代建项目管理实施细则样本

项目代建管理实施细则编制：审核：日期：项目项目管理实行细则第一章：项当前期管理一、工作范畴和职责由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理关于建设手续，拟定工程建设关于合同、合同，负责与各参建单位、关于政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取有关单位支持。与关于单位协商，提出安全文明施工、环保方面协调意见并拟订有关合同。负责市场有关信息、政策法规收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导予以支持和指引。二、前期工作流程及要点1、项目管理部人员熟悉关于批文和已经批准项目文献，理解项目使用规定和投资目的。2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标拟定设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要依照第三方专家组审查初步设计意见，规定设计院完毕本工程所有涉及工程初步设计和概算修改，报市建委审核批准。批准后规定设计院完毕项目施工图,对出图质量与进度予以监督。4、施工图设计完毕后送到有资质图纸审查单位办理施工图报审，将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门程序办理工程土地规划、暂时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置允许。第二章：项目实行准备阶段管理合同采购招标项目部负责与招标代理机构配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目关于各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。1、监理招标（1）招标阶段管理：a.依照项目所需监理工作内容和目的，进行合同构成因素分析和合同条件分解，拟定用于编制招标文献及构成合同重要详细内容及条件，拟定合同标。b.依照分析所得成果全面完善地编制招标文献，指引投标人对的编写投标书，防止项目所需监理工作内容漏掉、错误及监理工作目的偏差。c.按照报业主审核承认招标方案进行招标工作，合理选取符合条件中标监理单位。（2）合同订立阶段管理：A.以国家有关法律法规政策为根据，《建设工程委托建立合同示范文本》为基本，同监理单位订立监理合同，明确：监理工程概况；委托工作范畴及对监理工作规定；委托人向监理人支付报酬期限和方式；合同订立、生效、完毕时间；合同履行期限、地点和方式；双方乐意履行商定各项义务表达。b.依照本建设项目详细特点和实际需求，设立合用于本项目专用条款。c.建立合同资料档案库，储存完整合同管理资料备查，同步建立合同条款索引，将合同条款与合同履行过程中相相应各类有关事项联系起来，高效合理地使用合同管理。2、施工招标：（1）招标阶段管理：a.依照项目可行性研究和项目决策内容和目的，分析项目施工合同重要构成因素，拟定项目工程施工目的，依照施工图设计编制施工图预算及工程量清单，估算工程总工期，拟定合同标。b.依照分析所得成果全面完善地编制招标文献，准备招标工作所需各类文献资料。c.按照报业主审核承认招标方案进行招标工作，合理选取符合条件中标施工单位。（2）合同订立阶段管理：a.以国家有关法律法规政策为根据，《建设工程施工合同示范文本》为基本，同施工单位订立施工合同，重要构成某些涉及合同书、通用条款、专用条款、附件。b.订立施工合同步需明确阐明：工期和合同价格对双方有约束力合同文献原则和规范代建单位和承包人工作担保和保险材料和设备供应解决合同争议方式c.会同监理单位对施工合同进行构造分析，将合同双方详细权利和义务，以及各自所涉及责权范畴用合同条款对照表单方式进行陈述和罗列，由合同双方确认，并作为合同附件执行，为考核合同执行状况和合同纠纷解决作预先准备和控制。d.督促监理单位按施工合同分析成果，编制相应合同管理筹划，划分监理单位与代建单位在合同管理过程中职责权限。建立合同资料档案库，储存完整合同管理资料备查，同步建立合同条款索引，将合同条款与合同履行过程中相相应各类有关事项联系起来，高效合理地使用合同管理。二、项目部在公司产品运营中心、技术与品质部支持与配合下，待监理、施工合同订立后，到市建管部门办理报建、报监手续，并办理工程施工允许证。三、图纸会审和设计交底由技术与品质部和项目管理事业部对设计图纸提出优化设计修改建议，及时与设计方协商解决。在施工承包单位完毕自审基本上，由代建项目管理部主持，监理单位组织，设计单位、施工承包单位等关于人员参加各方图纸会审。由设计单位对图纸设计意图、工程技术与质量规定等向施工单位做出明确技术交底。施工单位就图纸问题提出疑义并请设计院予以明确解决。四、开工准备1、为做好建设项目实行过程中安全文明施工，及对周边人文环境协调，业主单位组织由区建设局、城管局、供电局、交管局、质监站等单位参加协调会议。2、代建项目部现场项目经理督促监理方进行开工准备贯彻到位状况审核：(1）施工方项目组织机构与否健全、设立与否合理、人员与否具备上岗证书。(2）机械设备、安全和文明施工准备。(3）暂时设施建设，平面布置规划。(4）重要材料与否进场、质量证明资料与否齐全。(5）施工组织设计，总进度筹划。3、由项目管理部经理主持召开第一次工地会议(1)参加单位：业主、项目管理部、监理部、施工项目经理部。(2)参加人员：业主代表、项目管理部全体人员；监理项目部全体人员；施工单位施工员，专业工程师，总工、项目经理、项目法人代表或委托人。(3)会议内容：a.项目经理告示《项目管理筹划书》纲要；b.项目经理代表业主宣布对总监理工程师授权；c.总监理工程师或代表人告示《监理规划》重要内容和执行规定；d.监理部总监通报对施工单位资源配备、生产要素组织状况验证成果；e.施工单位项目经理通报施工准备状况，简介组织机构人员及职责划分。f.施工单位总工程师通报施工组织设计评审和改进状况；g.监理部总监宣布对改进后施工组织设计确认过程，并提示执行有关注意事项；h.拟定工地例会制度，研究规定例会时间、地点、与会人员和普通议题。(4)第一次工地会议纪要由监理部负责起草和组织各单位项目负责人会签。五、审核监理质量体系和与本项目有关文献对受托监理机构组织机构、资源配备和管理体系进行核查，项目经理对其《监理规划》和《监理细则》、安全方案符合性和有效性进行审议和认证后实行。1、调阅监理服务机构受控质量体系文献。2、审议《监理规划》。3、验证监理机构对本项目筹划资源配备。4、监理机构监理规划在施工准备阶段重点服务提供质量验证。（1）图纸会审过程和纪要（2）《施工组织设计》、《安全、文明施工组织设计》审议过程和改进意见（3）现场平面布置设计和实行成果（4）开工必要条件拟定和准备以及实现状态检查（5）开工报告内容和审批过程（6）信息传播、反馈速度和环节手续第三章：项目实行阶段目的管理一、合同管理项目经理主持各类合同管理工作，对合同履行和实行进行全面监督和管理，合同管理工程师详细负责各类合同管理。1、代建单位对监理合同管理(1)合同正常履行过程中管理a.代建单位负责满足工程正常进行和开展监理工作所需外部环境条件协调工作。b.代建方将项目实行意图和想法告知监理单位并与其协商，由监理单位在协调管理过程中贯彻实行。c.对监理单位提交各种规定及时予以书面答复。（2）对监理单位授权范畴之外事件决策a.工程设计变更及索赔解决，必要报代建方审核，并报业主承认。b.监理单位对施工组织设计和技术方案提出建议，要向代建单位提出书面报告。c.监理单位与参建单位重要协商事项应事先向代建单位报告。d.监理单位须报经代建单位批准，才干发布开工令、停工令和复工令。e.监理单位对代建方与承包方订立合同提出变更，须报告代建方，并通过业主批准。f.监理单位对工期和投资有较大影响事件做出决定前须事先报告代建单位，并征得业主批准。（3）督促监理单位履行合同义务a.代建单位按合同规定对监理机构构成和人员资质进行核查，严格规定监理单位按照合同承诺派遣监理人员，构成监理机构。b.代建单位对监理单位编制监理规划等文献进行审查，对不符合规定某些，规定监理单位进行相应修改，直至满足合同规定。c.代建单位通过监理机构提供监理工作月报和关于事项专项报告，监督工程进展状况和检查监理机构工作质量，并及时提出解决意见。项目管理部对施工现场状况不定期抽查,监理周工作状况每周定期检查一次，监理单位质量责任行为每月检查一次。d.代建单位必要时可规定撤换不称职总监。当监理单位严重违约使得监理合同已无法顺利实行，代建方将中断监理合同。2、代建单位对施工合同管理（1）在施工合同履行过程中，代建方及监理方都严格按照施工合同规定，履行应尽义务。（2）协同监理方对承包人施工活动进行监督、检查：a.进度管理方面：a)按合同规定，规定承包人开工前提出涉及分月、分阶段施工进度筹划，并加以审核；b)按照筹划进行实际进度检查，对影响进度因素进行分析，并及时解决；c)审核修改进度筹划、审核确认工程延期等。b.投资管理方面：a)严格进行合同商定价款管理；b)当浮现合同商定调价状况时，对合同价款进行调节；c)对预付工程款进行管理，对工程量进行核算确认，进行工程款结算和支付，拟定工程变更价款。d)对施工中涉及其他费用进行管理；e)办理竣工结算，对保修金进行管理。c.质量管理方面：a)检查工程使用材料、设备质量，检查半成品及构件质量；b)按合同规定规定、程序，监督检查施工质量；c)按合同规定程序，验收隐蔽工程和需要中间验收工程质量；d)验收单项工程和参加验收所有竣工工程质量等。（3）代建方督促监理工程师做好施工合同档案管理工作。工程竣工后，将所有合同文献加以系统整顿、建档保管。在合同履行过程中，对合同文献，涉及关于签证、记录、补充合同等都做好系统分类、认真管理。3、合同处置和结算：（1）代建项目管理部负责合同分解和贯彻执行负责人，对各类合同执行进行跟踪监督检查，掌握合同有关内容进展状况。（2）项目管理部在检查合同执行状况时，发现合同相对方有违约等状况时，应报告业主和代建公司领导，力求采用缔约过错责任索赔等经济合同手段以保护业主合法权益不受侵害。（3）及时按合同商定和有关程序验收和交接合同标物。（4）依照验收（接受）状况与合同商定条款比对分析，符合合同条件按商定进行合同结算。二、进度管理技术负责人组织现场管理工程师建立工程进度筹划控制系统：实行筹划目的实现时间控制，以《项目管理筹划书》、已批准《施工组织设计（方案）》、和《监理规划》为根据、建立以控制网络技术为主工程进度筹划控制系统。1、监理公司审核进度筹划原则：（1）必要保持与建设项目管理总流程及总进度筹划时间网络（一级网络）符合性，并按有关监理程序控制。（2）对工程进度筹划调节条件和时机进行控制。a、代建项目管理部依照我司合理化建议或业主意图作出指令性调节，由项目管理经理确认；b、监理部依照潜在风险预控、综合平衡和责任事故解决需要，作出调节建议，经与代建单位项目经理达到共识后所作调节。c、施工单位提出合理并有助于工程进展调节祈求，经监理部批准与代建项目管理部沟通后，获得批准所作调节；d、调节进度筹划应保证合同工期；e、调节进度筹划应尽量避免工期索赔；f、调节进度筹划应尽量不影响造价基准和资金调度；g、批准调节进度筹划应考虑各执行单位利益兼顾。2、进度控制办法进度监测进度监测系统图进度筹划实行进度筹划实行建立进度数据采集系统建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）收集实际进度数据（按进度报表格式）数据整顿记录和分析数据整顿记录和分析实际进度与筹划进度比较实际进度与筹划进度比较否与否浮现偏差否与否浮现偏差是是进入进度调节系统 进入进度调节系统（1）监理方对进度筹划执行状况进行跟踪检查，定期收集反映工程实际进度关于数据，作为进度分析和调节根据。（2）监理方在项目进度监测过程中，当发现实际进度偏离筹划进度，必要分析产生偏差因素及其对后续工作及总工期影响，采用合理调节办法，获得与代建单位共识，保证进度目的实现。项目进度调节系统图浮现进度偏差浮现进度偏差分析产生偏差因素分析产生偏差因素分析偏差对后续工作和工期影响 分析偏差对后续工作和工期影响拟定影响后续工作和工期限制条件拟定影响后续工作和工期限制条件采用进度调节办法采用进度调节办法形成调节进度筹划形成调节进度筹划采用相应经济、组织、合同办法采用相应经济、组织、合同办法实行调节后进度筹划实行调节后进度筹划进度监测系统进度监测系统3、施工进度管理办法（1）施工队在与代建方订立工程施工合同后，必要依照合同工期规定，结合现场实际状况制定完整详细施工网络图，提出总劳动力筹划，材料筹划及机械台班筹划。（2）项目管理部负责对施工方提供施工网络图，在七天内进行审核拟定，施工队必要按监理、代建方审定施工网络图来组织劳动力，材料以及施工机械，由监理人员现场查验贯彻到位状况，保证生产按筹划进行。（3）施工队必要将施工网络图细提成每月、每周（或每旬）工作筹划，每周日（或每旬末）上交下周生（或下旬）产筹划，每月25日前交下月生产筹划，监理方审核后上报项目管理部。（4）监理公司负责检查每周（或旬）、每月筹划完毕状况并报项目管理部。（5）总包方应对分包方进度实行统一筹划管理，分包方进度应满足工程总进度规定。（6）若发生重大进度偏差，项目管理部要分析发生进度偏差因素，提出改进规定，发函给监理公司指令施工队调节。（7）将进度完毕状况与进度款拨付挂上钩，对工期提前予以奖励，对工期延误进行惩罚，进度严重滞后，拒付进度款，详细办法参照有关合同条款规定执行。三、投资管理1、投资控制流程工程进展决策，采用防止办法事先分析各种产生偏差因素人力、物力、财力投入收集投资实际支出数据分析产生偏差因素，采用纠偏办法偏差投资实际值与筹划值比较工程项目筹划投资额（目的值）由代建项目管理部造价管理师及时对工程进展做出评估，收集实际数据，将投资目的筹划值与实际值进行比较，分析产生偏差因素，及时采用控制办法。按下图流程控制执行，每两周或一种月循环一工程进展决策，采用防止办法事先分析各种产生偏差因素人力、物力、财力投入收集投资实际支出数据分析产生偏差因素，采用纠偏办法偏差投资实际值与筹划值比较工程项目筹划投资额（目的值）2、投资控制办法（1）对不定因素干扰和风险提出充分预测和预控。严格控制重复投资和无谓投资。（2）对合同条款进行拟议和控制，把握有助于建设项目目的实现，合同双方责、权、利不受侵害原则。（3）将建设项目各责任单位所持有造价管理系统进行科学专业化整合，构成特定项目合用于整体目的实现管理系统，保证管理运作和项目发展最佳状态。顺利完毕总体目的。（4）拟定项目实行阶段控制要点：a.拟定付款基本条件和制约条件：满足合同支付条件、拒付条件、再分期条件、扣款条件。b.通过过程阶段分解、阶段验收和付款制约条件：区别验收一次性通过无缺陷、缺陷整治、不合格返工等各种状况下采用不同付款方式。c.竣工验收阶段付款制约条件：质量目的满足限度、整治、成品保护、资料档案备案，决算通过时间、解决争议、审计时间、协商时间。d.中间过程付款制约条件子项目施工质量、安全、筹划工期、文明施工、执行缺陷、不认真记录、不服从监理管理、不执行制约程序和环节。（6）质保期先后对尾款和质保金制约条件a.清退场条件制约b.试运营过程正常配合制约c.投诉分析和解决制约d.质保期成品保护和质保书承诺检查制约。（7）工程变更控制办法建立严格工程变更审批制度，在监理工程师发出工程变更指令前，都须报代建方审批，造价管理师协同监理工程师合理拟定变更工程单价、价款和工期延长期限，并通过项目管理经理确认，保证把投资控制在总概算内。造价管理师会同设计管理师对设计变更进行工程量及造价增减分析，对变更方案作优化分析，及时与业主及设计单位沟通。严格控制由于工程变更所引起工程量变化，使其不对未竣工程投资支出和工期导致太大影响。代建方、监理、施工方提出工程变更a)工程变更程序代建方、监理、施工方提出工程变更监理工程师审查工程变更监理工程师审查工程变更报业主审批报代建单位审查报业主审批报代建单位审查报设计单位承认签证报设计单位承认签证接上页：编制工程变更文献编制工程变更文献监理工程师下达变更监理工程师下达变更填写备忘录报甲方备案填写备忘录报甲方备案b)工程变更价款拟定造价管理师负责变更价款审核和申报文献编制，经项目管理经理确认。①合同中有合用于变更工程价格，按合同已有价格计算变更合同价款②合同中只有类似变更状况价格，可以此作为基本，协商后拟定变更价格。③合同中没有合用和类似价格，由承包单位提出变更价格，审计部门承认，监理工程师批准执行，代建单位监督。如不能与承包单位达到一致，则通过工程造价管理部门裁定。（8）索赔控制项目管理经理主持解决索赔事宜，造价管理师负责索赔详细事务。a.控制索赔办法a)当遇到索赔事件时，督促监理工程师以合同为根据来公平解决合同双方利益纠纷。b)工程实行过程中督促监理工程师积累一切也许涉及索赔论证资料，做到解决索赔时以事实和数据为根据。c)督促监理工程师及时、合理地解决索赔，尽量将单项陆续解决在合同履行过程中。d)加强积极控制，减少工程索赔。在工程实行过程中对也许引起索赔进行预测，采用防止办法。监理组织调查、取证索赔事件成立监理组织调查、取证索赔事件成立代建项目管理部复核驳回组织三方协商索赔意见否是是否索赔项目验收由合同规定方式解决争议提出索赔申请及有关证明资料批准否3、资金控制流程和手段工程进度款审核与支付管理遵循公司资金管理办法，按工程进度和工程合同商定付款条件、结算限额办理支付。（1）由施工单位按月填报《建设项目进度和用款申请表》，监理工程师根据现场已施工完毕工程逐个进行清点，对工作量清单、工程预算编制书等有关资料审核后填写工程款支付证书，一并报送项目部审核。（2）项目管理部填写《项目建设资金使用审批表》报公司审核。4、项目整体财务状况监督和管理办法代建单位依照工程实际向关于部门申报建设资金需求筹划，并按批准资金筹划和工程进度申请建设资金。项目管理部认真审核进度，不能虚报，使每月进度和资金安排可以同步，不发生大差距。四、质量管理1、在代建单位项目管理部督导和支持下，监理公司负责工程质量全面组织布置控制和协调，代建单位以月报、工程质量问题报告单、现场不定期检查形式及时掌握工程质量状况。2、监理公司依照代建单位授权范畴，拟定工程质量控制技术方案和管理办法。3、施工阶段质量控制程序现场管理工程师督促监理工程师进行全过程、全方位控制，并对上述质量控制程序进行监督、检查。4、对工程用材和施工成果技术核定和内在质量控制：由监理机构主控，项目管理部监督。5、工程质量管理办法（1）施工单位必要认真履行《建设工程质量管理条例》，严格按照建设工程监督程序规定，接受和服从关于部门监督检查，由监理公司进行全过程控制，项目管理部随机抽查。（2）项目管理部坚持不定期地对《监理日记》、《施工日记》进行抽查，及时指出问题，督促整治贯彻。（2）施工单位必要建立具备较高专业技术素质，能满足工程构造及技术性能规定质量保证体系，做到全员持证上岗。（3）实行重点部位和核心工序监控制度，施工过程中严格按监理规范用表，对分部、分项工程进行申报、经检查验收后方可施工，上道工序不合格，下道工序不准施工。（4）所有工程用材必要有出厂合格证，按规定抽样送检后方可使用，未经检测或检测不合格材料不准使用。（5）施工单位项目管理人员对施工班组要进行技术交底。（6）对工程质量优劣实行奖罚制度,不定期进行现场巡检、抽查，规定监理单位严格按照监理规划和监理细则进行质量控制。对明显质量问题向施工单位进行经济惩罚，对存在质量问题某些暂停支付工程款，直至质量问题整治完毕达到合格原则，再支付相应工程款项，依照实际状况也许对监理方进行连带经济惩罚。（7）若持续浮现严重质量事故或不服从监管，责令施工队暂停施工，直至退场。五、过程管理1、对监理单位管理（1）、管理目的工程无质量事故，工程如期竣工，造价控制在允许范畴内、施工期间无安全事故。（2）、管理办法eq\o\ac(○,1)、认真审查监理单位报审监理规划及监理细则，提出审核意见。eq\o\ac(○,2)、检查监理机构配备人员、检查设备与否符合合同规定。eq\o\ac(○,3)、严格规定监理单位按监理合同及规范进行旁站监理、平行检查。eq\o\ac(○,4)、随时检查监理场内工作与否按监理规范执行。eq\o\ac(○,5)、定期或不定期检查监理单位内业工作，坚决杜绝其做假资料。eq\o\ac(○,6)、严格规定监理单位廉洁从业，及时检查，发现贪腐问题，及时清场。eq\o\ac(○,7)、规定监理单位严格审核设计变更，做好设计变更管理工作2、对施工单位管理(1)、管理目的质量目的：合格投资目的：决算造价不超过设计概算进度目的：竣工日期不超过合同竣工日期。（2）、管理办法eq\o\ac(○,1)、加强对施工单位资质审查（特别是对分包单位）；eq\o\ac(○,2)、认真审核施工单位施工组织设计方案；eq\o\ac(○,3)、加强对隐蔽工程检查。一是注意基本工程驻槽、现浇钢筋混凝土工程中钢筋绑扎以及构件、模板轴线尺寸。二是对建筑材料进行严格检查。检查涉及合格证等质保材料，现场抽样送检或条件允许时现场检查；eq\o\ac(○,4)、认真审核设计变更，及时签发；eq\o\ac(○,5)、检查施工单位专业管理人员到岗和现场管理状况；eq\o\ac(○,6)、协调施工单位正常施工所需配套工作；eq\o\ac(○,7)、认真组织其进行竣工验收；六、安全文明施工管理代建单位在现场设立安全文明施工领导小组，由项目管理经理任组长，组织现场管理工程师负责现场安全生产、文明施工管理，定期检查施工单位实行状况和监理方督促、贯彻状况。安全施工管理1、安全生产管理方针“安全第一，防止为主”。2、审查监理方编制安全细则，以及由监理审定施工方《安全、文明施工组织设计》。3、项目管理部和监理单位及施工单位安全负责人一起定期进行安全检查，对查出安全隐患必要定办法，定期间、定人员进行整治，并做好安全隐患整治记录。4、对安全生产重点进行特别管理，如大中型机械设备、施工用电、基坑支护、工作平台、防火、施工物体坠落、焊工作业等。5、危急状况停工制，一旦浮现危及职工生命财产安全状况，及时全面停工，同步上报业主，采用办法排除险情。6、监理公司负责安全生产检查。安全生产未达规定有下列状况等，除按合同关于条款惩罚外，将另行处以罚款（详施工现场管理办法）。7、代建项目管理部督促监理机构按下述流程进行安全监控，并定期不定期抽查执行状况安全监控流程图整治完毕承包商有安全隐患时承包商建设单位、承包商建设单位、承包商存在重大安全隐患书面报告政府安所有门备案整治跟踪检查安全监理工程师施工全过程安全检查安全监理工程师安全技术交底（书面文献）安全监理工程师制定安全监理细则安全监理工程师审查施工组织设计，提出存在安全隐患章节安全监理工程师、专业监理工程师设计单位承包商审查设计图纸，提出影响安全施工部位安全监理工程师、专业监理工程师整治完毕承包商有安全隐患时承包商建设单位、承包商建设单位、承包商存在重大安全隐患书面报告政府安所有门备案整治跟踪检查安全监理工程师施工全过程安全检查安全监理工程师安全技术交底（书面文献）安全监理工程师制定安全监理细则安全监理工程师审查施工组织设计，提出存在安全隐患章节安全监理工程师、专业监理工程师设计单位承包商审查设计图纸，提出影响安全施工部位安全监理工程师、专业监理工程师承包商修改承包商修改审批施工组织设计审批施工组织设计总监、安全监理工程师告知总监签字告知总监签字报验报验有隐患有隐患安全整治承包商参加安全验收安全整治承包商参加安全验收总监或安全监理工程师报验报验安全资料整顿、归档、建档安全资料整顿、归档、建档安全监理工程师、项目部资料员8、工地治安（1）各施工单位，当理应配合公安机关，与我司质量安所有、项目管理部互相协作，共同维护工地社会治安等有关工作，如发生治安、刑事案件应及时向相本地公安机关报告，并协助公安机关做好工作。（2）各施工单位应如实地向项目管理部填报《施工单位人员登记表》，做好人员登记和记录。（3）工区内实行24小时封闭管理，派专人值班，如有状况及时沟通解决。（4）工地上凭出入证进出，无出入证人员必要给确认登记后方可进入工地。（5）工地内禁止施工人员打架、斗殴、汹酒、闹事等，情节严重者移送司法机关解决。（6）施工现场易燃、易爆地方禁止随意吸烟，各项目部视详细状况规定可吸烟地点范畴。（7）国家规定节假日期间，各施工单位应派人值班，项目管理部应派人员轮流总值班，保证节假日期间安全。（二）文明施工控制（1）在施工组织设计（方案）规定范畴内进行平面布置，满足合理、安全、文明、合用环境规定；（2）施工单位应在批准施工现场范畴内组织施工；经批准施工现场和暂时占用道路，施工单位不得随意挖掘或者擅自变化其使用性能。（3）施工单位应当按照施工总平面布置图设立暂时设施和堆放施工设备、材料，未经批准，不得在施工现场乱堆乱放建筑材料、机具等。（4）施工单位建筑材料、机具应分区、分类、挂牌堆放，不许混放，应随时派专人清理，保持场地整洁。（5）施工单位必要在施工现场醒目处设立施工标牌，并在标牌上标明工程项目名称、建筑规模、开竣工日期、建设单位、代建单位、设计单位、监理单位和施工单位及名称、工程负责人姓名等。（6）施工现场必要按照《关于推广使用市政工程文明施工原则围挡告知》（武政字【】4号）规定设立围挡，围档应当牢固、整洁、美观。（7）施工单位应当妥善解决施工废水、污水，采用有效办法保证施工现场进出道路畅通，排水系统良好，场容场貌整洁。（8）施工现场应设立与工程规模相适应职工生活设施。职工生活设施必要符合卫生、通风、照明等规定。（9）施工产生建筑垃圾、生活垃圾应及时清运。运送车辆驶出施工现场前，应当冲洗干净，不得带泥出场，污染路面。（10）处置施工渣土，施工单位应当事先按照关于规定到市容环境卫生管理部门输关于审批手续，并按照规定数量，运送线路、时间、倾倒地点进行处置。（11）在夜间施工22时至次日6时施工，禁止使用电锯等机械，以及从事其他产生环境噪声污染作业。由于生产工艺上持续性或其他特殊因素，夜间施工不能避免环境噪音，施工单位必要事先持建设行政主管部门出具证明，报经环保部门审查批准批准，或事先与周边受影响单位或居民协调至获得谅解,方可施工。（12）施工现场内必要坚持日做日清，工完场清，禁止乱堆乱放建筑垃圾。工程竣工后，施工单位应当在规定期间内拆除现场围档和暂时设施，清除场内剩余物料和垃圾。七、信息管理1、信息管理目的：建立完善信息管理系统，保证由项目管理组织体系正式渠道为主导所获取信息流动畅通，使信息资源能及时、精确地传播，在迅速运营中有效地运用和被运用。2、请示报告制度（1）项目部人员必要随时向项目经理报告分管责任工作重大问题，必要时可作书面报告。（2）重大问题由项目经理随时报告公司分管领导，获得精确解决意见后与业主沟通。（3）暂时浮现问题，无随机解决把握时应及时向上级请示解决最佳方案。（4）解决各类报告时，要亲笔写解决意见，并且必要在24小时内批办，禁止拖拉，口头传达。（5）正常状况必要按规定逐级请示报告，特殊状况可越级直至向董事长、总经理报告。（7）项目部派出人员执行任务，必要每周向分管领导报告一次工作。派出人员完毕任务后，必要在及时交上书面报告或详细口述完毕过程。（8）总部各职能部门在接到请示报告后，普通24小时内予以书面批复，否则视为批准，浮现问题由职能部门负责人承担责任。3、会议制度（1）会议类别与有关事宜a、每周管理工作例会（可与监理例会合一）：组织召集业主、监理单位、审计单位参加，重要向业主报告一周工作完毕状况、存在问题、解决建议、下周工作筹划和注意事项。星期二上午9：00召开，时间可在30分钟—90分钟。b、管理工作专项会议：项目管理人员、主管领导和业主方代表和领导，监理公司总监和有关各方重要负责人参加，解决项目管理重大问题和障碍，互相提出配合规定和办法建议。普通在项当前期、施工阶段、竣工阶段各召开一次，时间为半天。如遇突然事件可随机召集，时间不限。c、其他会议：不定期召开项目管理有关会议（检查、评审、验收、交流等）（2）会议记录周例会简要状况记入项目管理日记。其他会议应有专人作会议刻录，并形成纪要。会议纪要：会议纪要按专用表格填写，有关单位代表签认，必要时，使用单位公章或项目印鉴。三天内，纪要应转发至有关单位。录音、摄像：普通由召集会议单位负责，也可主持单位协调有条件与会单位负责，音像刻录备份应发至有关单位。（3）会议意见和决定传达按合同和关于程序规定可传达和呈报范畴。会议主持单位建议可传达范畴。主持人在会议结束前，可视状况强调不得向会外传播或向下级单位和个人传达。主持人可对意见和决定作可以传达和不适当传达内容作划分。各与会单位应信守承诺。4、资料收集与档案管理办法（1）项目管理经理负责收集和保管该工程关于技术文献和资料，工程完毕后，项目经理应在规定期间内将所有文献、资料、图纸加以系统整顿，填写归档签收单，按目录归档。待项目完毕后移送给办公室。（2）归档文献规定完整、齐全、精确。（3）归档文献要笔迹清晰，纸质优良，格式统一，必要使用碳素墨水钢笔和蓝黑水性笔书写，禁用园珠笔和铅笔书写。（4）档案文献材料编制应符合下列规定：a.文献材料及其排列按先批复后请示、先正文后附件、先文字材