《战略规划培训材料》

建龙集团

战略管理培训主讲人：张志祥目录概念和意义如何做好战略规划战略规划的落实战略规划的其他要求概念战略是关于企业开展的使命、愿景、开展定位和目标以及实现开展目标的策略等做出的具有全局性、根本性和长远的总体规划。概念战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的一局部不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西，有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么〞与“要做什么〞同样重要。——迈克尔.波特选择就是放弃目的和意义制定战略规划的目的：确定公司开展方向；确定公司中长期开展目标，以及对应的策略。战略规划明确了企业开展方向和阶段性目标，引导资源的分配和调整，可以有效降低企业内外部的沟通本钱，并有助于排除阻碍企业开展的各种诱惑和干扰。目的和意义迈克尔.波特提出企业的三种战略思想：

一、本钱领先战略企业在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、效劳和管理本钱，使本钱显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而使企业与顾客受益于这种低本钱的战略。二、差异化战略企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或效劳，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。三、集中化战略企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和效劳，或重点经营某类产品的特定局部、特定的市场层面，在某一局部建立竞争优势的战略。格兰仕：本钱领先战略获得微波炉市场的绝对领先地位，有“价格屠夫〞之称索尼爱立信业务、服装品牌ZARA的差异化战略——索爱音乐——ZARA快速反响：开发、采购、生产、配送、销售的快速响应，新产品开发到上市10-20天，定位“顾客买得起的快速时装〞。可口可乐、联合利华：集中化战略——可口可乐：聚焦饮料——联合利华：食品、家用和个人护理产品优秀的企业都有非常清晰的战略。企业必须有明确的战略并进行相应的资源配置，持续不断地向战略目标迈进，才能在竞争中立于不败之地。对于没有战略的企业，就像没有舵的船，天天都很忙乱，但经常原地打转。新龟兔赛跑兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？〞兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。〞原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，觉察竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。这那么寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再强、条件再好，也要依赖于正确的战略指导，可以说，战略决定胜负。目录战略规划概念和意义如何做好战略规划战略规划的落实战略规划的其他要求核心内容建龙集团战略开展规划工作按照集团、板块、子公司三个层次开展，其中子公司战略规划编制的核心内容为：企业内外部形势分析〔1〕宏观经济环境分析〔2〕政策分析；〔3〕产业周期分析；〔4〕细分市场及目标客户需求分析；〔5〕竞争对手分析；〔6〕企业自身优劣势分析……企业开展定位和战略目标落实战略目标的策略〔1〕财务资源；〔2〕人力资源；〔3〕工程技改；〔4〕市场营销；〔5〕产品开发；〔6〕管理规划；……如何做好战略规划各公司制定战略规划要做好以下工作：一、与企业文化的结合二、做好三项根底工作产业周期分析市场调研政策研究三、理清开展定位和目标四、制定保障战略目标实现的配套策略相关多元产业布局根本成型，集团化管理模式初步形成。提高核心竞争力、提升行业地位是未来开展的重中之重，防范企业风险、永续经营成为关注的重点成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团成就建龙人事业梦想企业使命企业愿景企业特征1、与企业文化的结合制定战略规划时，要与企业的使命和愿景相结合，确保与企业文化的衔接。2.1产业周期分析产业在不同的阶段具有不同的特征，企业的战略思路和管控的关键点也有所不同。产业周期四个阶段的特征：1、初创期：新产品刚入市场，产业初步形成，同产业中的公司数量少，人们对产品不了解，销量较小，销售量增长缓慢。由于产量有限，研发与生产的费用很高，处于这一阶段的产业通常是亏损的，风险也很高。2、成长期：产品开始被市场所认可，销量迅速增加；与此同时，生产本钱开始下降，利润增加，整个产业由亏损转为盈利。利润的增加又吸引了新的竞争者参加，竞争的加剧进一步地降低了整个产业单位产品的价格。2.1产业周期分析产业周期四个阶段的特征：3、成熟期：产品的总销售量继续增加，但增加速度开始放慢，在价格降到一个低水平时，利润也随之下降，市场份额向少数大的厂商集中，结果整个产业中的公司数量也相继减少。4、衰退期：生命周期的最后阶段。就如人类进入了老年期一样，企业或产业已经渡过了生命的顶峰，开始走下坡路。表现为整个产业的销售额持续下滑，利润变薄，甚至亏损，产业中公司的数量也越来越少，一些公司开始改行另寻出路。产业周期各阶段的收益和风险状况的比较初创期成长期成熟期衰退期厂商数量很少增加减少很少利润亏损增加稳定并减少甚逐渐降低至亏损风险较高较高减小较低风险形态技术风险市场风险管理风险生存市场风险管理风险风险2.1产业周期分析2.1产业周期分析产业周期分析的三个层次全球该产业处于哪个开展阶段中国处于哪个开展阶段我们企业处于什么阶段对产业周期的分析判断是战略决策的重要根底，是决定“进、退、守〞的根本依据，企业的战略决策要顺应产业周期开展的趋势。2.2市场调研制定战略规划的一项重要前提就是做好内外部形势分析，要知己知彼，而市场调研工作就是其中的一项核心内容。市场调研工作的重点：细分市场的主要客户(主要客户有哪些，排在前几位的都是谁，总量需求多大)；细分市场客户最关心的五个要素是哪些〔质量、本钱、交货期……),并根据重要程度做好排序，明确工作突破的重点。主要竞争对手有哪些，他们在客户最关心的五个要素方面都做到什么水平，他们的主要策略是什么？我们处于什么位置，需要做哪些工作。知己知彼、百战不殆2.2市场调研案例：承德建龙棒材市场调研分析轴承钢细分市场情况齿轮钢细分市场情况棒材线分析棒材细分市场区域Φ30-110市场容量主要竞争对手月均投放量占有率东北6500石钢150023%建龙61---河北3000石钢100033%建龙0---山东30000巨能1000033%建龙20037%晋豫5500首钢100018%建龙0---江浙沪115000兴澄3500030.00%建龙499---区域Φ30-110市场容量主要竞争对手月均投放量占有率差距分析措施东北6400石钢150023%一汽认证未通过，存在壁垒一汽技术中心认证通过，目前运作进入正式进入一汽采购平台建龙1212%京津冀7450石钢200027%重点直供户对公司产品的认可北齿、巨力已经送样，找差距进行攻关建龙3224%山东14000莱钢900064%重汽和一些重点直供户认可重汽正在做前期沟通，青州建富已经做完技术交流，待供货建龙8696%晋豫4500石钢80018%重汽认可前期做好技术沟通和准备建龙1824%江浙沪37000莱钢700017.00%浙江双环、万里扬客户未进，金华地区价格较低双环已经实现供货，到6月份华东地区的齿轮钢销售近1万吨，占27%，超过莱钢建龙370910.02%华中南16000冶钢400025%组距和物流因素重庆綦江齿轮厂已经打开，重庆地区火运瓶颈正在攻关建龙8826%轴承钢1、目前处于开发阶段。2、产品目前影响公司整体效益，公司适度压缩了产销量。3、山东、浙江、江苏地区用量最大，占调研总量的82%，增长的潜力巨大，是未来工作的重点。齿轮钢1、目前月销量在15000吨左右。约占齿轮钢整体市场月容量的7.5%。2、产品在市场得到认可。3、中高端客户开始使用公司产品。承德建龙棒材市场分析案例细分市场目标客户需求竞争对手BCG矩阵SWOT分析承德建龙棒材市场分析棒材线分析项次要素关注点分析1质量稳定性及产品认可度1、内在质量：成分稳定、淬透带窄、变形量小；2、外在质量：表面没有划痕、端头平整、包装整齐；3、质量稳定是公司品牌的关键保障。2价格政策1、制定规则的价格政策，就是按照市场价格去制定合理的价格，给客户留出固定合理的利润；2、对于开发重点直供户目前由于整个棒材行业的规则意识不强的影响，推进速度较慢，对直供户开发规则须探讨。3订单兑现及交期1、合同兑现率要求到达90%以上；2、运输周期客户要求15天以内；3、交货周期，客户希望按照旬提供的排产计划准确交货，并给重点直供户常备一定量的库存。4售后服务1、票据处理15-30天；2、异议处理要求15天以内；3、技术服务，定期进行上门进行技术上的交流和服务；4、信息沟通，客户要求对公司的生产以及市场变化加强沟通。5认证1、实验室认证（国家实验室）；2、TS16949；3、齿协认证；4、二方认证（企业对钢厂的认证）。案例细分市场目标客户需求竞争对手BCG矩阵SWOT分析棒材线分析经过金融危机后，优特钢厂家开展更加重视以齿轮、轴承、铬钼钢、高合金钢等高端品种，但战略品种并不明确，多数以考虑利润和稳定销售为主。质量认可度及保证体系在优特钢行业老牌钢厂格局没有变化。很多钢厂更加重视渠道建设，但受利润、体制、各种关系因素的影响推行起来难度较大。在销售方式、订单兑现、交期、售后效劳处理方面，有些钢厂甚至主流钢厂提高仍然很慢，且规那么意识不强，石钢将按照政府要求进行搬迁；淮钢被沙钢兼并后，按沙钢整体布局，淮钢局部产品从优特钢转向普钢。承德建龙棒材市场分析案例细分市场目标客户需求竞争对手BCG矩阵SWOT分析2.1产业周期分析棒材线分析细分市场目标客户需求竞争对手BCG矩阵SWOT分析承德建龙棒材市场分析案例棒材线分析细分市场目标客户需求竞争对手BCG矩阵SWOT分析内部S－优势W－劣势战略品种明确：有别于目前其它优特钢厂家，目标专一，非常重视渠道建设。资源：具有天然钒资源优势。物流：随着交通的不断便利和火车运输的逐步开通，物流由劣势逐步转化为优势，近处通过汽运可达环渤海经济圈，远处通过铁路可达辽宁沿海经济发展战略圈，通过水运可达长三角经济圈。管理：学习中钢，建龙特色管理。营销理念：规则销售，强化服务，信誉度高，永续经营。设备优势：二期关键设备达到国际一流水平。进入较晚，认可度低：做优特钢时间不足3年，与老牌优特钢厂家存在差距；质量保证和质量稳定性：较主流优特钢企业存在差距，除设备及目前组距不全问题外，质量保证体系及人员整体操作水平仍需提高。产品组距范围窄：主流优特钢企业轧钢能力均大于炼钢，准备较大量的中间坯，可满足多品种小规格轧制，提高了供货能力。高端技术和营销人才不足。外部O－机会T－威胁辽宁沿海经济带：纳入国家发展战略，老工业基地崛起，增加优特钢市场的需求。装备制造业和汽车行业：得到国家大力支持，国外很多厂家在中国陆续投资建厂和扩大产能，增加了优特钢市场的需求。轴承钢市场容量大：去年全国有250万吨的用量,中高端用途产品的附加值较大。钢铁行业重组：华北市场部分特钢企业搬迁，为企业发展提供了市场空间。不规则竞争：优特钢厂家地域分散，体制多元，很难统一规则，造成建龙特钢在品牌建设和稳定直供方面存在很大的难度。主流优特钢企业：占领主要终端市场，通过技术壁垒限制进入。新兴民营企业：如山东地区巨能、鲁力等特钢企业发展迅速。企业规模小：部分装备不符合国家钢铁产业政策。承德建龙棒材市场分析案例2.3政策研究政策研究是外部环境分析的一项重要内容。需要重点研究的政策：产业政策；土地政策；环保政策；国家或区域投资政策；财税政策等。各公司要把国家政策和地方政策研究透，掌握政策指引的方向和关键影响工程，明确能享受政策优惠的工程，理清有风险的工程及其对策。产业政策环保政策……最近出台的钢铁行业主要宏观调控政策时间发文单位文件名称主要内容2005.7国务院钢铁产业发展政策确定淘汰类项目的标准（300高炉、20t转炉和电炉、热轧窄带等）；确定新建项目的标准（非沿海地区，180烧结、1000高炉、120t转炉、6米焦炉等）；确定钢铁联合企业技术经济指标的标准；确定高炉、转炉、电炉和焦炉新上项目必须配套建设的设施。2006.6发改委关于钢铁工业控制总量淘汰落后加快结构调整的通知承接产业政策，明确淘汰时间要求：（07年：200高炉、20t转炉；10年：300高炉），提出差别电价、水价政策思路2006.9发改委关于完善差别电价政策意见的通知明确差别电价执行标准，05年8月以后建成的1000以下高炉、120t以下转炉和70t以下电炉

2007.12发改委产业结构调整指导目录承接产业政策，确定鼓励类、限制类、淘汰类项目目录2009.3国务院钢铁产业调整振兴规划淘汰标准：10年淘汰300高炉、20t转炉和电炉；11年淘汰400高炉、30t转炉和电炉。力争三年内淘汰7200万吨炼铁产能，2500万吨炼钢产能2009.5工信部遏制钢铁行业产量过快增长紧急通知要求加快淘汰落后产能、严格执行差别电价等政策。钢铁子公司产业政策分析列出政策文件及对公司有影响的具体内容案例Diagram定位准确明确企业的发展定位和方向目标量化制定量化的目标（财务目标、市场目标、管理目标和其他关键项目目标）达成共识各级主管和相关人员要对规划目标达成高度共识4、理清开展定位和目标案例：集团钢铁板块开展定位与目标企业开展定位钢铁板块是建龙集团的支柱产业。现阶段，以适度开展企业规模，着力建设管理精细、运行高效且具有竞争力的钢铁企业，实现细分市场“三个第一〞为主要任务；以低本钱、高效率获得高效益，着力构建环境友好型和谐企业。集团钢铁板块开展定位和目标案例战略目标--规模目标1.钢铁板块在规模上以适度开展为方针，适时参与企业购并重组。2021年集团钢产量将到达1300万吨以上，产量规模进入国内钢铁行业前十位；在河北省区域钢产量进入河北省前六位，在东北区域钢产量位列东北区域第二位。2.2021年集团钢铁产业主营收入到达660亿元/年，利润总额达40亿元/年；3.完成吉林新区工程建设；抚顺新钢铁搬迁改造工程获得国家批准。案例集团钢铁板块开展定位和目标规模目标品种目标节能减排管理目标战略目标--品种目标1.到2021年，建龙集团钢铁板块将形成以深冲冷轧带钢、齿轮钢、无缝管、三级钢筋等战略品种为主导的特色产品，战略品种产量到达商品坯材总量的30%以上；2.到2021年，承德建龙特钢建成华北市场第一品牌；黑龙江建龙无缝钢管建成东北市场第一品牌；建龙集团钒产品产量规模居全国第三，主要技经指标全国领先；抚顺新钢铁和黑龙江建龙三级螺纹钢筋在东北市场占有率达60%以上。案例集团钢铁板块开展定位和目标品种目标规模目标节能减排管理目标战略目标--节能减排目标1.2021年节能减排各项指标到达国家标准；2.2021年在全国中型钢铁企业中节能减排指标领先；集团洁净化生产水平领先于国内同类钢铁企业。案例集团钢铁板块开展定位和目标节能减排规模目标品种目标管理目标战略目标--管理提升目标1. 以台塑为典范，建立建龙的集团化管理模式。到2021年6月底，完成集团化管理模式的建立和完整运行，再用12个月对系统进行优化，到2021年6月底，实现总体目标。2.到2021年底，建立完整的集团企业文化体系，确保理念深入人心，各项管理制度与理念高度耦合，员工严格执行规章制度和行为准那么，并建立完善的表观文化体系；实现集团企业文化理念层、制度层、行为层、表观层的高度统一。案例集团钢铁板块开展定位和目标管理目标规模目标节能减排品种目标5、配套策略落实战略目标，需要配套制定相应的策略来保障目标实现，把目标转化为行动方案。目标—行动方案资金平衡方案关键财务指标支撑战略规划目标需实施的工程技改工程方案销售策略、定价政策等需提升的核心管理能力台塑、中钢管理的导入财务资源规划管理规划工程技改规划市场营销规划产品开发规划人力资源配置关键人才瓶颈的解决方案人力资源规划工艺创新产品开发质量提升等5、配套策略战略规划目标子公司配套策略的主要内容目录战略规划概念和意义如何做好战略规划战略规划的落实战略规划的其他要求战略规划的落实企业文化战略规划全面预算方针管理工作主线战略开展规划的定位和目标要承接企业使命和愿景，支撑战略规划目标的各项策略要符合企业文化四项管理哲学的根本理念。战略规划目标和策略形成后，要落实到年度预算中，通过方针分解的手段将公司目标层层分解到各级单位，制定策略或执行方案，开展定期检讨分析，保障目标实现。战略规划的落实全面预算与方针策略专业预算财务预算方针策略物资采购和库存方案、厂内运输方案人员编制、培训、人工本钱方案平安环保指标方案、信息化工程方案生产经营实绩回顾基准值统计内外部环境影响分析技改工程计划、技改贡献值采购、销售价格和产品销售结构物料、燃动力消耗定额技经指标、品种开发计划设备维修和作业效率计划产品产量计划物料平衡、能源平衡计划损益预算：收入、成本、期间费用、税金、损益等现金流量预算：直接法与间接法现金流量预算财务状况预算：资产负债预算和主要财务指标预算公司级方针标杆、策略一、二级单位方针标杆、执行方案预算承接和目标分解集团——质询会三级会议公司——生产经营分析会厂处级——生产经营分析会方针管理三级检讨体系战略规划的落实

要素会议时间管控重点参会人员汇报人质询会13-20日/季度1、公司年度预算重要指标完成情况检讨；2、季度重点工作完成情况检讨；3、企业对标及重大专题的研究；4、需要总部决策事项等。集团高层、公司高层领导总经理公司生产经营分析会13-15日/月1、公司整体经营、方针指标差异分析；2、月度、季度重点工作完成情况督导；3、企业对标及先进经验导入；4、专业建议和分厂需要协调事项的解决。公司高层、各厂处长厂处长厂处生产经营分析会5-10日/月1、厂处方针差异分析；2、重点关注本单位存在问题及对外部影响的检讨与改善；3、二级管理人员