长钢人力资源优化整合实施方案样本

长钢人力资源优化整合实行方案

为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好既有人力资源，解决长钢集团长远发展大问题，依照集团公司十六届一次职代会建立当代化公司和当代化公司集团战略目的总体规定，为全面增强集团公司竞争能力，特制定本方案。

一、人力资源优化整合必要性

集团公司实行业务流程再造、人力资源构造调节和“３３３”末位裁减制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进公司相比仍有较大差距。人才短缺与人员富余并存、构造性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类公司上游水平５０％左右；平均主义“大锅饭”现象依然是制约公司发展“瓶颈”。因而，实行人力资源优化整合势在必行。

二、人力资源优化整合指引思想与基本理念

——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本活力竞相迸发，增进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。

——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配备人才为取向，建立布满生机和活力人力资源开发体系，增进人力资源合理分布，发挥整体功能。

——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，增进集团公司各类人才协调发展。

——紧密配合集团公司发展战略：坚持增进发展作为人力资源主线出发点，大力实行人力资源开发，增进人力资源管理和公司迅速发展相协调，增进经济社会和人全面发展。

三、人力资源优化整合基本原则

１、坚持人力资源优化整合与公司发展相适应原则；

２、坚持多层面、多渠道选拔、配备高素质人才原则；

３、坚持精干高效、科学设立编制原则；

４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用原则；

５、坚持“效率优先、兼顾公平”原则。

四、人力资源优化整合重要目的

依照集团公司建立当代化公司和当代化公司集团战略目的构想，人力资源开发必要把增进经济迅速发展和适应混合型经济构造制作为优化整合主线出发点，紧扣“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”目的，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。详细目的是：

精干第一条主线人员：依照第一条主线充分挖掘既有管理、技术、设备潜能，继续增产增效，实现利润最大化，重要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平规定，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在５％左右。

优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品，运用当代化技术装备生产高附加值产品实际，人员控制在３０００人以内，人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。

整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司改名为路桥公司），力求在３年内打造“长钢建筑”品牌规定，人员控制在１０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。

发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿目的规定，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。

放开辅助（服务）单位人员：依照辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运营前提下，开辟外部市场，增长非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展规定，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，补贴原则由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２００６年公司将所有取消费用补贴。

五、某些业务流程及人力资源优化整合内容

１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。

２、为发挥供应集中管理优势，向当代化采供集团接近，集团公司大宗原燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。

３、为有助于能源资源综合运用，将物业公司供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂；物业公司要代表顾客与动力厂建成市场供需关系。厂外单位供暖锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司）。

４、按照下道工序检查上道工序规定，集团公司内部可试行供货合同制度。如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检查业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位，普通可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重量等异议，一方面由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。

检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务指引和设备、器材管理。

５、厂区内各生产单位后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、澡塘、看守车棚、洗衣房等公用事务业务及人员，统一划归物业管理公司进行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由有关单位承担；劳务费原则可参照人力资源部按市场价核定指引价，由双方协定。

６、中日和谐农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。别墅区暂由集团公司办公室代为管理。

７、随着餐饮公司快餐生产线投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、幼儿园、医院）自设食堂所有撤销，人员简介到人才交流中心。

８、撤销仓储公司劳务车间，人员简介到人才交流中心。组建待岗职工劳务队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增长待岗职工收入。

六、人力资源优化整合办法

（一）核定编制定员

编制定员是为保证组织生产经营活动正常进行，按照一定素质规定，对配备各类岗位所预先规定限额。

１、成立核定编制定员领导组：

组长：党歌

副组长：王创全张刚

成员：李虎山李裕庆李怀林

崔亮明宋当替梁荣生

领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。

重要职责：负责各单位编制定员核定，简化业务流程，优化人力资源配备，完毕人力资源优化整合任务。

２、编制定员核定重要办法及环节：

（１）由各单位依照本单位生产装备水平、自动化限度、重要业务流程和既有人员松紧，比照同行业中上游公司先进水平，提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后两周内将报告报人力资源部。报告内容涉及：如何简化业务流程、编制定员核定根据、核减编制办法、核减比例、实际核减人数、完毕时间等。

（２）各单位按照先进合理、从紧择优原则科学设立编制定员，要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要组织体系和业务（管理）流程，科学设立工作岗位，测定岗位工作量，合理拟定本单位编制定员，节约使用劳动力，提高工作效率。

（３）领导组及办公室依照各单位上报《简化业务流程、科学定编定岗报告》，抽调专业骨干，分组进一步各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位重要领导谈话等办法，拟定各单位编制定员基数。

（４）各单位编制定员核定不搞一刀切，但要依照各单位实际切一刀。人员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年终力求完毕挖潜人数３０００人目的。

３、时间安排：本次编制定员核定从５月上旬开始到１０月份基本结束，时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大单位开始核减编制定员，分期分批逐个单位进行编制定员核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。

４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。既有人员多于编制定员单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配到新线或简介人才交流中心待岗。

（二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员

１、随着瑞宝工业园区技改项目陆续投产，新增就业岗位２５００余个，为理解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重局限性矛盾，公司将通过人力资源优化整合，调节新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原则，通过优化岗位构造，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时运用率；通过有效绩效考核、末位裁减制度，提高工作效率，达到减人目。其重要办法：

Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事思想观念，积极积极摸索各种减员增效新途径、新办法，把过去多投入人员从岗位上减出来，为瑞宝工业园选送先进人才。

Ｂ、从原则化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”管理，进一步解放思想，提高觉悟，运用当代化管理手段，履行原则化作业（管理办法原则化、工作程序原则化、时间系列原则化、行为规范原则化）等，对工作任务不满负荷又不可缺少岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：重要生产岗位辅助人员，水泵房、变配电室、风机房等看守岗位，以及其他辅助、服务岗位，如：档案管理员、材料管理、施工管理、生产记录、跑料工、现场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、记录员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。

Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理优势，培养一批一专多能、操检合一复合型员工队伍。生产操作人员要通过对的操作和使用设备及对设备进行寻常维护、保养和检查等寻常防止办法，保持设备良好运营。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运营状况进行理解和定期点检、维修等，提高设备有效运转率。

Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依托科技进步，通过投入少量资金，实现工艺操作系统自动化，减少岗位用人，提高工作效率。

Ｅ、从勉励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬勉励机制，调节工资分派构造，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地调动职工积极性、积极性和创造性，依托分派勉励挖潜人力资源。

２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间局限性６小时岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜，涉及有时间去解决个人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违背劳动纪律人和事，该合并合并，该撤销撤销，并对单位领导班子予以解决。

（三）人力资源优化配备

１、依照人力资源优化整合后设立各单位编制定员和第二条钢铁生产主线人员需求筹划，最大限度挖掘既有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少某些管理、技术精英加盟长钢外，别的人员均需从公司内部在岗和待岗职工中公开选拔，实现人力资源优化配备。

２、管理人员、专业技术人员及核心岗位操作人员，采用自荐、推荐、公开选拔办法，择优录取，直接配备。

３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募先进人才办法，直接配备到用人单位。

４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，保证将适当人配备到适当岗位，使人力资源得以合理配备。

七、人力资源优化整合办法

（一）建立编制定员高度集中管理机制

为加强编制定员管理，严格控制编制增长，保证公司生产经营活动正常运营，集团公司对编制定员实行高度集中管理。

１、集团公司编制委员会是编制管理最高机构。各单位机构设立、编制定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一种部门承办，主管编制领导一支笔审批，编委会一家行文批复。

２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序提出详细意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容涉及①机构名称、性质、职能、规格、从属关系；②编制定员根据、数量等。未经批准，任何部门及单位均不得以任何名义增长机构及编制定员。

３、编委会有权依照生产经营工作需要，变化和撤销不适应公司生产经营活动机构及定员编制。

４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人不增资，减人不减资。此后除新增技改项目必要增长编制外，原则上不再批准各单位增编报告。

（二）建立岗位能上能下、布满活力用人机制

为适应集团公司迅速发展规定，提高管理人员整体素质，建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系，增进先进人才脱颖而出、充分施展才干选拔任用机制。

１、逐级聘请制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门科级管理人员由单位推荐，人力资源部考核任免；各生产单位科级管理人员由本单位直接考核任免，人力资源部备案。因单位一把手考核裁减撤职等，其领导班子成员自行撤职，由新任一把手重新提名，并按聘任程序办理。

２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗位）阐明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等，实行双向选取、公开竞争、好中选好，优中选优。

３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团公司负责考核，按比例末位裁减，详细办法按《公司中层正职人员考核办法》执行。其她各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，裁减比例按公司规定执行。

４、管理人员任职年龄规定：①新提任中层管理人员年龄不超４５周岁，科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、科级年满５０周岁不再聘请中层、科级管理岗位，勉励其竞聘其他岗位，在什么岗位享有什么待遇。因特殊状况需对某些核心岗位科级管理人员恰当放宽任职年龄条件，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。

（三）建立员工能进能出、竞争上岗用工机制

为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态、科学合理劳动力资源配备用工机制，实现职工身份社会化、公司用工市场化。

１、引入竞争机制，全员竞聘上岗：

各单位按集团公司核定编制定员，对本单位所有岗位制定岗位原则、技能规定、上岗条件等，所有员工都要通过双向选取，择优聘任。同步，对所有员工每年都要进行一次年度综合考核，由各单位管理者、工会、职工代表等构成民主考核小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容涉及工作业绩、技术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位裁减，各个层面裁减比例按集团公司关于规定执行。

２、既有员工劳动关系解决：

（１）为使公司用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人”，从“依赖型”向“自立型”转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗人员，简介到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；持续两次培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗，集团公司有权解除其劳动关系，按国家规定予以一定经济补偿金，移送市失业保险部门。劳动者不服从工作分派或分派工作后，由于本人体现不好或不胜任岗位工作，予以解除其劳动关系，直接移送市失业保险部门。

（２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必要对劳动者进行全面考核，视考核状况决定员工去留。对于体现先进，可续签较长期岗位劳动合同（约３—５年）；对于体现普通，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对于体现不好，出勤不出力，不能胜任岗位工作，终结劳动合同，直接移送市失业保险部门。

（３）既有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），所有进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，订立岗位劳动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗，可回集团公司竞聘上岗，并按关于规定及程序与集团公司订立岗位劳动合同。对符合集团公司内退条件，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。

（４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股单位，员工所有进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制关于规定享有经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”原则，重新与员工订立劳动合同；员工使用、管理等均由改制后单位自行决定，用工完全市场化。

３、新招（聘）员工劳动关系订立和管理：

新招（聘）员工涉及新聘任高档管理和技术人才、高等院校毕业生、安顿复退军人及在社会上公开招收生产操作人员。

（１）新招（聘）员工分派到瑞宝工业园，与瑞宝工业园法定代表人或法定代表人委托代理人订立岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行管理；分派到集团公司，与集团公司法定代表人或法定代表人委托代理人订立岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理人须有法定代表人出具“委托代理书”。

（２）岗位劳动合同订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同书，是拟定公司与员工劳动关系，明确双方权利和义务书面合同，重要内容涉及：

Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪律；Ｆ劳动合同终结条件；Ｇ违背劳动合同责任及经济补偿。

除上述规定必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化违约金商定、公司培训费承担、保险福利、劳动争议解决等协商商定其他内容。

（３）岗位劳动合同期限：依照各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单位与员工协商拟定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完毕一定工作为期限。对初次就业或再次就业时变化工作岗位或工种劳动者，劳动合同中要商定３—６个月试用期。

（４）新招聘生产操作员工管理：新招收生产操作人员，由用人单位与新招员工协商订立《岗位劳动合同书》，初次订立《岗位劳动合同书》合同期限为１年（含试用期），合同期满依照员工工作体现及实际操作能力（应知应会）进行严格考核，考核成果可分为先进、合格、不合格三个档次，实行动态管理。

Ａ考核先进者，按照平等自愿、协商一致原则，由用人单位与员工订立最长３年期劳动合同。

Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进入下一年度考核，考核先进者按照平等自愿、协商一致原则，订立最长３年期劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。

Ｃ每年度考核不合格者，予以所有裁减，直接进入社会待业。

新招收生产操作人员，在与用人单位订立一年期《岗位劳动合同书》期内，不得进行单位之间内部调动。本人不肯在原单位工作，应与用人单位解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。

（５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收高等院校毕业生，按集团公司《关于建立吸引、留住、勉励、稳定人才队伍暂行规定》执行。各用人单位要本着爱护人才、使用人才原则，可与高等院校毕业生协商订立３—５年劳动合同及“就业合同书”。

（６）外聘高档管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办法》执行，由用人单位与其协商订立“聘任人才合同书”。

（７）依照省（市）政府“关于接受和安顿城乡复退军人指令性筹划（指标）”，按照集团公司《关于接受城乡复退军人安顿办法》关于规定及接受审核程序，由集团公司统一接受后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分派，由用人单位按规定与复退军人订立３年期限岗位劳动合同。

４、劳动合同续订、变更、解除和终结：

按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制实行办法》及《集团公司劳动纪律管理条例》执行。

５、对外承揽业务人员管理：

凡可对外承揽业务单位，在保证全面完毕集团公司下达生产经营指标前提下，可充分发挥本单位设备、管理、技术、人才等方面优势，积极对外承揽业务，增长非钢收入，创收某些除给集团公司上缴恰当利润及设备、器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心拟定），别的某些所有用于本单位发展和职工奖励。对外承揽业务单位有权自行拟定对外承揽业务机构、人员编制、人员配备、人员招聘、解除以及劳动报酬等，集团公司不再干预及办理关于手续。

６、集团公司派出人员管理：

集团公司派到控股单位、参股单位、联营公司管理人员、技术人员和生产操作人员等，仍与集团公司保存劳动关系，列入集团公司在册职工管理范畴。

７、季节性用工或暂时性用工管理：

各单位要严格控制季节性或暂时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节性用工、暂时性用工，必要提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或雇佣，被雇佣人员与用人单位订立专项《务工合同书》，按劳务用工管理，不计入各单位在册职工人数，劳务费用依照劳动力市场价格并结合集团公司实际拟定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。

８、人力资源优化整合后，各二级单位享有如下用工自主权：

（１）内部员工招聘权：在集团公司核定编制定员范畴内，各二级单位有权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或引进）人员，由单位提出报告，经集团公司重要领导批准后，按照面向社会、条件公开、公平竞争、择优录取原则，由人力资源部组织招聘。

（２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职工订立劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合同（或岗位合同）内容、合同期限、劳动合同续订、变更、解除、终结、管理等，集团公司只负责监督、指引和服务，并负责与上级劳动部门联系进行劳动合同鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作，有权终结劳动合同或解除劳动关系，人员直接移送市失业保险部门。

（四）建立收入能增能减、有效勉励分派机制

为充分调动公司各个层次员工积极性，有效发挥人力资源管理效益，坚持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、勉励骨干、带动全员”分派模式。

１、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量，各单位可按照公司核定工资总额基数，根据国家关于政策规定自行选取适合本单位特点分派模式。

２、建立多元化职工收入分派构造：

（１）岗效工资制：合用于普通管理人员、专业技术人员及操作人员等。实行岗效工资制要与单位经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全等）或工作目的任务等挂钩考核，指标和责任层层分解贯彻，并依照考核成果浮动计发，详细办法由单位灵活选取掌握。

（２）年薪工资制：合用于高档（中层以上）管理人员和高档技术专家等。高档管理人员和高档技术专家是公司重要骨干力量，是一种高智能、高风险、超时性特殊复杂劳动，其对公司影响是长期、核心，业绩是无法以月度来评价，对其纳入普通员工岗效工资序列难以体现其劳动特点和责任风险。年薪工资由基本收入和风险收入两某些构成，详细办法由经管中心负责制定，由人力资源部考核发放。

（３）项目工资制：合用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是公司技术创新、机械制造设计和保持公司可持续发展中坚力量，是公司生存所在，对她们工资分派应与项目成果联系起来，通过对完毕项目成果评估，按创造效益或价值预先拟定比例计发项目工资。详细办法由经管中心负责制定。

（４）合同工资制：合用于引进少数生产、技术、管理等方面精英和公司最重要技术专家。合同工资由用人单位依照引进人员所承担工作项目或完毕某一项特定工作任务，与其协商拟定一种工资分派形式。各用人单位在拟定合同工资原则时，要考虑公司员工工资水平、劳动力市场工资指引价位及给公司创造价值等因素。

（５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多先进大学生加盟长钢，集团公司将提高人力资本报酬发放原则。详细办法按集团公司《关于建立吸引、留住、勉励、稳定人才队伍暂行规定》执行。

（６）期权期股勉励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参加分派，激发职工投资入股积极性，提高公司与职工凝聚力，提高公司市场核心竞争力。详细办法由经管中心负责制定。

３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别是高档管理岗位、技术岗位、核心操作岗位人员收入要有较大幅度提高，逐渐与劳动力市场工资指引价位接轨。

４、积极勉励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将以一流政策吸引人才、一流待遇留住人才、一流报酬回报人才。

５、员工在提供正常劳动前提下，各单位支付给员工工资收入不得低于国家规定本地最低工资原则。

（五）建立员工考核、裁减、培训、竞岗末位裁减机制

本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位裁减指标，由各单位依照本单位详细状况，自行安排考核时间及人员裁减比例，被裁减人员，人事关系简介到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间实行最低生活保障，到年终各单位合计裁减人员比例、操作人员比例及普通管理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于６％。各单位因员工裁减后导致编制空缺，可先在公司内部通过招聘补充人员局限性。

八、人力资源优化整合配套政策

（一）职工内退规定

１、按照国家法定公司职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养。即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产（操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康岗位合计工作满１０年，男年满５０周岁，女年满４０周岁。

对因年龄因素退出中层、科级管理岗位人员，本人自愿内退，可提出申请，经主管领导审批后，办理内部退养。

２、符合上述内退条件职工办理内部退养，比照国家正式退休政策核定内退人员养老金。

内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金

３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位依照公司内退条件和规定进行严格审查，并由单位正职订立意见后，报公司人力资源部。人力资源部根据各单位上报状况，按如下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具备中级专业技术职务（含技师、高档技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级管理人员及具备初级专业技术职务人员由人力资源部部务会议批准；（３）其她人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系简介到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。

４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。

５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律不予调节内退待遇。

（二）公司积极勉励有一技之长、身体素质好内退人员重新返岗工作，为把长钢做强做大再做新贡献

凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，的确需要人员可劝其不要内退，已办内退可随时办理上岗手续。

（三）妥善安顿无竞聘能力下岗人员再就业

为贯彻和贯彻“三个代表”重要思想，妥善安顿无竞聘能力下岗人员再就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源，因年龄偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上岗低素质人员，可直接配备到物业公司、餐饮公司等单位从事简朴劳动岗位工作，使这某些人员通过诚实劳动也可获取收入。被安顿人员应端正态度，加强责任心，努力完毕工作任务，若不服从分派或因本人因素被再次下岗，予以解除劳动关系，简介到市失业