如何建立企业预防危机和风险的管理体系样本

如何建立公司防止危机和风险管理体系近闻有“民营公司代言人”之称全国工商联针对当前民营公司特别是某些大型民营公司危机频发现象，发布了《关于指引民营公司加强危机管理工作若干意见》，并于近日陆续到达各省、市、区工商联手中，同步传达给千万民营公司。在有关告知中，全国工商联规定各级工商联组织“采用传达文献、召开座谈会、培训班等各种形式”进行贯彻，指引和协助民企提高危机防范与危机化解能力和水平。作为一名在市场前沿从事近年“危机管理与风险控制”培训师来说，听到这样消息后感到非常振奋，由于在国内，当前民营公司发生危机事件现象屡见不鲜，其实危机公关早就被许多公司所注重，但系统危机管理在许多公司才刚刚起步，还谈不上建立一种防止危机管理体系。全国工商联这样《意见》可谓是一场及时雨，将会对国内民营公司建立一种长远风险防范和危机解决机制产生深远影响。作为一名培训师，愿和各民营公司见证这样体制建立，愿为各民营公司建立一种防止危机管理体系尽最大努力。

改革开放已进行了二十近年，回顾历史，许多一度挺立在改革潮头公司家和她们麾下公司，曾经风光无限。但也有许多公司家和她们麾下公司，却在种种危机和风险面前倒下了，用媒体话来说她们象流星同样，与光辉成就匆匆而过！让咱们先来简朴地回顾一下历史，看看有哪些典型公司在危机中倒闭或衰落，有哪些典型公司家在危机中倒下。也就是谁曾经上演“败走麦城”？

90年代中期，豪情万丈史玉柱和她巨人集团；

要和麦当劳一比高低乔赢和她红高粱集团；

持续两年获得央视广告标王胡志标和她爱多集团；

借助马家军名声迅速成名中华鳖精；

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唱着“当太阳升起时候咱们天长地久”太阳神集团；

90年代中期创造保健品销售神话吴炳新和她三株集团；

……

这些典型公司家和她们麾下公司在种种危机和风险面前倒下了，但今天，这样倒下还在继续！

三九，民族中药骄傲，民族中药物牌。但又有谁懂得，就是这样民族品牌，从开始，居然占用上市公司资金达到25亿元，银行负债高达180亿元，并涉嫌转移、侵吞国有资产。12月，已经退休在家一年多三九集团原董事长、总裁、党委书记赵新先于深圳被捕。许多媒体纷纷报道：三九陷入危机，路在何方？

原伊利集团董事长郑俊怀遭遇了一系列危机：罢免独立董事、挪用公款购买国债、挪用公款给自然人股东购买伊利股份以及证监会备案调查。在这一系列危机面前，郑俊怀没有可以挺得过去，她被捕入狱，最后被判了刑。5月19日，内蒙古自治区高档人民法院做出终审判决，郑俊怀被判有期徒刑6年。这几年，伊利集团在潘刚带领下正逐渐走出危机，步入了健康发展轨道，伊利是如何走出危机？有哪些方面值得咱们去关注和学习，我将在接下来如何建立公司防止危机管理体系当中和人们详细交流。

健力宝在过去几年里是危机重重，先是经营了大概创始人李经纬因涉嫌贪污被罢免；接着聘请来自资本领域张海来经营，但她只经营了2年零8个月；日后祝维沙经营了约3个月；李志达经营了约1个月；然后是本地三水政府来接管。在经营过程中，三水市政府聘任张海时，把她奉若神明，以为她是一名神秘人物，可张海是一名什么样神秘人物呢？她用“空手套白狼”资本运作方式，在短短两年时间里，就从健力宝挪用、转移、侵吞资金达7亿元人民币，使健力宝银行负债增长了11亿元，2月12日，佛山市中级人民法院宣判，张海因资金挪用和职务侵占共获刑。不久汇中天恒介入，日后汇中天恒也想从健力宝脱身，再日后，健力宝又把销售权卖给了统一。好好一种健力宝，在过去几年里被折腾得不象样子。其实今天咱们谈论健力宝，是怀有一份特殊情感，由于国人对健力宝寄予了无限厚望，人们都称它为东方魔水，都寄但愿于它能在国际市场上与可口可乐和百事可乐去抗衡。但今天，不用说与可口可乐和百事可乐抗衡了，就连自己生存也已经陷入了危机。当许多跨国公司品牌在国内市场上一路高歌猛进时候，咱们许多民族品牌却在种种危机和风险面前纷纷倒下，这不能不让人心痛！因而，今天咱们来谈论危机、分析危机事件、探讨公司如何面对危机、控制危机、解决危机、更重要是如何防止危机是有价值！

德隆，董事局主席唐万里通过资本并购方式打造了漫长产业链，行业涉及机械、化工、电子、制药、金融、信托、文化、体育、旅游等，控股或参股公司达到177家之多。当有媒体报道说德隆资金浮现危机时，德隆系股价开始全面下跌，银行也开始紧缩贷款。唐万里在接受媒体采访时说：媒体报道对德隆杀伤力太大了！其实当咱们仔细分析德隆成长历程时咱们就会发现，真正对德隆杀伤力极大并不是媒体报道，而是德隆盲目扩张经营方略和内在管理机制，媒体报道充其量是危机导火索而已，德隆在资金危机面前轰然崩塌了。唐万里出走国外。４月29日下午，武汉市中级人民法院对德隆案作出一审判决：原德隆总裁唐万新因非法吸取公众存款罪和操纵证券交易价格罪被判处有期徒刑有期徒刑8年，并惩罚金人民币40万元。

格林柯尔，当顾雏军并购了科龙之后，又一口气兼并了美菱、上菱、小鸭、吉诺尔、阿里斯顿，并涉足汽车产业，而这一切是怎么样完毕呢？都是通过挪用、侵占科龙电器资金来完毕。８月９日，当郎咸平在复旦大学做题为《格林柯尔，在国退民进盛宴中狂欢》演讲之后，顾雏军坐不住了，她从幕后跳了出来，向郎咸平发出律师函，要和郎咸平打官司；并在各种场合下，又是诅咒、又是谩骂，原科龙集团营销总裁严友松甚至说郎咸平是个“无知、无聊、无赖”“三无书生”，但这种诅咒和谩骂又有什么用呢？依然制止不了格林柯尔系股价下跌、银行紧缩贷款、证监会备案调查，格林柯尔陷入资本危机！7月29日，顾雏军在北京被闪电被捕；7月16日，证监会对广东科龙电器股份有限公司及其有关负责人员证券违法违规行为，作出了行政惩罚与市场禁入决定，对科龙电器原董事长顾雏军予以警告、30万元罚款行政惩罚，并实行永久性市场禁入；8月，广东省佛山市检察院依法对顾雏军等9名科龙高管以“虚假注册资本罪、虚假财务报表罪、挪用资产罪、职务侵占罪”等四宗罪提起了公诉；11月7日，佛山市中级人民法院开庭审理了此案，针对检察院有罪指控，顾雏军当庭所有予以否认。

11月30日下午，原创维集团董事长黄宏生因涉嫌造假账和挪用资金，被香港廉政公署调查，当天，创维数码在香港被停牌，创维陷入了领导人危机中！7月14日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港区域法院判处有期徒刑6年。

我之因此列出这些危机事件，不是去指责这些公司家和她们公司，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果今天咱们公司，涉及已经发生危机事件公司和没有发生危机事件公司，可以从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；可以通过广泛研讨办法掌握危机定义、危机类型、危机时期、危机特点、解决危机原则、危机阶段等知识以及各种危机基本解决办法，把危机当作公司提高一次机会；同步可以从这些危机事件面对、控制、解决当中掌握各种落到实处可操作危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理重要性；更重要是如果公司在分析这些危机事件时候，能有一种身临其境感觉，有一种零距离震撼，从而公司内每位员工都能树立防止危机观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识公司防止危机管理体系，让公司步入健康发展轨道。几年之后，当咱们公司回过头来仔细分析走过道路时，发现公司按照这样防止危机管理体系去做，的确能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天咱们来谈论危机、分析这些危机事件就是故意义！毕竟，“逝者长已矣，来者犹可追”。一系列典型危机事件发生了，什么因素呢？我真但愿可以从中找出对今天公司有所协助东西。当咱们画完一幅画时候，咱们往往会做一种如何动作？往往会后退几步，左看看、右看看，今天当咱们列出这些危机事件之后，咱们不妨也后退几步，回到发生这些危机事件那个年代宏观经济环境中去分析其中原由。

90年代初期，国内宏观经济环境是什么？经济过热、通货膨胀。因此到了93、94年，国家开始了宏观调控，在当时经济政策当中有一种词汇——软着落（硬着陆体现为经济增长速度严重放慢），一大批公司在软着落中倒闭、破产、衰落！咱们刚才提到太阳神，凭借“当太阳升起时候，咱们天长地久”这样广告，太阳神口服液销量一路攀升，年销售额高达13亿元（那时候，海尔和联想年销售额也没有13亿元），市场份额高达63%，这时候，太阳神公司领导人头脑开始发热了，在全国各地进行大规模投资和收购活动，涉足电脑、房地产、石油、贸易等，花了4个多亿，但不幸是，这些投资所有打了水漂！因其投资失误，公司效益受到很大影响，1995年终，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，公司资金陷入了危机，正好又碰上了国家宏观调控，从此在危机中走向衰落。太阳神因其投资失误带来危机导致其日落西山，再也没有升起！

95、96年，国内经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象咱们刚才提到巨人、红高粱、爱多、三株等公司抓住这个时机迅速发展，但是她们发展均有一种共性，那就是盲目多元化，公司资金运作潜伏着巨大危机，当到了97、98年，亚洲金融危机爆发，她们倒闭、破产、衰落是自然事情！

99年—，国内经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象咱们刚才提到德隆、格林柯尔迅速发展，但她们发展是以盲目扩张为特性，公司经营最后陷入危机，到了，国家开始了新一轮宏观调控，她们倒闭顺理成章。真可谓欲速不达，快犹不及！

刚才咱们把某些危机事件放在当时宏观经济环境当中做了分析，我以为公司危机重要与自身经营方略和管理机制关于，同步也与当时宏观经济环境关于。

这时候许多人就要说了，过去危机事件已经成为历史，过去宏观经济环境已经成为过去，咱们更为关注是今天宏观经济环境，那么今天宏观经济环境是什么呢？据权威机构研究表白：今天宏观经济环境是全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩，权威机构同步指出，在今天这样宏观经济环境下：当前公司经营环境比前复杂2.5倍；公司竞争强度比前增长3.3倍；公司平均寿命是前20%；公司平均利润率逐年递减10%！

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据财富杂志预测，美国公司在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样宏观经济环境下，68%在第一种5年内倒闭；19%可活5—；只有13%可活过！财富杂志同步预测，美国每年新增公司50万家，在这样宏观经济环境下，1年内倒闭占40%；5年内倒闭占80%；内倒闭占96%；只有4%活过！

据日本研究机构预测，日本公司在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样宏观经济环境下，寿命只有18.3%；寿命只有8.5%；30年寿命只有5%！

那么国内公司呢？据权威机构研究表白，在这样宏观经济环境下，国内45.2％公司处在普通危机状态；40.4％公司处在中度危机状态；14.4％公司处在高度危机状态！

咱们刚才列举了一系列典型危机事件，并把它们放在当时宏观经济环境当中做了分析，然后又分析了今天宏观经济环境，并理解了美国公司、日本公司、国内公司在今天宏观经济环境下现状和发展趋势，由此我提出一种观点：在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样宏观经济环境下；在所有公司都要面对国际市场这样一种大环境里；在市场逐渐规范、法规逐渐健全、消费逐渐理性今天，随着市场竞争日趋激烈，咱们说，公司发生危机事件和风险事件也许性要比以往大得多！

因此比尔•盖茨说：“微软离倒闭永远只有18个月！”您以为您公司离倒闭尚有多长时间呢？前提是：如果您不注意防止危机话。

IBM郭士纳曾经说：“公司长期成功只有当咱们心怀恐惊时候才有也许！”什么是心怀恐惊，那就是危机感，公司要想长期成功，那就要有危机感！

柳传志说：“我从1984年开始创业至今，这样近年来和我同台领过奖有许多知名公司家，但今天当我回过头去看时候，绝大多数已经销声匿迹！”这句话听起来是多么伤感，改革开放短短二十几年，就有那么多公司在危机和风险当中倒闭、破产、衰落，就有那么多公司家倒下，真可谓：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同！那么再过十年、二十年，又有多少公司倒闭、破产、衰落？又有多少公司家倒下呢？难道咱们公司家要去被动地等待那一刻吗？

因此尽管海尔做得很大，但张瑞敏却说：“我每天都是战战兢兢、每天都是如履薄冰！”

华为，服务于“全球电信运营商50强”中31家，时候，销售额高达220亿元，利润率将近20%。可就是这样一家高速发展公司，她领导人任正非却大谈危机，她写过一篇文章叫《华为冬天》，在业界广为流传，深受推崇。她说：“华为危机、萎缩、破产那一天一定会到来，这十近年来我每天思考都是危机、失败、破产，我没有什么荣誉感、自豪感，有只是危机感，也许正由于有这样危机感，我公司才活了十年，甚至于可以活更长时间！”当咱们公司处在高速发展时候，咱们有危机感吗？咱们大谈危机吗？咱们会想到公司倒闭、破产那一天一定会到来吗？也许只有这样，咱们才干推迟那一天到来！

因此隆重网络陈天桥说：我不是公司CEO，而是首席风险官CRO！

4月，在北京举办世界500强CEO与中华人民共和国顶级公司首脑论坛上，黄宏生走上讲台，演讲第一句话是：“你们还活着吗？”然后自己回答：“是，当前还活着，但不懂得来年能不能活下来！”富有戏剧性是，半年之后，她自己就由于做假账和挪用资金，被香港廉政公署调查!真可谓是想到了别人，却没有想到自己。

谈了这样多危机事件，那么什么是危机呢？危机是指使公司遭受严重损失或面临严重损失威胁突发事件。固然，“危机”中既包括危险，也包括机遇，是在危险当中倒下，还是在机遇当中再生，这完全取决于公司危机管理。

那么危机有哪些类型呢？从宏观角度来看：可分为与政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化关于危机。

那么在公司生命周期各阶段更容易发生与哪些方面关于危机呢？

（1）起步阶段：更容易发生与政策形势、政府、自然和社会因素关于危机；

（2）成长阶段：更容易发生与组织、人力资源、产品、营销、公众、客户关于危机；

（3）成熟阶段：更容易发生与战略、资本、管理、财务、文化、学习、品牌、媒体、国际化关于危机；

（4）衰退阶段：各方面危机重重。

在这里我先谈了一种框架，至于如何理解危机类型，如何理解公司生命周期各阶段危机，我将在接下来如何建立公司防止危机管理体系当中和人们详细交流。

当前咱们来概括一下这几年发生典型危机事件：

★发生公司领导人危机事件：三九伊利健力宝创维金正恒基黄俊钦长联

石油龚家龙康力元……

★发生人力资源危机事件：联想普华永道会计师事务百度戴尔富士康……

★发生战略危机事件：实达乐华隆重UT斯达康蓝猫五粮液新但愿新科双汇乐百氏苏泊尔徐州工程机械水井坊德力西芳草双星沃尔玛家乐福TCL

★发生资本危机事件：德隆格林柯尔天津家世界澳柯玛熊猫中航油斯威

特东盛东方航空农夫山泉南方高科华源南方证券顺驰太平洋建筑长虹集团

★发生广告宣传危机事件：北京新兴医院黄金搭档金龙鱼“欧典”地板麦当劳

（中华人民共和国消费者下跪）箭牌口香糖罗氏药业（达菲）芝华士戴尔电脑公司邮件门事件惠普（连想，都不用想）耐克公司广告丰田汽车……

★发生产品危机事件：南京冠生园俞兆林华龙日清雅士利老年奶粉光明乳业三鹿婴儿奶粉甲醛啤酒进口假红牛假阿胶(福胶)巨能钙齐齐哈尔制药二厂安徽华源欣弗注射液广东佰易药业迪豆雀巢奶粉高露洁牙膏百事可乐针头事件美年达可口可乐中毒芬达肯德基（禽流感、苏丹红）联合利华立顿速溶茶哈根达斯中美史克康泰克PPA事件中美史克芬必得泰诺中毒事件回收万络止痛胶囊括事件（美国默沙东药厂）扬森息斯敏阐明书事件宝洁化妆品SK-11博士伦索尼相机柯达相机佳能相机CECT手机东芝笔记本电脑戴尔电脑LG夏普宜家家具杜邦特富龙不粘锅丰田锐志东风本田广州本田婚礼门砸大奔（德国奔驰）……

★发生服务危机事件：海南航空……

★发生信誉危机事件：脑白金家乐福、富士走私埃克森石油公司……

★发生政治危机事件：腾讯ＱＱ保钓事件……

我之因此列出这些危机事件，还是向刚才说那样，不是去指责这些公司，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果咱们某些公司，涉及已经发生危机事件公司和没有发生危机事件公司，可以从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；可以通过广泛研讨办法掌握危机定义、危机类型、危机时期、危机特点、解决危机原则、危机阶段等知识以及各种危机基本解决办法，把危机当作公司提高一次机会；同步可以从这些危机事件面对、控制、解决当中掌握各种落到实处可操作危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理重要性；更重要是如果公司在分析这些危机事件时候，能有一种身临其境感觉，有一种零距离震撼，从而公司内每位员工都能树立防止危机观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识公司防止危机管理体系，让公司步入健康发展轨道！几年之后，当咱们公司回过头来仔细分析走过道路时，发现公司按照这样防止危机管理体系去做，的确能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天咱们来谈论危机、分析这些危机事件就是故意义！

我之因此再说这段话，是由于这是本书中心思想，咱们所有探讨都是环绕这个中心思想进行。其中有四个要点：让公司从危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；让公司掌握各种危机基本解决办法，把危机当作公司提高一次机会；让公司掌握各种落到实处可操作危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理重要性；让公司内每位员工树立防止危机观念，在公司经营各个方面建立有超前意识公司防止危机管理体系，让公司步入健康发展轨道。”危机管理重要性

咱们刚刚说过，危机中既包括危险，也包括机遇，它是公司家和公司命运转机与恶化分水岭，公司是在危险当中倒下，还是在机遇当中再生，这完全取决于危机管理，因此危机管理非常重要！危机危险性和机遇性是同在，中华人民共和国一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏”，就能辨证地阐明危机本质双重性。危机危险性不言而喻，危机机遇性在于：一方面，危机可以暴露公司弊端，使公司可以对症下药，为进一步发展清除障碍；另一方面，公司在危机中往往会成为公众关注焦点，如果危机解决得当，可以比在常态下更为有效地提高公司知名度和美誉度，是提高公司公众形象一次机遇。危机危险性是固有，而危机机遇性必要基于公司成功危机解决。

国内古代《兵经一百》里说：“当前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机！”“危机”两字，着力在“机”字，可以转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，因此危机管理非常重要。

危机时期

其实危机和人身体疾病很类似，咱们有人注重科学饮食、适量运动、充分休息、戒烟限酒、心理平衡等养生规律，防病于未然，而咱们有人不注重，短时期内，注意防止疾病与不注意防止疾病没有太明显差别，但当有一天，咱们到医院检查时，医生告诉咱们患了某种疾病，请问是检查那一刻才患病吗？显然不是，当咱们不注意防止疾病时，疾病危机就已经潜伏下来了！危机同样如此，短时期内，公司注意防止危机与不注意防止危机没有太明显不同，我在杭州做《危机管理与风险控制》公开学时，一名公司老板对我说：“我没有感觉到我公司有什么风险，我也没有感受到我公司陷入危机，你是不是危言耸听了！”我说，我真祝贺你，祝愿你始终有这样良好感觉，我说我之因此谈论危机、分析危机事件，目就在于什么？四个要点：让公司，涉及已经发生危机事件公司和没有发生危机事件公司，从危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；让公司掌握各种危机基本解决办法，把危机当作公司提高一次机会；让公司掌握各种落到实处可操作危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理重要性；让公司内每位员工树立防止危机观念，在公司经营各个方面建立有超前意识公司防止危机管理体系，让公司步入健康发展轨道。几年之后，当咱们公司回过头来仔细分析走过道路时，发现公司按照这样防止危机管理体系去做，的确能防危机于未然。

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危机可分为四个时期：

一．潜伏期，在《学习型组织》中有一种“温水中青蛙”故事：把一只青蛙突然扔进开水里，它会如何？它会一下子蹦出来，这就象公司突然遭遇危机事件时，公司会怎么样？会立即展开危机公关，对政府、对媒体、对客户、对公众。如果咱们把青蛙放在凉快水里，它会跳吗？普通不会，由于它感觉很舒服，然后咱们开始慢慢地对水加热，青蛙也在逐渐逐渐地适应了徐徐热起来水，当它感觉到嫌烫时候，它再想跳出来，已经没有这个能力了，公司同样如此，对于这种潜伏、渐进式危机没有太强烈感觉，诸多公司在危机潜伏时期也没有采用防止办法，就象当年泰坦尼克号，面对风平浪静海面感觉什么也不会发生同样，哪有什么危机？哪有什么风险？但当危机突然爆发时候，再想避免危机，为时已晚！美国危机管理学院（ICM）有这样一句话：冒烟危机——公司管理层在危机爆发之前就应当懂得了。

有只老鼠跳到一种很高米罐里面，每天吃大米，白花花大米随它吃，吃呀吃，越吃越胖，越吃米罐越深，等到米罐见底时候，那只老鼠再也跳不出来了！老鼠不怕老鼠夹，它看见后可以绕道走，它也不吃老鼠药，懂得那是致命，但是它不懂得潜在风险是最大风险，咱们诸多公司就像米缸里老鼠，她们对诸多潜在风险因素视而不见，只懂得事后控制，等到公司要破产了，公司无法生存下去了才想到危机管理，其实这是公司最大风险。

当年日本海军想和清政府北洋海军开战，通过观测看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，在军舰顶部晾晒衣服，阐明北洋海军管理混乱、战斗力差、潜在问题诸多，日本海军认定当前开战，北洋海军必败，事后证明日本海军判断是对的，一场甲午战争，让北洋海军走向衰落。

二．爆发期，由于在危机潜伏时期没有注意防止，因此当危机突然爆发时候，公司只得匆忙应对。当前许多人把被媒体爆光、被消费者投诉这样闹得沸沸扬扬事件才叫危机事件，其实危机是一种非常广泛概念，在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、