整个市场分解成近似相等的细分市场，以便让每个区域的预期销售额相等。分解法更适合于工业品厂商或采用选择分销的公司。分解法的具体程序如下：①确定公司在整体市场的预期销售量。②确定每个控制单元的销售潜力。③确定每个销售人员的预期销售额。④设定临时区域边界。⑤按照需要调整临时区域。配备区域销售人员

以上划分销售区域时，都是假设销售人员具有相同的销售能力，这是不符合实际的。事实上，销售人员在能力和工作效率方面存在着明显的差异。需要将销售人员分配在特定的销售区域中去，让他们各尽其能，创造出最好的销售业绩。有的公司设计一些在区域潜力和工作负荷上大小不等的销售区域，分为大、中、小三种。将小区域分给缺乏经验的销售人员，中等区域分给有经验的销售人员，大区域分给经验丰富、技巧成熟的高级销售代表。调整销售区域

当发生以下情况时，销售区域需要调整。一是区域过大。当区域销售潜力增长太快时，销售人员只能做维持工作，而不能进一步拓展市场。需要缩小销售区域或增加销售人员。二是区域太小。往往是由于区域重叠造成的。由于一个区域的顾客愿意同相邻区域的销售人员建立业务联系，公司出于保住这一客户而允许其业务往来，这一区域就会太小而业务量不足。讨论：一般情况下，销售人员被禁止超出自己的区域销售。但有时候，某个区域里的顾客自愿与其它区域的销售人员或部门联系。在这种情况下，销售代表是否应该拒绝这笔生意？为什么？第3节销售区域路线管理一、销售路线的作用二、设计有效销售路线的步骤三、销售路线的基本模式销售路线的作用

所谓销售路线，是指每天或每月巡回拜访辖区的客户的路线，以便完成每天或每月所订的销售目标。制定科学的销售路线，并认真执行，可以达到以下效果：1、节约时间，降低销售费用。2、可以用更多的时间为优级客户提供服务。3、可以掌握每一经销商、零售商销售量的变化态势，作为未来设计销售目标的依据。4、作为新产品上市及实施促销活动的经销点、零售点的选择依据。5、对客户提供定期、定点、定时的服务。6、作为铺货调查的依据，能彻底地了解经销点、零售商的存货周转速度。设计有效销售路线的步骤

1.绘制一份销售责任区域的详细地图4.图上尝试设计不同的线路，直到找出最优路线2.在上面标出每一个A类客户、B类客户和C类客户的位置（不同群体使用不同的颜色）3.标出竞争对手的客户位置直线式跳跃式销售路线的基本模式1、直线式。销售人员从公司出发，沿途拜访所有的客户，然后按原路或其它线路返回公司。2、跳跃式。先从某一片开始访问，然后跳跃到下一片。循环式三叶式区域式星期一星期二星期三星期四星期五3、循环式。从公司开始，按圆周形式访问一圈，结束访问时正好回到公司。4、三叶式。把销售区域细分成叶片形式，销售人员每次访问一个叶片区域。5、区域式。按区域访问以免重复访问，节约时间。小链接：对销售路线管理的建议

1、建立区域的客户资料库并编号，以便确定拜访顺序和拜访周期。

2、销售人员按照拜访路线能够逐户拜访客户不会发生遗漏。

3、每条销售路线的设计以辖区销售业务员能照顾到为原则，应对每一条销售路线的里程数进行计划。

4、无论销售旅行为期一天还是一周，该设计应使销售员在家附近会见第一个客户或最后一个客户。5、安排日程时，尽可能减少销售员夜里或周末离家的情况。讨论：“路线规划是规划和控制销售队伍活动的管理工具”。你如何理解这句话。第4节销售区域时间管理一、时间管理的作用二、时间管理方法时间管理的作用

销售人员仅花费33％的时间用于与潜在客户进行面对面的接触。如果销售人员能将其用于面对面的时间从33％提高到41％（大概增加25％），销售额就会提高25％。因此，时间受到越来越多的关注。

销售经理对销售人员辖区的时间进行有效的管理，会产生如下收益：1、会对每一层次的潜在客户安排最佳时间，实现销售的最优化。2、最重要的客户会得到最多的服务。增加拜访次数，提高销售绩效。3、合理安排旅行线路，节约旅途时间。4、减少非推销时间，增加销售时间，增加销售效果。时间管理方法1、对客户进行分析。2、制定每月、周、日拜访计划。3、充分发挥计算机的作用。4、销售经理应对销售人员给予更多的帮助和指导。小链接：销售人员时间管理金字塔拜访VS攻关客户时间VS非客户时间关键人物VS非关键人物高效拜访VS低效拜访有效客户VS非有效客户小链接：销售人员时间管理问题诊断表销售时间管理问题吻合程度（1-5）改进建议销售人员把大部分时间花在与客户接触与见面上？而不是花在案头工作与事务性工作上？销售人员是否对客户价值进行评估分类？把更多的时间花在高价值客户上？尽量减少在无效客户上的时间投入？销售人员是否注重每次拜访的质量和效果？是否注重拜访前的准备和计划？销售人员是否善于接触和拜访关键人物？避免在非关键人物的接触上花费太多时间？销售人员在个人拜访无法取得效果时，是否和销售管理层进行协商，以调动资源组合攻关？练习：设计你的销售路线，你能赢吗？知识小结主要任务知识工具方法销售区域管理的主要任务销售区域设计的步骤销售区域设计的方法设计销售路线的步骤销售路线的基本模式销售区域时间管理的方法案例分析蒙牛力耕津冀市场

实践应用搜集并研究娃哈哈公司的区域市场管理方法。搜集并研究娃哈哈公司的销售区域管理制度。

销售人员的招聘与选拔第1节销售队伍配备的过程

销售队伍的配备主要包括以下五种活动：1、规划阶段：规划招聘和选拔过程2、招聘阶段：招聘一定数量的应聘者3、选拔阶段：选拔最合适的人选4、录用阶段：录用入选者5、同化阶段：同化新员工选拔的程序选拔的工具申请表面试心理测试企业内部招聘企业外部招聘谁负责招聘招聘人数招聘人员标准招聘日程安排工作分析工作说明工作资格规划阶段招聘阶段选拔阶段录用阶段同化阶段应聘者排序发出聘书入职培训试用期工作指导第2节销售人员的招聘标准

确定所需销售人员标准包括以下三项：工作分析（jobanalysis）:确定构成特定工作的具体内容。工作说明（jobdescription）:阐述工作分析结论的文件。工作资格（jobqualifications）:必备的特定个人资历和个性特征。工作分析

就是对招聘职位进行工作任务和工作范围的分析。以明确该职位上的销售人员应承担的活动和责任，应具备的知识和技能，为编制工作说明书提供依据。应由谁进行工作分析？可以由销售经理、人力资源部门成员或外部专家负责进行。

进行工作分析时，通常要求全面的观察和访谈。包括同销售经理、销售人员、客户及与公司销售活动直接相关的行政人员。工作说明

销售工作说明书一般包括以下内容：工作头衔（titleofjob）。组织关系：销售人员对谁负责？销售产品和服务的类型。拜访客户的类型。如购买代理商、工程师和经理。工作职责。规划活动，实际销售活动，客户服务任务，行政事务和自我管理责任。工作要求。对心理和生理的要求，比如出差次数，自主权和工作压力。录用资格。

小案例：某公司销售工程师岗位说明书工作资格不同的销售职位要求不同的资格。每家公司应该就每一类销售工作职位建立自己的个性化的选拔标准。下面是在制定特定职位时应关注的主要特征类型。知识本公司知识产品知识行业知识客户知识法律技能沟通技能分析技能组织技能时间安排技能社交技能品质诚信自律自信豁达大度坚韧性进取心小链接：能力的“冰山模型”小链接：销售人才筛选甄别五大指标蔡利华《销售管理的关键控制点》技能经验资源个性品质显性指标隐形指标小案例：著名企业优秀销售人员标准雅芳公司——诚实、有进取心、实干、适应变革、领导力、传承；施乐公司——进取心和激情、沟通技巧、成就、思维的理智性、成熟；家乐福导购——热情、勤勉、诚实、服从、整洁；平安保险——仪表仪态、工作动机、经营意识、精力充沛、思维表达能力、诚实性、自控力；微软售前工程师——聪明、勤奋、合作、适应性、特殊技能、技术热情、着眼大局；思考：1.以上公司关注的共性标准有哪些？2.以上标准哪些是显性的，哪些是隐形的？第3节销售人员招聘渠道一、企业内部招聘二、企业外部招聘

企业内部招聘渠道

晋升岗位轮换非销售部门招聘企业外部招聘渠道校园招聘职业介绍所猎头公司网络招聘广告招聘主动应聘者兼职人员竞争对手、客户和非竞争对手推荐小链接：名企独特的招聘方式微软：在用户中检索人才汇丰银行：要求应聘者在规定的时间内整理资料英特尔：员工推荐IBM：请应聘者谈自己的缺点联合利华：在实习生中招聘人才讨论：公司以更优厚的工作条件直接招聘竞争对手的销售人员，道德吗？主要从竞争对手的销售队伍中招聘合格的销售人员，是得到熟练销售人员的一种途径。他们不仅熟悉业务，甚至还能带来部分客户。

招聘公司认为吸引销售人员同吸引客户一样是正当竞争。竞争对手强烈反对这种做法，称之为“海盗”行为。因为他们花钱培训销售人员，却不能从中受益。第4节选拔的程序与工具一、选拔的一般程序二、选拔的主要工具选拔的一般程序申请表审核初次面谈测试或二次面试学历或经历调查体检决定录用委派工作或培训主要的选拔工具

1、申请表

2、面试

3、心理测试

申请表审核讨论一家公司的《销售人员应聘表》中包括以下问题。你认为每个问题的目的是什么？1、你所做过的最烦人的工作是什么？2、你所喜欢的人中，你喜欢他们什么？3、你平生中最大的失望是什么？4、你最好的朋友对你最大的批评是什么？面试的方式

结构化面试。面试者对每个应聘者询问一系列预先准备好的专门问题，并按评分标准计分。半结构化面试。面试者使用预先准备的专门问题，根据应聘者的回答，面试者可深入询问。非结构化面试。面试者随意提问，并且允许应聘者自由发挥。解决问题式面试。向应聘者提出一个难题，要求他们来解决这一难题。无领导小组讨论面试。小案例：施乐公司的面试问题列举

1、您能告诉我您目前的工作吗？（决定申请人是否有相关工作经验、培训以及兴趣等）2、为什么您在此寻找工作？（决定寻找工作的理由是否充分）3、您为何在施乐找这份工作？（决定申请人对这份工作的看法是否足够准确）4、您觉得您是有什么样的背景和能力使您能够胜任此工作？（决定申请人推销自己的能力，这些背景和能力对工作是否有利）5、您期盼的工资是多少？（决定申请人是否实际）6、从现在开始五年中您想得到什么职位？（观察其是否有抱负）7、您何时能开始到施乐上班？（判断应聘者的时间安排是否符合公司的人力需要）

面试难题：分油有一个10斤的桶装满了油，只借助于另两个7斤、3斤的空桶，不能借助其他工具，请把油分成两个5斤。

面试难题你在有三个开关的房间，每个开关控制隔壁房间的一盏灯。要求你测出哪个开关控制哪盏灯。你只能打开两个开关，可以进一次另一个房间。（波士顿公司）有12个球，一个球的重量与其它球不同。用一个双盘天平测量三次，你如何测出哪个球不一样，它是重的还是轻的？（麦肯锡公司）小案例：无领导小组讨论面试举例背景资料：能力和机遇是成功路上的两个非常重要的因素。有人认为成功路上能力重要，但也有人认为成功路上机遇更重要。若只能倾向性地选择其中一项，您会选择哪一项？并至少列举5个支持您这一选择的理由。

讨论要求：5人为1小组，自由讨论，阐述观点，最后委托一人来向面试官陈述。面试官在一旁观察每一位应聘者的表现。心理测试

智力测试。测试个人天生的智力（IQ――智商）和学习能力。能力测试。测试个人的销售能力，也包括社交能力测试。兴趣测试。测试个人兴趣。个性测试。测试不同个性特征。小链接：销售人才的四种个性特征金黄色火红色水蓝色草绿色主动被动理性感性第5节录用与融合一、录用应聘者顺序发出聘书工作合同二、融合上岗前的融合培训试用期工作指导销售人员的培训反应学习行为结果人员落实经费落实时间落实培训者培训时间培训地点培训内容态度培训知识培训销售技巧非销售活动法律知识培训方法培训目标培训对象特定培训目标培训量确定培训目标设计培训方案组织实施强化评估第1节销售人员培训管理过程销售人员培训管理的主要任务培训目标培训谁谁来培训培训什么如何培训培训效果销售人员培训第2节培训目标培训需求识别培训需求是确定培训目标和制定培训计划的起点。通过识别分析发现销售人员相关知识与技能等方面的不足，然后制定适合的培训方案来解决这些不足。识别培训需求的方法：管理层的判断。衡量绩效指标。如销量、拜访数量、销售费用和顾客投诉等，都可以帮助销售经理分析培训需求。访谈或调查销售人员和顾客。对销售人员的工作进行困难分析。

培训目标

1、提高销售效率。

2、降低离职率。

3、增强士气。

4、促进沟通。

5、改善顾客关系。

6、加强自我管理。特定培训目标

培训需要将宽泛的培训目标具体化为特定的目标，要依据不同培训对象的培训需求，确定特定的培训目标。确定特定培训目标的常用方法有工作分析法和人员分析法。工作分析法。通过工作分析发现某一销售职位所需要的特殊专门知识和销售技能。可以通过访谈和调查销售人员的工作及其活动，了解销售工作的需要,具体确定培训目标。人员分析法。通过了解销售人员现有的知识层次、技能及销售工作中的困难来确定其培训目标。第3节培训对象培训对象入职培训。新聘销售代表。在职培训。现有销售队伍。“20：60：20”

管理培训。管理人员。客户培训。分销商和用户等非公司人员。培训量

培训量取决于培训对象和培训内容。入职培训。大多数新雇员的培训计划需要3―6个月。产品技术含量越高，培训时间就越长。在职培训。一个有经验的销售代表的在职培训从每年的12小时到100小时不等。IBM每人每年培训40个小时以上。摩托罗拉中国公司每人每年培训70个小时。培训时间

培训时机有两种选择：一是先培训，后上岗。二是先上岗，再培训。第二种做法更符合教育和管理的定义。培训地点

确定培训地点是确定集中程度。有分散培训和集中培训两种形式。分散培训可以有几种形式：实地销售办公室指导；高级销售人员培训；在职培训；销售研讨会；自我指导。集中培训是指在正规的学校或公司总部定期的销售培训会上进行。讨论：“我没有培训计划，我让大公司为我培训，然后挖他们最好的员工。”这是一家相对较小的办公设备代理公司的销售经理的想法。这是一个好决策吗？其利弊是什么？第4节培训者直线经理有丰富的经验。但缺乏时间和教学能力。销售经理应该是教练性的培训员。公司培训部的专职培训者。外部培训专家大专院校教师；专业销售培训公司。自我培训计划公司为销售人员支付外出培训费用，资助教育费用，订阅报刊等。讨论“销售人员是天生的，并非后天造就的。”你是否同意？第5节培训内容态度培训知识培训销售技巧非销售活动销售的法律知识态度培训

培训应使受训者全面了解销售的性质和重要性，了解他们对公司的重要性，了解他们对公司整体目标实现的作用。态度决定一切。“心动”

“棺材”。几种态度：对销售的态度对自己的态度对公司的态度对产品和服务的态度对他人（顾客）的态度对未来的态度辨析：对销售过程的几种观点

观点1，销售人员是天生的，不是培养出来的。观点2，销售人员必须健谈。观点3，销售就是掌握正确的方法和技巧。观点4，一位优秀的销售人员能出售任何东西。观点5，人们不愿意购买。知识培训公司知识产品知识市场知识

竞争产品的知识客户知识计算机应用知识销售技巧

销售技巧培训应包含以下内容：

1、发掘潜在客户，包括预先确定潜在客户的资格和寻找潜在客户。

2、收集客户和竞争对手的相关信息。

3、接近潜在客户，包括与客户进行洽谈和打开销售局面。

4、确认潜在客户，确认潜在客户的欲望和购买力。

5、拟定包括产品展示在内的销售讲解与演示。

6、异议的预测与排除。

7、达成交易，及何时达成交易。

8、与客户建立良好的关系。

9、团队销售的技巧。移情、合作、虚心、信任。

10、计算机辅助销售。非销售活动

有些非销售活动关系到对客户所做的直接服务，因而对销售至关重要。

1、客户服务。开办展览，为货架供货，计划促销，培训销售人员，处理订单，运送，保养，修理产品，回答客户投诉等。2、时间和区域管理。即决定对哪些客户进行访问，何时访问以及访问频率。

3、书面工作。填制各种报告和案头工作。4、如何控制销售费用和实施自我管理。销售的法律知识

经济合同法产品质量法反不正当竞争法商标法专利法税法小链接：销售人才分阶培养的四种模式销售人员成长阶段培训模式培训内容启蒙化阶段入职塑模公司文化，公司政策，公司规章制度，产品知识，客户知识，竞争知识。标准化阶段专项训练关系破冰技能，需求挖掘技能，价值呈现技能，异议引导技能。共性化阶段集训轮训针对市场上普遍存在的问题，把团队成员集中在一起，汇总难题，沟通交流，集思广益，共同探讨解决方案，共同制定行动计划。个性化阶段协同拜访销售经理协同销售人员拜访客户，当场观察倾听，给出指导意见和建议。蔡利华：《销售管理的关键控制点》讨论：假定公司需要一名销售工程师，也就是该职位必须具备产品的技术知识。那么，公司应招聘一名工程师来培训其销售技能，还是招聘一名销售人员再培训其必要的技术知识和能力？第6节培训方法

有学者将培训方法归类如下：讲座讲解和演示小组讨论销售会议案例研讨角色扮演模拟或游戏手册销售简报函授课程在岗培训计划指导工作轮换个人培训小组培训信息传播参与主要的培训方法讲授法销售会议法讨论法案例研讨法角色扮演法岗位培训法计算机辅助培训法户外拓展训练针对不同对象采取不同的培训方法

新进人员：演讲式、视听式。在职训练：演讲、会议、角色扮演、案例。管理人员：演讲、会议、专题讨论。小链接：西方学者LDOS培训模式

讲解（Lecture）示范（Demonstrate）实践（Operate）总结（Summary）小链接：学习的四个层次

了解：无意识的不胜任状态培训：有意识的不胜任状态实践：有意识的胜任状态习惯：无意识的胜任状态第7节强化和评估强化除非有持续的指导和强化，否则大多数的销售人员培训后也不会改变他们的行为。据调查，销售人员在培训30天后，就只能记起13％的培训信息。培训强化的途径很多，包括前面已讨论过的所有方法。还可以采用的有：销售经理实地教练。在实际拜访中，销售经理或资深销售教练带领。在实际工作中强化培训努力。培训后举办强化培训内容的复习课程。利用影像加强方法或计算机辅助方法强化正式培训的内容。第7节强化和评估定性评价柯氏四级培训评估模式：反应。这是主观度量。可以通过受训者的口头评价、问卷调查来度量，培训是否达到了预期的目标，是否值得。学习。检验受训者接受了多少信息。可以通过某种形式的考试进行。行为。评估受训者的行为是否有实际性的变化。可以通过主管鉴定、自我鉴定、顾客反馈来进行。结果。评估培训是否转变为业绩改善结果，也是检验培训收益是否超过培训成本。可以衡量的结果有：销售和赢利的增长，新客户的数量，更好的留住客户等。第7节强化和评估定量评价成本—收益评价方法，公式如下：TE=（E2-E1）×TS×T－CTE：培训收益E1：培训前每个学员一年产出的效益E2：培训后每个学员一年产出的效益TS：学员数量T：培训效益可持续的年限C：培训投入销售队伍的报酬

设置报酬制度的目标界定工作类型决定报酬水平决定报酬方式薪酬制度测试薪酬制度实施薪酬制度评估第1节设计销售报酬制度的程序

制定一项销售报酬计划一般包括以下七个步骤：设计销售报酬制度的两个关键工作

决定收入水平制定报酬结构

第2节销售报酬制度的目标

1、能吸引并留住优秀销售人员。

2、激励销售人员。3、引导销售人员的销售行为。4、将努力和成果与报酬相联系。5、要考虑成本与效果的平衡。6、要考虑短期和长期的平衡。7、稳定性和灵活性。8、简单与公平。

第3节销售报酬水准

确定报酬水平的依据：

1、工作岗位评价。

2、地区与同行业水准。

3、企业内部的薪酬水准。

4、个人能力与业绩。5、支付薪酬的方式。练习题：将下列类型的销售工作按你认为的收入水平排序，并给出理由。

a、大型肥皂公司的宣传性销售。

b、钢铁制造商的销售。

c、上门销售化妆品。

d、家用电器批发商对零售店的销售。

e、人寿保险销售。

f、办公设备制造商的销售。

g、童装制造商通过电话向百货商店和其它商场的销售。

h、经销运输设备公司的销售。第4节销售报酬方式企业销售报酬的类型

1、固定薪酬制度

2、直接佣金制度

3、组合薪酬制度

固定薪酬制度无论销售人员的销售额是多少，在其一定的工作时间之内都获得固定数额的报酬，即计时制。薪酬的定级管理，不同级别的销售人员的报酬不同。

讨论：固定薪酬制度的优点、缺点、适用性。

直接佣金制度与一定期间的销售工作成果或数量直接联系的报酬方式，即按一定的比率给予佣金。佣金的三项内容：报酬支付的依据——比如销售额或销售数量或毛利率。

佣金率——如销售额的5％。累进的佣金率。

佣金的起付点。佣金的支付方式：

预备金账户。无担保预备金担保预备金

暂记账户。讨论：直接佣金制度的优点、缺点、适用性。

组合计划

薪金＋佣金

薪金＋奖金

薪金＋佣金＋奖金

佣金＋担保预备金账户

小案例：IBM的工资与福利项目·基本月薪—对员工工作表现及贡献的认同；·销售奖金—销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励；·奖励计划—由于努力工作或有突出贡献时的奖励；·住房资助计划—公司资助员工购房；·医疗保险计划—员工医疗及年度体检的费用；·退休金计划—参加社会养老统筹计划；·其他保险—包括人寿保险、人身意外保险等；·休假制度—法定假日，带薪年假，探亲假，婚假等；·员工俱乐部—文体活动，大型晚会，集体旅游等。

资料：中国企业薪资标准的几个经验数据工资结构“三三三制”：基本工资占1/3，津贴占1/3，奖金占1/3。固定工资和浮动工资的比例1：1员工的价值与价格比：员工价值（产出）/员工价格（投入）=2～4营销人员利润提成比：提成/利润=20%-40%

第5节销售报酬的模式

四种具体的类型：低薪金高薪金高奖励低奖励低薪金与高奖励组合模式高薪金与高奖励组合模式低薪金与低奖励组合模式高薪金与低奖励组合模式练习：请分别设计解决下面各个问题的薪酬计划。下面是销售经理经常遇到的问题：1、销售人员为了增加销量，倾向于过分集中的销售产品中的畅销产品，而更为有利可图的产品却无人问津。2、销售人员需要更多的时间来发展新客户。3、为了改善公司的长期地位，销售人员应该做更多的宣传工作，发展长期客户以迎接未来的竞争。销售队伍激励

销售激励的重要性内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论激励理论物质激励工作激励目标激励精神激励培训激励民主激励企业文化激励环境激励销售竞赛销售人员的激励工具根据不同个性心理根据不同表现类型根据不同成熟度销售激励组合销售竞赛第1节激励理论第2节销售激励的重要性第3节销售激励工具第4节销售竞赛第5节销售激励组合第1节激励理论激励原理激励是通过满足人的动机从而促动其活动积极性的一种管理行为。激励的过程：需要——动机——行为——目标

小案例激

励关于激励的重要性，哈佛大学的戈森塔尔教授曾做过一个有名的实验：他让加州某中学校长随机抽出3位老师和100名学生。然后，请校长把3位老师叫到办公室，并告诉他们是学校里最好的三位老师。校长紧接着告诉他们，学校挑选了100个尖子生组成了3个班级，分别交给他们执教。一年后，这3个班级果然成了全校最优秀的班级。后来，这3位老师和这100名学生才知道，他们其实都是学校随机挑选出来的。激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论

内容型激励理论马斯洛（A.H.MASLOW）的需求层次理论生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。赫茨伯格(F.Herzberg)的双因素理论保健因素（薪资等外在因素）激励因素（与工作有关的因素）阿尔得弗（ALDERFER）需求理论生存需要，关系需要，成长需要。麦克利兰(MCCHELLAND)的三种需求理论成就需求，归属需求，权力需求。过程型激励理论弗鲁姆（VROOM）的期望理论

激励力＝效价×期望值亚当斯（ADAMS）公平理论

个人的报酬\个人的贡献他人的报酬\他人的贡献

行为改造型激励理论强化理论(Skinner)正强化；负强化归因理论（Sujan）第2节销售激励的重要性成功的销售是由两大因素促成的：销售能力和激励动机。对销售经理而言，一个重要的挑战就是如何激励人。通过激励，使其销售队伍实现优异的业绩。

销售人员需要激励的原因

1、销售工作的独特性2、销售人员的个性3、公司目标的多重性4、市场环境的变化讨论：曾经有一位销售经理这样说道：“激励销售人员就等于娇惯他们。我总是很小心的雇佣那些自我激励的人。好的销售代表不需要我给他们任何激励，他们会自己激励自己。”你对上述观点有什么看法？第3节销售激励工具物质激励工作激励目标激励精神激励培训激励民主激励企业文化激励环境激励销售竞赛销售激励工具小案例华为有效的激励组合讨论：在一次销售经理研讨会上，主持人抛出了这一个话题：如果一个业务员表现优秀，你想奖励他500元，你会怎样做？第4节销售竞赛为什么要开展销售竞赛

是利用奖金和其它报酬来激励销售代表实现管理目标的一种短期激励计划。竞赛是一种常见的激励工具。薪酬只能满足销售人员基本的收入要求。而竞赛可以增加一些无形的东西：①激情。②有趣。③关心。

销售竞赛计划销售竞赛计划应该包括：

竞赛目标

预算

竞赛规则

主题

奖励

时间跨度

促销

评估案例：如何才能合理地制定销售竞赛预算

1、管理层通过竞赛想要实现什么？假定销售定额是3亿元，销售额增加4％的目标是可行的。

2、从额外的销售额中应该产生多少正常的利润？（如12％）

3、利润的百分之几应该投资于竞赛？（如15％）

4、为了获得利润，是否应该达到指定的定额？如果是，有多少销售员可以达到定额？（如150人）

5、每位获胜者可以得到多少预期的激励奖金？（216000元/150人）

6、开展竞赛将会产生哪些成本？（30000元）

7、获胜者可分多少？（30000元/150人）

8、每位获胜者可以得到多少奖金？（1440元――200元）如果奖品包括偕同配偶旅游，每位胜利者可获得620元。销售竞赛的类型竞赛项目：销售业绩奖、问题产品销售奖、开发新客户奖、新人奖、训练奖、账目完好奖、淡季特别奖、市场情报奖、降低退货奖、最佳服务奖。竞赛方式：

封闭式竞赛开放式竞赛递升式竞赛讨论：销售竞赛的优点、缺点。第5节销售激励组合激励组合，是指在激励中运用与销售人员个性相对应的激励方式的科学组合。对症下药，充分发挥激励的作用。依据个性心理特征采用的激励方式根据员工表现类型采用的激励方式

依据员工成熟度采取的激励方式

依据个性心理特征采用的激励方式

竞争型——竞赛激励组合模式。

成就型——晋升激励组合模式。

自我欣赏型——任务激励组合模式。

服务型——培训激励组合模式。思考：你的个性心理属于哪一种？依据员工表现类型采用的激励方式

问题型——教育激励组合模式

明星型——榜样激励组合模式

老化型——目标激励组合模式依据员工成熟度采取的激励方式

幼稚型——培训激励组合模式

成长型——工作激励组合模式

成熟型——民主激励组合模式讨论：

如果你是一个地区销售经理，你将如何激励下列销售人员：1.一个年纪比较大的推销员，他满足于现有的收入水平，打算继续作为一个职业销售员，并在6年内退休。2.一个优秀的销售代表，已经为公司服务了5年。但由于没有获得预期的晋升而士气不振。销售队伍的监督管理销售队伍监督管理的主要任务销售目标管理销售会议管理销售行为管理销售联合访问销售队伍的监督销售人员费用控制第一节销售目标管理一、确定目标

销售目标

客户开发目标

陈列目标

行政目标二、执行跟进销售会议管理销售行为管理销售联合访问三、绩效评价月度目标管理执行表月度销售工作总结报告第二节销售会议管理一、销售会议的类型二、销售会议的组织三、销售会议的主持技巧四、销售会议集训的方法第二节销售会议管理一、销售会议的类型指导会议解决问题的会议协调会议第二节销售会议管理二、销售会议的组织确定会议目的确定会议主题确定会议主席确定出席人确定会议时间确定会议地点安排会议议程做好会议记录会议评估第二节销售会议管理三、销售会议的主持技巧1.以问题带动讨论2.维持会议秩序3.引导会议方向4.如何对付棘手的人物第二节销售会议管理四、销售会议集训的方法角色扮演法头脑风暴法专家诊断会议研讨会分组讨论第三节销售行为管理一、制定行程计划

客户分类

设定出访频率

编制拜访行程图

填写出访路线计划表

填写每日报告表二、审核拜访效果审核每日报告表三、评估工作质量销售技巧商品陈列店员教育客户关系小链接：海尔的OEC管理法第四节