海尔集团的立体人才培训体系样本

海尔集团立体人才培训体系保持人力资源质量优势，是增强公司活力和竞争力核心。海尔集团始终贯彻"以人为本"培训思路，建立了一套被实践证明行之有效人才培训机制，充分开发运用了人力资源，保证了公司高速稳定发展。一、全方位人才培训

海尔集团把教诲和培训作为人力资源开发重要手段，对员工进行全过程、全员性教诲培训：

一是全过程性。海尔公司专设培训学校，依照需要进行各种形式培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。在岗前培训中，公司非常注重公司文化培训，高质量地开发员工主体积极性和创造意识，激发培养员工个人责任心和公司荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参加需要等等，并通过管理整体力量加以激化，将其释放到公司生产经营活动中去，从而实现对资源高效运用。

二是全员性。全员培训是对公司内部各职能部门、各生产经营单位所有员工进行有筹划培训，以提高员工队伍整体素质。但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。培训重点是各方面骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。海尔集团有筹划地安排中高层管理人员参加工商管理研究生（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家专家来公司讲学，或派关于人员外出参加专项研讨会、专项学术会议，出国进修考察。海尔集团正是通过全过程、全员性教诲培训，增进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才统一。

二、各种培训形式

一是岗前培训。海尔对所有进入海尔工作员工（涉及科研人员），都进行岗前培训，培训一方面内容是进行业务知识教诲：使员工掌握必要业务知识。在业务训练结束后，新员工依照最初适应性考察分别分派到不同部门去。在部门内为了使她们尽早理解到工作全貌，同步也为了进一步进行适应性考察，并不及时拟定她们工作岗位，而是让她们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位工作状况，为后来工作中协作配合打好基本。通过这样岗位轮换，公司对于新员工适应性有更清晰理解，员工也从中获得了更全面职业技能；另一方面是进行公司文化教诲，涉及组织总体目的、使命、管理哲学和价值观。海尔以为这不但是组织一切构成因素核心，并且对它理解与接受限度，还是员工组织归属、集体主义、合伙精神培养基本，而这些都为后来对人才高效管理、高效运用奠定了基本。

二是岗位培训。这种培训重点重要放在对员工业务能力培养上。海尔内部设有专门培训学校，对员工进行专门业务知识教诲，同步针对工作中易浮现问题进行重点解说。对于集团内部各级管理人员，培训下级是其职责范畴内必要项目，每位领导（上到集团总裁、下到班组长）都必要为提高部下素质大建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层管理人员，必要接受海尔大学培训部安排，定期到海尔大学授课，否则要被索赔，且不能参加职务升迁。每月进行各级人员动态考核、升迁轮岗，可以看作一次较好检查；部下升迁，反映出部门经理工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、转岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参加培训积极性，海尔集团将培训工作与勉励政策紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分级别，级别升迁与单位负责人个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关怀培训，注重培训。

三是个人生涯培训。上至集团高层领导，下至车间一线操作员工，海尔依照每个人职业生涯设计为每个人制定了个性化培训筹划，搭建了个性化发展空间，提供了充分培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在详细实行上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员，一种是对着专业人员，一种是对着员工，只要是符合升迁条件即可升迁到后备人才库，参加下一轮竞争，跟随而至就是相应个性化培训。

四是转岗培训。激烈市场竞争需要公司拥有一大批掌握各种技能复合型人才，海尔为培养自己复合型人才，采用了转岗培训方式。以科研人员为例，海尔为了使科研人员科技创新工作与市场紧密结合，采用了让科研人员参加营销工作方式，通过营销理论培训以及营销实践工作参加，大大提高了科研人员市场意识及科技创新工作效率。

五是半脱产培训。为提高骨干员工知识水平，海尔有筹划安排骨干人才以半脱产方式参加各种培训班，中高层管理人员参加工商管理研究生班培训，工程技术骨干人员到高等院校进修。

六是出国考察培训。为了掌握国际科技发展最新动态，海尔运用各种机会派出关于人员参加各种专项研讨会、专项学术会议、科技博览会，有时还采用科技人员出国进修方式对人才进行培训。

三、立体人才培训体系

与互动各种培训形式相适应，海尔建立了立体人才培训体系，它由多层次培训机构构成，重要涉及：一是各事业本部培训机构。这些培训机构重要作用是为各事业本部发展培训自己人才，如海尔冰箱事业本部为培养国际化经营人才，在平度海尔冰箱国际有限公司建立了"西点军校"，借鉴美国"西点军校"严格管理模式，将军事化管理思想引入人才培训中，通过为期半年全封闭军训生活，使接受培训29名大学生成为掌握外语、技术、法律、会计、管理及贸易复合型人才。二是集团公司培训机构。它重要作用是为整个集团长远发展培训人才，其培训重点一方面是对新员工进行公司文化培训，激发与培养她们责任心、荣辱感及价值观；另一方面是对各事业本部管理骨干、业务骨干进行培训，以提高她们能力及树立她们协作精神，同步为集团公司培养后备人才。三是外部培训机构。重要涉及两类机构：一是高等院校及科研机构。海尔通过合伙办学、合资、控股方式与之建立联系，借鉴它们力量为海尔培训中高层管理人员及技术骨干；二是国外大公司。海尔通过建立技术联盟形式与这些公司进行全面合伙，按照合同使海尔科研人员到这些公司里接受短期培训，以提高她们业务能力。四、注重德才两方面教诲

海尔十分注意对员工两方面教诲：德、才。在海尔案例教学法应用中有这样一种案例：C某，原某厂厂长，在海尔集团初期发展中有股冲劲，为公司出了力，公司也赋予其相应职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，C某也尽职尽责。1991年在集团兼并某大型公司时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大X厂任厂长。随着权利增长，C某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己责权有哪些，不能对的地行使自己手中权利，个人弱点逐渐暴露，公司经营毫无起色，而隐患却时有增长。日后，C某干脆无视集团规定，凭借自己手中掌握权利，擅自拆借200万元资金给朋友从事赚钱活动，最后受到了法律制裁。这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，海尔人由此都明白了德才兼备对自身及公司重要性。

海尔对德才兼备有自己理解，以为衡量德才兼备原则是由自己承诺能力：才--能对的履行本岗位职责，对的行使自己权力来实现责任，达到效果；德--与集团同心同德，按集团思路规定工作。

五、海豚式升迁

"海豚式升迁"是海尔一大特色。海豚是海洋中最聪颖最有智慧动物，它下潜越深，则跳得越高。例如一种员工到班组长再到分厂厂长干起来人，从前重要面对着生产系统；如果当前让她干一种事业部部长，那么她对市场系统经验也许就非常缺少，就需要先到市场上去锻炼，到下边从事最基层工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就提拔，干不上来，则回原岗任职；尚有人各方面经验均有了，但处事综合协调能力较低，也要派到各个部门锻炼。这样对一种干部来说压力也许很大，但也培养锻炼了干部。

海尔集团常务副总裁柴永森，是80年代中期在公司发展急需人才时候入厂。一进厂，公司没有给她出校门进厂门适应机会，由于时间不容许。一上岗，在她稚嫩肩上就压上了重任，从国产化、引进办，后又到进出口公司一把手，领导们看得出来她很累，甚至压得她喘但是气来。有一阶段工作也上不去了，但领导觉得她潜力还很大，只是缺少某些知识，需要补课。为此就安排她去补质量管理和生产管理课，到一线去锻炼（检查处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。果然，她不负众望，在较短时间内成熟了，担起了一种大型公司副总经理重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接受了一种被兼并大公司，她不畏困难，一年后就使这个公司扭亏为盈，公司两年走过了同行业二十年发展路程，成为同行业领头雁，之后她不断地创造奇迹，被《海尔》誉为"你给她一块沙漠，她还给你一座花园"好干部。

六、特色培训

·价值观念培训

海尔培训工作原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。在此前提下一方面是价值观培训，"什么是对，什么是错，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必要一方面明确内容，这也是公司文化内容。对于公司文化培训，集团除了《海尔人》报和《海尔新闻》、《海尔公司文化手册》为载体，进行大力宣传以及通过上下疏通、上级发挥表率作用之外，重要是由员工进行互动培训。当前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样文化氛围建设，如组织员工通过灯谜、文艺表演、体育竞赛等用自己易于接受方式来诠释海尔理念。

·实战技能培训

技能培训是海尔培训工作重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例--"即时培训"模式来进行。详细说，是抓住实际工作中随时浮现案例（最优事迹或最劣事迹），当天运用班后时间及时在现场进行案例剖析，针对案例中反映出问题或模式，来统一人员动作、观念、技能，然后运用现场看板形式在区域进行培训学习，并通过提炼在集团内部报纸《海尔人》上进行公开刊登、讨论，形成共识。详细过程涉及两个阶段：一是培训阶段，针对某个特定问题，向接受培训员工展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者根据背景材料来分析问题，提出解决问题办法，然后发布实际采用办法，通过对比、解说来提高员工分析、解决问题能力；二是后续跟踪考察阶段，对接受培训员工公司都设有跟踪考查记录，以确认员工与否真正掌握了要领。对没有达到规定员工，公司会对她们进行再培训。员工能从案例中学到分析问题，解决问题思路及观念，提高员工技能，这种培训方式已在集团内全面实行。对于管理人员除进行案例培训外，还辅以每月8日例会、每日日清会、专业例会等机会进行培训。

·漫画教学

海尔在不断创新中一方面想到是海尔文化需要员工认同。对于业务流程再造、市场链机制等一批付诸实践新事物，海尔想到是如何能让那些深奥抽象理论、理念进一步到员工心里。

于是，海尔开办了一种活动，叫做"来自员工画和话"，就是勉励员工在业余时间里动脑子去画漫画，以漫画形式，来诠释海尔创新理念。无论是在海尔工业园内，还是在生产线上，人们都会被一幅幅制作精美管理看板和体现员工创新理念漫画所吸引。每当员工们在生产和经营中所发现和有所觉悟时，就会自觉地总结起来，并通过"画与话"，与人们共勉。

如1．有一幅漫画画是在斜坡上一种小球，来诠释张瑞敏知名创新理念"斜坡秋体论"，旁书：公司好比放在斜坡上球，一种公司越做越大，必要依托两个力，一种是止动力，不能让球滑下来，这是基本管理，另一种是上升力，即创新。2．"市场是每个人上级"这幅画，画面上中间一位员工是个很故意思"两面人"，她严肃地对上道工序说，决不接受带缺陷产品；对下道工序则很谦恭小心地问：你满意吗？这幅画解释了人人均有一种市场，人人都是一种市场理论。3．一只手在不断重复着穿针动作，旁边写着这样一句话："可以把一项简朴工作无多次重复地做对做好，这就是不简朴。"员工们就是这样理解公司精细化零缺陷概念。4．由无数小铁圈缀成封闭铁链里有一环鱼目混珠，是用打了活结草绳衔接。旁白问?quot;如此市场链，行吗？"员工们就是这样理解她们环环相扣市场链体系。5．三个人分别扛了三节长短不等木桩，而扛