2021年管理学笔记

第一章：管理基本概念开篇：管理学是一门研究各类组织管理活动基本规律和管理办法科学。管理有许多特殊领域，如公司管理、行政管理、经济管理、行业与部门管理等等，而管理学研究探讨则是这些领域共性内容。管理含义：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率完毕既定目的过程。管理就是通过筹划、组织、领导、勉励、控制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目的过程。管理者与管理对象：咱们可以将组织中管理者分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者。不同层次管理者工作重点不同。高层管理者，重要任务是制定组织总目的、总战略、把握发展方向；中层管理者，重要任务是贯彻执行高管所制定重大决策，监督和协调基层管理人员工作，或对某一方面工作进行详细规划和参谋（直线职能制组织构造中职能部门）；基层管理者是给下属作业人员分派详细工作任务，直接指挥和监督现场作业活动。管理对象重要指：人、财、物、信息、技术、时间等一切资源，其中最重要是对人管理。管理者应具备管理技能：技术技能：从事一定业务工作所需要专业技术和能力。人际技能：与组织内外部人员打交道能力，或称为人际沟通和人际交往能力。概念技能：是指对事物整体和有关关系进行分析、判断、抽象、概括、描述能力。管理特性：管理实践性：管理理论和办法是人们通过各种管理实践活动进一步分析、总结、升华而得到，反过来它又被用来指引人们管理实践活动。管理发展性：全球科学技术发展，对公司组织形式、运营方式和管理手段产生了巨大影响。如信息高速传递实现，促使公司组织扁平化；网络技术广泛应用，出项了虚拟公司；电子商务浮现，对公司营销模式产生了巨大影响；公司为了充分发挥自身优势并增强市场竞争力，由供求关系而形成公司供应链构造。管理二重性：指管理自然属性和社会属性。某些管理理论、技术、办法可以在不同社会制度下使用，如库存管理、成本控制、财务管理等等。此外某些管理内容体现了管理者管理意志，具备明显意识形态色彩，在不同社会制度、不同民族下有极大差别，如：管理理念、激烈方式、组织文化、公司价值观等等。当代生产力要素：生产四要素涉及，劳动者、劳动对象、劳动工具及管理活动。美国经济领先地位三分靠技术，七分靠管理。

第二章：管理思想发展史开篇：纵观管理思想发展所有历史，大体可分为三个阶段：古代管理思想、近代管理思想（泰勒科学管理、法约尔职能管理、梅奥人群关系理论）、当代管理思想。各个阶段管理思想之间关系不是互相代替，而是互相影响、互相补充，向纵深发展关系。古代管理思想：四项领导原理：领导者必要得到群众拥护、领导者必要维持组织内聚力、领导者必要具备坚强精神意志、领导者必要具备崇高品德和非凡能力。中华人民共和国古代管理思想：中华人民共和国古代管理思想博大精深，其内容可鲜明划分为两类，一类是儒家思想，一类是兵家管理思想。儒家管理思想，着重于国家或社会宏观管理，核心思想是“重在治国，以人为本、以和为贵、知人善任”。以儒家思想为代表中华人民共和国老式文化向人们灌输了知足常乐、随遇而安、抱残守缺、见好就收价值观念，让人们学会了清静无为、听天由命、完事随大流、不冒尖、中庸处事行为方式。这些思想至今影响着中华人民共和国公司管理模式和行为。事物都是一分为二，虽然儒家思想有封闭、保守、僵化一面，但其思想中也有合情理成分，“以人为本，知人善任”思想在知识经济今天，对中西公司人力资源管理均有着非常重要借鉴和启示作用。“三顾茅庐”兵家管理思想，侧重于管理战略和战术，核心思想是“深谋远虑、雄才大略、随机应变、速战速决”。《孙子兵法》初期管理思想：初期管理思想指是西方产业革命之后到泰勒科学管理产生之前管理思想。产业革命使生产力有了较大发展，但也对生产组织提出了更高规定，过去对手工作坊管理重要依托资本家个人主观经验进行，随意而盲目，这显然不能适应对以机器为主大规模工厂管理。泰勒科学管理：泰勒科学管理理论，使管理从此脱离蒙昧，走上了科学和迅速发展之路，因而人们也将泰勒称为“科学管理之父”，核心是提高工作效率。工作效率与工作定额：从时间和动作研究入手，进行工作日活动计时和测时。科学选人：为工作挑选适当工人，提供劳动生产率。原则化：为人们工作每一种环节制定一种科学办法，以代替旧有只凭经验工作办法。差别计件工资制：提高工人工作积极性，真正体现多劳多得。工作职能研究：主张将管理工作和执行工作分开。管理工作进行时间、动作研究、制定劳动定额和原则、选用原则工具和操作办法等。例外原则：管理工作可分为两类，即普通事务和例外事务。高管应当将解决普通事务权利下放。特勒科学管理将工人当作是机器附属品，是提高劳动生产率工具，而忽视了人及社会因素；科学管理最大贡献是倡导用科学管理办法代替老式经验管理办法。法约尔普通管理：公司所发生行为可归为如下六类：技术性工作——生产、制造、研发商业性工作——采购、销售财务性工作——资金获得与控制会计性工作——盘点、成本与记录安全性工作——商品及人员保护管理性工作——筹划、组织、领导、协调、控制、勉励管理14条原则：劳动分工原则：提高工作效率，同步适合技术性工作和管理性工作。权力与责任原则：权责相称。注重个人权力培养，弥补职位权力，增强影响力。纪律原则：纪律协定内容及人们对纪律协定态度和遵守状况。统一指挥、领导原则：一种下级只接受一种上级命令；一种身体有两个脑袋，就是怪物。个人利益服从集体利益原则：公司目的实现尽量有助于员工需求满足；领导要以身作则。合理报酬原则：一方面考虑可以维持员工最低生活消费，另一方面考虑公司经营状况，最后以多劳多得区别原则，力求公平、合理，能有效调动员工工作积极性。恰当集权与分权原则：下属责任大时，必要分权协助其完毕任务。登记制度与跳板原则：协助有关信息迅速流通。公平原则：不公平会打击员工积极性。保持人员稳定原则：保证工作质量，控制培训成本。首创精神原则：创造积极创造、敢于拼搏工作氛围。人员团结原则：加强内部交流，减少管理成本。法约尔研究管理普通性，为管理理论形成构筑了一种科学框架。梅奥人群关系理论：员工是“社会人”而非“经济人”。经济人：厌恶工作、逃避工作、一有机会就偷懒“磨洋工”，只有用金钱加以刺激，才有工作积极性。社会‍人：员工工作积极性除了受物质方面影响外，尚有社会和心理方面，如归属、关怀、尊重等等。公司中存在着非正式组织：正式组织以效率为行动原则，非正式组织以情感为行到原则。

第三章：筹划开篇：筹划重要任务是在收集大量资料状况下，对组织将来环境和发展趋势做出预测，并依照预测成果和组织拥有资源确立组织目的，然后制定出各种实行目的方案、办法和详细环节，为组织目的实现做出完整谋划。筹划含义：一份完整筹划应当包括六个方面内容，简称5W1H：明确做什么WHAT：即拟定组织目的，公司高层目的叫战略，基层目的较作业筹划。明确为什么做WHY：事先做了调研、预测，同步理解了组织内部资源状况下，做出最适合公司发展之路。明确谁来实行筹划WHO：筹划作为一种蓝图，它美好不在于欣赏而在于实现。明确筹划实行地点WHERE:改革开放试点都市。明确筹划实行时间WHEN:明确如何实行筹划HOW：筹划实行方案、办法和详细环节。筹划制定组织目的会导致组织构造调节和组织权责重新划分。公司里高层做出总筹划，在总筹划大原则下职能部门制定出生产筹划、市场筹划、财务筹划、人事筹划等，在由下级组织制定出相应子筹划。筹划意义：筹划是管理活动根据：管理者依照筹划分派任务，拟定员工权利和责任，促使全体人员活动方向趋向一致。筹划是合理配备资源、减少挥霍、提高效益手段筹划是减少风险、掌握积极手段：筹划做出之前，已经对将来状况进行预测，尽量消除不拟定因素对组织不良影响。筹划是管理者制定控制原则根据。筹划类型：准时间分：长期、中期、短期筹划等。按功能分：生产、市场、财务、人力筹划等。按详细限度分：战略筹划、战术筹划等筹划基本形式：目或使命：组织存在主线价值，高度抽象。天坛医院“病友是咱们服务中心”，索尼“索尼是开拓者，永远向着那未知世界摸索。”目的：相对使命而言，更详细。成功公司应在八个方面建立自己多目的体系：利润方面、物质财务资源、市场方面、人力资源方面、职工积极性、技术进步、提高生产力、社会责任方面等八个方面。战略：公司总筹划、发展方向。战术：实现战略目的详细行动方案。预算：数字化战术规划。筹划过程：市场调研，机会分析；因地制宜，拟定目的；提出可行方案，选定方案；拟定支持筹划，预算。惯用筹划办法：滚动筹划法：依照筹划执行状况和环境变化状况定期调节将来筹划，并不断逐期推移，是短期筹划和长期筹划有机结合。网络筹划法：对于减少人力、物力、财力资源占用与消耗起到了积极推动作用。计量经济学法：建模、领用历史资料算出参数、依照当前数据得出结论。公司经营中常用集中决策办法：德尔菲法：专家、高管、基层管理者。匿名性、集中反馈、不断修改意见。头脑风暴法：勉励发言、不批评任何想法、只容许提出建设性意见。盈亏平衡分析法。目的管理：组织内某些工越来越细，各类工作专业性越来越强，各部门本位主义和唯我思想得以滋长，部门之间各行其是、组织总体目的被忽视，内耗严重。目的管理强调目的分解，规定总目的和个分目的、分目的之间互相支持、互相保证，形成协调目的网络体系，从而保证组织目的整体性和一致性。

第四章组织开篇：组织重要作用是为了实行筹划而进行组织构造设计，如成立某些机构或对既有机构进行调节；为实现筹划目的所进行必要组织手段和过程，如进行人员、设备、技术、物资等调配、组织、监督筹划实行等。组织含义：目的是组织存在前提；分工与合伙是组织运营并发挥效率基本手段；组织必要有不同层次权利和责任制度。组织职能：组织机构设计或调节；适度分权与集权；资源合理配备（筹划职能也行）；组织文化哺育与建设。组织类型：正式组织：为了实现组织总目的而设立功能构造，以效率为行动原则。基本体征是设立程序化、运营程序化、运作程序化。

非正式组织：在组织中由于地理位置关系、兴趣兴趣关系、工作关系、亲朋朋友关系而自然形成群体，不是经程序化而形成，以感情为行到原则。实体组织：赚钱组织、非赚钱组织（盈余不分派给内部人员）

虚拟组织：组织构造虚拟性（管理跨度大，普通非法人）；构成人员虚拟性（组织人员不稳定）；办公场合虚拟性（无固定办公场合，可在家中）；核心能力虚拟性（充分运用信息通讯技术与外部联系）。组织设计目；稍大组织，单靠一种领导来管理是非常困难，虽然一种人又很辽阔知识面，有很强管理能力和旺盛精力；面对全球经济一体化形势，面对日新月异科学技术，面对复杂市场环境和日益激烈竞争，需要决策事太多，必要通过群体智慧才干有效地控制公司运营。组织设计环节：依照组织目的进行任务划分、归类，为每一类任务拟定核心管理岗位。选取适当组织构造形态，建立不同层次部门。拟定管理跨度、规定岗位权责。组织构造不断修正与完善。组织构造类型：

（1）直线型构造：没有职能构造，合用于规模不大，职工较少、业务和管理都比较简朴组织。（2）职能型构造：职能部门有权管理下级管理部门，减轻了各级行政领导人工作承担，但多级领导容易导致管理混乱。（3）直线职能构造：职能部门相称于管理部门参谋，没有决策权，但影响力不可小视。（4）事业部型构造：每个事业部均有独立产品和市场；实行独立核算；能足够权力，能自主经营。高层掌握战略发展决策权、资金分派决策权、人事任命权。职能部门做参谋用。（5）矩阵型构造：内部存在项目组，项目构成员由一群具备不同背景、不同技能、不同知识、不同部门（职能部门、生产部门等）人员构成，项目构成员普通意义上需接受项目组负责人和原部门双重领导。（6）三维立体型、委员会型构造、团队构造：本质和矩阵型构造差别不大。此外由于委员会重要是做决策，容易导致责任不清状况。组织设计原则：管理跨度原则：管理跨度，是指一种管理者直接指挥下级数目。管理层次，是指组织中职位级别数目。管理跨度大，协调工作多，管理者应能力强，精力充沛；管理跨度小，管理层次必然多，信息流通不畅或失真，容易浮现官僚。统一指挥原则：一种下级只接受一种命令。权责一致原则：有责无权，无法保证完毕任务；有权无责，导致权力滥用。分工与协作原则：提高组织运营效率。机构精简原则：组织精干、反映敏捷、协调工作量小、工作效率高；节约人员费用和组织管理费用。组织变革：组织变革是各类组织对于管理理念、工作方式、组织构造、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调节、改进和革新过程。组织成长过程分为五个阶段：创业阶段：创业者技术业务好，但不注重管理，随着组织壮大，到了创业后期会浮现领导危机。聚合阶段：聘请大量有经验专门管理人才，但创业者不放权，中下层长期无决策权，产生不满情绪，形成自主性危机。规范化阶段：高层放权后，有也许各个部门各自为政，浮现控制危机。成熟阶段：高层调节组织构造，成立各委员会（类似特派员），变相收权，组织部门增多、关系复杂，减少了组织运营效率和灵活性，浮现僵化和官僚危机。成熟后阶段：组织可以通过组织变革，再次腾飞。组织老化特性：公司生命周期不长，大型公司平均寿命也不到40年。组织老化特性有：机构臃肿、反映迟钝、文山会海、模式僵化、经营思路保守。组织变革动因：外部动因：市场、资源、技术和社会环境变化。近几年来，国内经济与公司遇到了前所未有外部动因挑战，经济全球化模糊了国家与国家界限，国际上实力雄厚跨国公司纷纷争夺中华人民共和国市场，它们产品逐渐实现本土化，在国内市场上和国内公司展开激烈竞争。为了应对这些挑战，国内公司加快了体制改革、构造重组、技术创新步伐，提出了依托体制创新和科技创新，以信息化带动工业化，大力推动经济构造战略性调节思路，但任重道远，路途布满荆棘。内部动因：重要是人思想观念、行动方式与公司现行模式矛盾产生。组织变革方式：以组织为中心变革，是通过变化组织构造形态、信息沟通渠道和方式、管理规章制度等途径实现组织变革。以技术为中心变革，是通过引进新设备、新材料、新工艺，改革运营程序和原则等途径实现组织变革。以人为中心变革，就是变化员工价值观念、态度、行为方式等途径实现组织变革。

第五章领导开篇：

在实际管理工作中，虽然筹划完美，组织合理，如果没有领导去协调、影响该组织成员行动，也容易产生管理混乱，减少工作效率，从而影响组织功能发挥。领导含义：领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体目的努力艺术。领导影响力来源：领导者对组织和个人影响力来自两个方面权力：一是职位权力，二是个人权力。职位权力是上级或组织赋予；个人权力是由于领导者个人特殊品质和才干而产生影响力。人性假设理论：经济人假设：人生来厌恶工作，逃避工作，明哲保身，以自我为中心，无组织需要。这种看法忽视人自身特性和精神需要，以为只需满足生理需要和安全需要就能调动积极性，因而把金钱作为重要勉励手段，把惩罚作为有效管理方式。社会人假设：人在进行工作时将物质利益当作次要因素，最注重是和周边人和谐相处，满足社会和归属需求。自我实现假设：规定工作是人本能，多数人乐意对工作负责，并有创造才干和积极精神；应把责任最大限度地交给工作者，相信她们能完毕任务，全变应当采用启发、诱导、信任方式对待工作人员，少用外部控制、操作、说服、奖罚。复杂人假设：每个人在不同阶段有不同想法和需求，因而对不同人和不同状况应选取不同管理方式。几种典型领导理论：性格理论：预测拥有如何性格特性才干成为有效领导者。品德方面：有使命感、责任感、信任感、进取心、合伙精神、尊重她人、热情和勇气；能力方面：决策才干、洞察能力、应变能力、沟通能力、组织能力、敢于负责，敢担风险。行为理论：对员工和生产关注度权变理论：因地制宜，找到最适合管理方式。领导与用人：善于发现人才：进一步调查研究、经常性个别谈话，与员工交朋友、定期民意测验和有筹划组织考察都可以理解员工某些特长，都是发现人才手段。核心是领导要把发现人才当做管理工作重中之重，把人才发展同公司发展放在同等位置上来思考。用人之长，容人之短：领导时常面对两种人，一类是有突出长处但也伴有某些轻微缺陷人；另一类是长处、短处不明显，成就没有、错误不犯。有魄力领导应当选取第一种人。领导要敢于选用下属有争议特长，由于人们结识客观事物立场、观点、办法不尽一致，结识水平和切身利益迥然不同，在评价某人或某物势必有明显差别，有争议特长往往会有奇效。量才而用：领导在分派任务时要比平时体现出来能力大些，这样可以增长人才进取性和急迫性，真正做到人尽其才，才尽其用。尊重人才，充分信任：信任可以增长员工责任心和成就感，积极积极发挥自己优势，在现实其自身价值同步推动公司发展。敢于启用比自己更出众人才：可以承认别人比自己强并且大胆地使用，这自身就是一种人格超越。树立人才发展观念：倡导开发式使用，即边使用边培训，边锻炼边提高，使人才智慧和素质不断完善，技能和经验不断丰富，实现人才在使用中增值，以适应此后更高层次工作需要。注重群体互补效应：固然搭配要慎重，否则“互补”变成“窝里斗”。领导者素质规定：强烈社会责任感明确经营观，统率全局战略眼光，超前先见性（超前意识、“蛛网”思维），对的对待风险。成熟稳健，冷静，随机应变，百折不挠意志、沟通能力、协调能力。既有精深专业知识，又有夯实基本和辽阔知识面。有强健体魄和健康心理素质。

第六章勉励开篇：要提高组织运营效率，很重要办法就是掉调员工积极性，进行人力资源开发，即通过一定勉励手段，激发员工工作欲望，挖掘它们自身潜力，创造使她们可以发挥主观能动性和创造性条件，为实现组织筹划和目的而努力工作。需要、动机、行为、勉励含义：需要，是指人们由于缺少某种东西而产生生理或心理上不平衡状态。动机，是指驱使和诱导人们去从事某种活动动因。动机形成是内在需求和外部条件互相作用成果。并非每个动机都能引起行为，只有最强烈动机（有称为优势动机）才会引起行为。需求产生动机，动机支配人行为。勉励就是在分析人们需要基本上，将组织目的与个人需求相联系，通过一定手段在使员工需要不断得到满足同步，激发其工作积极性，为组织目的实现自发、积极地贡献自己力量。勉励理论：内容型勉励理论：研究激发动机因素，有需要层次理论、双因素理论。解决用什么样因素来勉励人积极性问题。过程型勉励理论：研究从动机产生到采用行动心理过程，有盼望理论、公平理论、强化理论。解决用如何用这些因素来勉励人积极性问题。综合型勉励理论：内容型和过程型综合。需要层次理论：美国心理学家马斯洛将人各种需要划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。不同层次需要不也许在同一级别内同步发生作用，在某一特定期期内总有某一层次需要在起着主导作用。如果要激烈员工，就要理解员工当前所处需要层次，然后通过予以恰当协助，协助她们满足这一层次或更高层次。需要层次普通激烈因素管理办法生理需要事物、做所等基本工作、住宅设施安全需要职位保障、意外防止安全工作条件、退休金、意外保险社交需要情谊、爱情、团队接纳和谐工作环境尊重需要地位、责任、尊重、承认考核制度、晋升制度、奖金制度自我实现需要成长、成就挑战性、创造性、工作成就双因素理论：影响人们动机与行为因素分为两类：勉励因素和保健因素。勉励因素涉及某些较高层次需要，可以激发人们进取心，提高工作效率。保健因素没有勉励人作用，但会起到防止人们对工作产生不满作用。勉励因素：成就、责任、获赞赏、升职。保健因素：公司政策、工作环境、薪金、同事关系。管理中善于把保健因素转化为勉励因素。员工工资，如果同个人工作业绩相联系，就会产生勉励作用，变为勉励因素。如果没有联系，奖金发得再多，也构不成勉励，一旦停发或少发，还会引起员工不满。盼望理论：勉励力量=效价*盼望值勉励力量效果直接体现为人们积极性；效价是被勉励对象对所要达到目的价值认定；盼望值是指被勉励对象对目的可以实现也许性大小预计。公平理论：员工工作积极性不但受到工资绝对值得影响，更受到相对值影响。所谓相对值，来源于横向比较和纵向比较。相对值比绝对值更能影响人工作积极性。横向比较：将自己付出和所得报酬同一种和自己条件相称人付出与所得报酬进行比较，从而对此作出相应反映。纵向比较：工人对工作付出和所得与本人过去进行比较时比值。强化理论：强化是对一种行为予以必定或否定，这种行为成果可以在一定限度上影响或控制该行为重复浮现与否。正强化、负强化、自然消退。勉励实务：诸多有能力员工工作效率低下，缺少工作热情、不负责任，许多管理者归咎于她人懒惰和无能，真正因素在于管理者没有施以有效勉励，没有进一步理解员工需求。勉励与工作设计：工作轮换（合用同一组群中岗位）、工作丰富化（数量和内容）勉励与民主管理：员工参加目的制定、员工参加管理、员工参加合理化建议。勉励与分派制度：工资、奖金；福利；股票期权；员工持股、培训勉励、榜样勉励。对某些人来说，工资与奖金多少是体现社会地位标志；对此外某些人则也许是一种工作业绩得到承认形式；对于大多数人来说，工资和奖金决定了她们生活水平高低，可以满足人们较低层次需要。薪酬总额相似，支付方式、构成比例不同，会获得不同效果。如固定薪酬、浮动薪酬。股票期权实现对公司高管长期勉励，将管理人员饿个人收入同公司效益紧密联系起来。员工持股作用重要是对员工起到凝聚作用，从而激发员工工作积极性，提高公司经营效益。

第七章：协调开篇：协调是管理工作中难点所在。协调涉及对内协调和对外协调两个方面。对内协调核心是沟通、化解冲突、建立良好人际关系；对外协调是搞好公共关系。协调有三大核心：冲突管理、管理沟通、人际关系建立。冲突来源：资源方面因素：人、财、物、信息等组织人员基本价值观、性格、素质、品德、知识和经验等方面差别都可成为产生冲突因素。经济利益是产生冲突重要因素之一。需求无限性和资源有限性构成了管理基本矛盾。组织构造方面因素：职位和权责划分、组织规模、劳动分工等组织成员职位不同，看问题角度不同，常会引起意见分歧；权责划分混乱也会导致冲突。规模较大组织，经常会由于分工粗细不当而引起冲突，工作范畴模糊性也增长了组织之间为控制资源产生冲突也许性。对冲突行为意向：竞争：自我必定但不合伙，在冲突中谋求自我利益满足，而不考虑对她人影响。协作：自我必定且合伙。双方态度坦诚，但愿澄清差别，找到双赢办法。回避：自我必定但逃避。意识到冲突并且逃避冲突。迁就：不自我必定但合伙。由于某方面因素，乐意把对方利益放在自己利益至上，维持互有关系。折中：合伙和必定均占一半，双方乐意放弃某些东西，做出某些让步，分享共同利益。解决冲突办法：强压：管理者运用自己权威强行进行解决。如下几种状况适合强压：必要采用迅速坚决行动时候；解决对公司利益至关重要问题。裁决：通过专门机构或者专家来裁决。权威者必要是一种熟悉状况、公正、明了事理人。教诲和培训：实行教诲和培训筹划，统一关于人员结识。变化组织构造：进行岗位、角色互换，让冲突双方进行角色体验，加深彼此理解。信息沟通和交流：信息来源不一致、得到信息不全面也是冲突产生因素之一，应当加强信息沟通与交流，求同存异，解决问题。管理沟通过程：信息发送主体、信息、信息编码、沟通渠道、沟通环境、沟通干扰、信息接受体、信息译码、接受信息、信息反馈。沟通双方如果缺少互相理解和交流背景，沟通就难以实现。管理沟通方式类型：言语沟通：口头沟通、书面沟通非言语沟通：它通过身体动作、面部表情、说话语调和重音以及信息发送者和接受者之间身体距离来传递信息。管理沟通渠道：正式沟通渠道：公函往来、内部文献传达、召开会议、上下级之间定期情报互换。非正式沟通渠道：俗称“小道消息”，普通在非正式组织内浮现。“小道消息”传播速度快，但难于控制，传递信息不确切，容易失真，也许导致小集团、小圈子，影响组织凝聚力和人心稳定。管理者要善于发现非正式沟通渠道中核心人物，运用核心人物来协助传递或澄清某些事实。对于小道消息产生因素以及她所反映管理问题，管理者不能听之任之，要及时解决。作出重大决策时，要考虑制定防止小道消息传播办法。培养组织成员对组织管理部门信任和好感，使其相信组织提供消息。管理者应以正式沟通渠道为主，慎用非正式沟通渠道。信息沟通障碍：个人性格、价值观、利益取向、经验水平、知识构造上差别会导致沟通障碍。人际关系：人际关系是指人们在组织交往过程中，由于互相结识，互相体验而形成心理关系。它反映在组织活动中人们之间情感距离、互相吸引与排斥心理状态。人际关系作用：沟通信息、完善自我、融洽感情、提高效率影响