成本会计课件战略成本管理

战略之含义战略是一种计划战略是一种计谋或策略战略是一种模式或方式战略提一种定位战略是一种观念或看法战略管理理论设计学派认为，战略是对公司实力的机会的匹配，是领导者有控制、有意识的，但非正式的构想过程。SWOT理论是strength,weakness,opportunity,threat计划学派把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔．波特教授。他指出企业战略的核心是获得竞争优势。

什么是战略管理是为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行有效控制的一个动态过程。战略管理的特征：全局性长远性环境适应性竞争性战略管理的过程：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制

何为战略管理会计：是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。

战略管理会计的内容：制定战略管理目标建立管理会计信息系统建立战略成本管理体系分析市场战略对利润的影响战略性绩效评估

战略管理会计方法：外部调查法对比分析法价值链分析战略定位分析成本动因分析预警分析产品生命周期分析作业成本分析

什么是战略成本管理（SCM）？企业运用一系列成本管理方法来达到降低成本加强战略位置之目的，在考察企业竞争地位的同时进行成本管理。战略成本管理既有助于提高企业的战略地位，又能促进企业降低成本，引进战略成本管理思想，对于我国正处于激烈竞争的企业无疑是有益的。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理导入企业战略管理，并与之相融合；另一方面，在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。企业的两种战略优势：成本领先、别具一格战略成本管理的内容：价值链分析（analysis

ofvaluechain）市场定位分析(positionofmarket)成本动因分析(analysisofcostdriver)

战略成本管理与传统的成本管理相比：全局性、长期性、动态性、外向性。具体来说：SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期成本竞争优势。SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重成本节约，SCM重成本避免，立足于预防。一个企业要获得竞争优势就需要作出决择，即企业要就争取哪一种优势以及在什么范围内争取优势的问题作出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下。

价值链分析是企业战略成本管理系统的枢纽。它将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本进行成本动因分析，使成本与其相关活动紧密联系在一起。

价值链的概念是由美国迈克尔·波特于1985年提出的，它认为，每个企业都在设计、生产、销售、发送和辅助其他产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一、企业各项活动之间都有联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；

第二、每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切关注顾客所需或做好售后股务，就会提高企业的信誉，从而为企业带来无形的价值。

第三、价值链不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间的关系等。

日本的适时生产制（JIT）就是建立在价值链基础之上的。企业销售部门与顾客之间有密切的计划联系，及时给顾客供货；装配车间根据销售部门计划，准确、及时地生产出产品；采购部门根据装配车间所需原材料，准确、及量供应；供应商应该根据企业所需材料，准确、及时送到。

由于JIT(justintime)要最大限度地降低存货成本，所以就要求企业与供应商之间、企业内部各部门之间以及企业与顾客之间建立密切的关系。价值链分析与传统成本管理的价值增值分析（value-addedanalysis）不同。价值增值分析是从原材料采购开始至产品销售结束。从战略眼光看，价值增值分析开始得太晚，结束得太早，其着眼点在于企业内部；价值链分析的着眼点从企业内部扩展到企业外部直到整个行业。

企业解决了企业与其上游供应商、与其下游的顾客间各有价值的关系；企业解决了企业内部各有价值的关系，企业便可获得竞争优势。价值链管理的意义在于优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。

企业内部的价值链作业有：基本作业和支持作业。基本作业：内务后勤、生产作业、外务后勤、市场营销、售后服务。支持作业：投资采购、技术开发、人力资源管理、企业其他基础管理

企业上下游价值链企业与上游即供应商及更上一层的关系企业与下游顾客及更下一层的关系也可以说是整个行业价值链关系价值链分析从战略地位和成本降低方面考虑如何处理与上下游的关系，符合企业战略目标并保持企业成本降低；是否收购、合并或分离企业上下游达到符合企业战略目标并保持企业成本降低。

战略定位的过程就是根据企业所处的外部环境包括企业竞争者的情况以及企业自身条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析的目的是分析不同经营战略的选择对成本分析及管理控制系统产生的不同影响。不同的战略定位和不同的市场策略实际上也就确定了企业内部资源配置、成本行为、业绩考核标准的制定和执行。

企业战略定位的过程在很大程度上就是企业进行调查分析的过程，企业首先必须做到知己知彼，然后才能百战不殆。知己知彼的基本要求是认真、及时、正确审视企业内部和外部的环境。战略定位的基本方法：PIMS模型，影响企业获利能力和现金流量的6个主要战略因素是：投资强度、市场定位、市场占有率与市场份额、企业所处生命周期、提供产品和服务质量、创新。其中市场定位最重要，创新其次。安索夫模型；现有产品新产品现有市场市场渗透型产品扩张型新市场市场扩张型多元化SWOT，其理论基础是有效的战略应能最大限度地利用业务优势和环境，同时使业务弱势和环境威胁降至最低。SWOT分析将企业面临外部机会和威胁与企业内部具有的优势和弱势进行对比，得出4种组合方：大胆发展战略、分散性战略、防卫性战略、退出性战略。企业所在产业的战略分析要解决的问题：现在所处的产业前景如何？继续留在现产业能否得到应有回报？依现有竞争能力，能否获得较高利润？是否具有与竞争对手一争高下的实力？转向其他行业，多元化经营能否获利？是否具有多元化经营的实力？进行企业所在产业的战略分析一般运用产业模型或称为结构分析模型。现有竞争者的威胁新竞争者进入的威胁替代产品对企业产品价格的压力购买方讨价还价的压力供应商讨价还价的压力

成本动因是指引起产品成本发生的原因、源泉。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。

如何利用战略成本动因获得竞争优势：对各项结构性成本动因进行合理选择对各项执行性成本动因进行强化引导员工参与管理、增强员工责任感大力推进全面质量管理充分利用现有的生产能力工厂布局合理化产品设计合理化加强与上下游的合作

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