论文-汽车配件采购管理

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汽车4S店的汽配件采购管理内容摘要采购是企业进行生产、服务活动的基础,采购的及时性、准确性和经济性直接影响到企业的经营业绩。而采购管理则是维持企业正常运转的一项重要管理内容，是每个企业都会关注的对象。4S店的采购管理，汽车配件是基石和重点，当然还包括检测设备、维修工具、后勤辅助物品。随着竞争的日趋激烈和汽车社会的来临，汽车销售的利润日渐单薄，而汽车服务市场的空间日趋扩大。4S店在汽车品牌专营的前提下，更好的提高顾客的满意度和忠诚度，优秀的售后服务是关键，而且将为企业带来新的利润增长点。本文所提出的汽车4S店的配件采购管理，从分析汽车4S店服务作业和汽车配件本身特性，并结合传统的采购管理方法，通过掌握一家具体的4S店的实际的汽配件采购管理，来分析其利弊，提出个人的观点，以完整地认识理论和实际情况。本文分五个章节来论述。第一章为引言部分，简要阐述了汽车行业发展的背景，研究现状等方面，从而提出了本文的研究意义；第二章重点论述了采购管理的理论基础；第三章对4S店的汽车配件采购管理进行了概述，主要从汽配件产品的特点着手，分析了4S店的采购管理模式；第四章，通过对位于杭州的广州本田汽车之田4S店的实地调查，来认识4S汽配件采购管理的现实运行情况；第五章，提出分析与改进意见。引言汽车行业大背景、汽车工业发展现状概要产量高速度增长，投资规模持续扩大，形成了具有一定规模的产业基础。“十五”期间中国汽车总产量比“九五”增长1.42倍,比“八五”期间增长2.54倍。到“十五”期末，汽车产业实现销售收入和工业总产值双双突破万亿大关，占全国GDP比重提高到1.56%,支柱产业地位基本确立。汽车需求快速增长，消费结构明显变化，潜力巨大的汽车市场初步形成。“十五”期间，中国汽车市场规模由“九五”末的211万辆扩大到575万辆。汽车消费基本实现了以公款购车为主向私人购车为主的根本转变。私人汽车消费已成为中国汽车消费的主流，中国已经进入世界汽车消费国家的之列。营销体系逐步确立，规模有序的汽车市场开始建立在国家相关政策的指导下，传统的营销模式转变为以品牌授权经营为主的营销模式；二手车交易开始打破垄断格局，引入竞争机制，实现经营主体的多样化；汽配流通领域采取特许、连锁经营的方式，向规模化、品牌化、网络化的方向发展，配件供应质量和服务有了提高。、存在问题缺乏国际贸易的竞争力向国际市场的转移中批量小，企业分散，价格混乱，售后服务能力弱。产品自主研发能力弱，缺乏自主品牌汽车零部件技术基础薄弱，长期滞后于整车发展汽车产后市场严重滞后于产业发展其主要表现为营销方式和服务贸易理念以及汽车金融、汽车消费、二手车流通管理、汽车配件流通管理、汽车报废与报废汽车回收等方面和国际成熟模式差距很大。、发展趋势中国汽车行业的发展趋势主要表现为：自主创新与坚持对外开发并重；汽车产业与社会经济协调发展；发展节能环保汽车；汽车产业进入微利时代。研究现状、4S店的实际现状4S店的起源汽车4S店是指集整车销售(Sale)、零配件供应(Sparepart)、售后服务(Service)和信息咨询反馈(Survey)于一体的汽车经销、维修企业经营模式。四位一体这种模式其雏形起源于欧洲，这也是有她的先决条件的。欧洲的大中城市数量较多，各个城市之间路网发达，交通便利。其汽车工业极其发达，是诸如大众、标致-雪铁龙、雷诺、菲亚特、奔驰、宝马、劳斯莱斯等世界众多汽车品牌的发源地及总部的所在地。汽车保有量相当大，且由于民众的本土意思，其车型主要集中于欧洲的本土品牌，各种售后服务的市场潜力很大，其中相当大的利润是从维修和出售旧车中得来。概括起来就是车型集中，并且每种车型有较大的保有量。然而汽车4S店模式背负着市场垄断之嫌，据了解，欧盟早就于1995年决定，到2002年9月在欧盟范围内结束了特许经营模式下的汽车分销和售后服务体制，理由是一由汽车生产厂家指定零售商、敲定零售价、划分和限制销售范围的在做法属于非法，此举就是为了打破这种垄断行为。4S店在中国1998年广州本田、上海通用别克首先将4S模式引入中国，随后大行其道，全国遍地开花。据统计，“十五”期间随着汽车产量的大幅上升，全国范围内建起2500家左右集销售、零配件供应、售后服务和信息咨询反馈为一体的4S经销店，完成了功能完善的营销网络。2005年9月，在上海举行的“汽车销售节”上东风日产宣布，计划2006年4S店从160家扩展到400家，一汽丰田则称到2010年要从现有的240家4S店增加到700家之多，辽沈车界的老汽贸也纷纷向4s店过渡，竞争杀价、搞活动促销、建设4s店的上升之势仍然十分“坚挺”。最近几年,国家进行宏观调控,土地和银行贷款的紧缩,避免过度建设、重复建设。这在一定程度上影响4S店数量的增长，让那些竞争力、服务等有优势的汽车经销商更好的发展。2004年5月21号，国家发展改革委员会第8号令发布了《车产业发展政策》。其中第九章，《营销网络》部分，第三十三条“国家鼓励汽车、摩托车零部件生产企业和金融服务贸易企业借鉴国际上成熟的汽车营销方式、管理经验和服务贸易理念，积极发展汽车服务贸易。”；第三十五条“2005年起，汽车生产企业自产乘用车均要实现品牌销售和服务,2006年起，所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。”此后相继公布了一系列的有关部门汽车产业的政策。2005年8月10号公布的《汽车贸易政策》中，汽车销售部分，第十一条汽车品牌销售和服务“2005年4月1号日起，乘用车实行品牌销售和服务，2006年12月1日起，除专用作业车外，所有汽车产品实行品牌销售和服务。从事汽车品牌销售活动应先取得汽车生产企业或经其授权的汽车总经销商授权。”2005年2月21号《汽车品牌销售管理实施办法》公布，于2005年4月施行。这些都是政府制定的对汽车4S店的发展有利的政策4S店的优劣势.优势作为品牌连锁服务的售后服务体系终端，4S能够继承和发扬厂家品牌理念和售前售后服务观念，拥有纯正充足的零配件库存和畅通无阻的供应渠道，能够为品牌下的各种车型提供专业的技术资料和诊断检测设备，从而为正确判断、快速排除各种故障提供物质上的保障。有一套经过长期市场检验的、结构完整的先进经营理念和企业管理方法，能够提高企业运行的总体水平，降低管理风险。前店后厂的四位一体销售服务模式成功的解决了企业追求用户至上与追求利润最大化的矛盾，车售出得越多，售后服务量就越大，使得服务做到家，车主既方便又实惠，美誉度的增加也促进了整车的销售。完整地统一了汽车生产厂家的营销体系，更有利于向连锁企业全面推行和实施厂家的营销策略，并形成一条生产、销售、售后服务紧密相连的关系链，互相支持、互相促进、互相提高。.劣势对专业品牌4S店，一般厂家要求高、投资风险大、销售品种单一、受厂家未来的发展控制等不利因素。在中等以上的发达城市4S店的固定资产投资在1000至1500万元．流动资金要求在1000万元。同时，市场上大约有2～3万多家各种汽车经销商，除汽车4S店模式外，还有汽车交易市场、汽车超市、汽车大道、汽车园区、汽车连锁。同时，维修保养行业也在兴起，汽车保养专项服务店、连锁经营（如美国全国汽车配件联盟）、独立店铺、专营汽车用品的经营业态也纷纷涌现，使4S店承受着巨大的竞争压力。发展方向未来的汽车时代，整车利润将下降，在整个汽车产业的比重也会下降，而汽车后市场将有巨大的发展空间。旧车交易、维修养护服务、汽车用品、汽车金融、汽车油品、汽车资讯、广告和娱乐以及汽车文化和汽车俱乐部的利润和发展空间，都可以成为4S店的选择。如国内汽4S店经营汽车用品的深圳别克红彤就是从经营汽车影音产品，发展到防爆膜、汽车电子产品、改装产品、汽车饰品、汽车美容护理用品等，实现与同型号车型的差异化竞争，不但在汽车用品上获取了大量利润，而且整车的销售量增长迅速，市场份额不断扩大。还有，上海永达在“文化营销”，四川精典在构筑“汽车流动家园”创造“汽车生活增值服务”等等。汽车服务市场被经济学家称为汽车产业链上的最大利润“奶酪”。所以汽车4S店在做好4S的基础上，根据实际情况完善结构功能，做到5S、6S甚至NS。请牢记这一点，抓住了消费者也就是抓住了市场。竞争的必然还是要回归核心，价格、专业化、售后服务、品牌、文化与生活，对于未来汽车的消费来说一个都不能少。零部件零部件整车制造销售服务图1-1汽车产业利润分割、采购理论的研究现状和应用现状采购管理的三阶段.按库生产阶段从上世纪二三十年代开始,标志着大规模工业化生产阶段的形成,适于福特所发明的库森斯流水线。自从工业化流水线生产方式的确立,商品生产得以大批量进行,并且规模经济的作用日益凸现,现代工业的产生凭借强大的生产能力和低成本,为广大的消费者带来经济上的收益并实现了大规模市场的需要,从而迅速提高了整个社会的消费水平,这时社会经济从短缺化的时代逐步向温饱乃至买方市场转化。这一阶段衡量企业竞争力的标准,一是企业能否发挥较大的规模生产能力,有效地降低成本,满足社会的普遍需要;二是能否及时交货。出于这两个目的,这时的采购宗旨主要为了保障标准化产品生产的顺利进行和充分供应,使得规模生产不断延续。所以,采购行为大多是成批、标准化采购。这种采购行为从严格意义上讲,的确没有增值活动,只是主要基本活动的支持和辅助因素。从20世界世纪20年代末到60年代，订货点采购作为一种物资资源配置技术得到广泛深入的研究应用，已经形成了一套完成的理论体系和应用方法体系,是这一阶段的典型代表，至今仍有广泛的适用性。.按单生产阶段按单生产方式下的采购管理从20世纪六七十年代以后,随着竞争加剧、商品供给开始极丰富,消费者已经不再满足标准产品的消费,这时消费者需求越来越向高层次化、多样化方向发展,制造商的生产方式也开始变。按单生产方式是建立在市场细分以及工艺导向的生产基础之上,其产品结构表现为多品种、少批量,它是市场主导权掌握在消费者手中的产物。此时的采购管理已经不仅仅是简单的物品购买和管理,而且延伸到了供应物品的分类以及相应不同采购策略和政策的制定,其工作的质量直接决定整个企业的经营绩效和生死存亡。所以,在这一时期采购管理已经成为一项管理流程而非简单的职能,具有较强的增值能力。物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）系统在70年代发展为闭环MRP系统。进入20世纪80年代，随着计算机网络技术的发展制造资源计划ManufactureResourcePlanning，MRPⅡ)应运而生。到了20世纪80年代末90年代初，随着竞争的日益激烈，企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）理论诞生了。在这一阶段，出现的MPR采购、ERP采购、准时（JustInTime，JIT）采购,都是有非常积极的现实意义。.按单设计阶段按单设计生产方式下的战略采购管理。所谓按单设计生产主要是企业收到客户订单后,对产品进行设计、制造,然后按顾客的需要进行分销配送。这种生产方式的出现和发展是企业为强化核心竞争力,开展个性化经营和服务,推广一对一营销的产物。在此前的企业经营中,虽然产品的设计生产已经体现出了客户的差异化要求,但是其立足的根本仍然是细分基础的群体顾客,而按单设计生产则不同,它完全是体现了单个顾客自身的特定需求和偏好,其差异化的程度和增值能力要比以往任何时候都要强。按单设计生产其造成的结果不仅仅是多品种、少批量,而且进一步演化成不断地变种变量。正因为如此,按单设计生产对企业的生产运作模式提出了更高的要求。这种要求既表现为生产作业方式的现场性和工艺方式的变革性发展,又表现为采购供应管理的绝对支配性。所以,这时的采购是一种绝对的战略增值管理行为,它已经成为供应链管理和一体化物流管理密不可分的管理领域。供应链管理背景下的采购管理方法供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。而供应链管理是—种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理主要涉及到四个主要领域；供应（Supply)、生产计划(Schedu1eplan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。在供应链管理从20世纪80年代发展至今，出现了些典型的方法。如有效顾客响应(EfficientConsumerResponse，ECR)、快速反应（QuickResponse，QR)、虚拟物流(VirtualLogistics，VL)、连续补充(ContinuousReplenishment)等等。这些方法都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的台作，实质上他们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。采购管理理论的应用.ECR策略(1)ECR策略的主要内容提高了用户的响应速度，这是供应链管理的一个重要的日标，也是一个突出的优点。美国食品市场营销协会(USFoodMarketinginstitute,简称FMI)联合包括Coca—cola，P＆G，Safe—wavyStore在内的16家企业与流通咨询企业KurtSalmonAssosiates公司一起组成的研究小组，对食品业的供应链进行调查总结分析,于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告。在该报告中系统地提出有效顾客响应(EfficientCustomerResponse，简称为ECR)的概念和体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。ECR指的是一个由生产厂家、批发商和零售商等组成的供应链各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的供应链管理系统。ECR的优势在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作,分享信息和诀窍。ECR是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成。因此，ECR的战略主要集中在以下四个领域：效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。(2)ECR的原则①ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、完全的品种齐全、更好的便利性等方面。ECR通过整个供应链整体的协调和合作来实现以低的成本，向消费者提供更高价值服务的目标。②ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。需要企业的最高管理层对本企业的组织文化和经营习惯进行改革，使供需双方关系转化为双赢型联盟伙伴关系成为可能。③及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。ECR要求利用行业EDI系统在组成供应链的企业间交换和分享信息。④ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。⑤ECR为了提高供应链整体的效果(如降低成本、减少库存、提高商品的价值等)，要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。(3)超市的ECR应用美国的廉价商店业充分的信息网络这种快速对应策略推动彻底的低化、低价格化后，营业额反而上了新台阶。目前，敢于炫耀自己的营业额是世界第一的就是这种被称为廉价商店的美国的超级市场。有效顾客响应已经扩展到廉价商品销售的日用百货业，着手构筑一种新的与廉价商店抗衡的体制，使超市及食品加工业因此产生了危机感。ECR由四点战略构成，即“高效率的备货”、“高效率的补充”、“高效率的推销”及“高效率的商品输入”。这是ECR要达到的目的，就是为零售店在最需要的时候提供所需数量的商品，以最高效率的方法保障供给。这不外乎就是供应链。这里所说的“高效率的备货”，简单地说就是只生产、运输及上柜那些畅销的商品，努力减少剩余库存，杜绝缺货。通过及时交换信息，进一步减少流通领域的库存。“高效率的补充”是指将物流业务效率化。通过推行信息化，减少由于“凭借想像”而造成的库存过于不足，努力减少查阅传票、询问等事务性工作。在“高效率的推销”入面，要研究重新估价折扣及减价问题。因为在这些方面有时会引起月末及期末波动发生。这样的波动会导致不必要的保管成本及较高的运输成本，此外还会使必要的生产、补给困难化，排除上述现象正是高效率的推销所追求的。.QR策略QR的含义是快速响应(Quickresponse)，它是伴随美国的国货运动而产生和发展的，在推动QR的过程中，美国的沃尔玛发挥了极为重要的先驱或主导作用。美国的纤维纺织行业自20世纪70年代后半期，出现了大幅度萎缩的趋势，造成这种状况的主要原因是当时美国的纺织品进口大幅度上升，到20世纪80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40％。针对于这种状况，美国的纺织业为止住这种产业下滑的颓势，提高生产效率，一方面在加大设备投资的同时，也在积极争取美国政府对进口纺织品的限制。然而，尽管如此，美国国产产品萎缩的情况仍然没能够改变，市场份额不断缩小。在这种状况下1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”。该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特.萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。最后，克特.萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低，鉴于这种状况，报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、J．C．朋尼和沃尔玛，其中沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系。该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升相关产品的竞争力。所以起到良好的带动和示范作用，更为重要的是沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，主导建立了VICS委员会(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee)，并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSIX12标准和UPC商品条码。除此之外，1983年沃尔玛导入了POS系统，并且由于当时采用了UPI条码，所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享，到1986年沃尔玛已与其他7家合作企业实现了QR系统的全店导入，所有这些都使得沃尔玛成为QR的主导者。选题意义、4S店的未来中国汽车市场逐渐成熟，用户的消费心理也逐渐成熟，而且呈现需求多样化趋势，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格。由于4S店形象新颖，可以提供装备精良、整洁干净的维修区，加上现代化的设备和服务管理、高度职业化的现场气氛、良好的服务设施及充足的零配件供应、迅速及时的跟踪服务体系，可以适应消费者的上述要求。简单总结为：统一化外观、标准化服务。纵观过去，从计划经济的时代的“统配”，到过渡时期的物资贸易公司的“代理”销售，再到现在的“4S专卖店”销售，在每一步的转变中都体现出汽车制造商、汽车贸易商、客户三者间的博弈。而4S店将是中国未来很长时间内的主流的汽车营销和服务模式。、研究意义在上节讲述的大的环境背景下，四位一体的4S店，它面临的机会很多，风险与压力也很大。政府政策、整车厂家、客户、替代品、同行等无时不刻地影响着它的生存与发展。据不完全统计，在2004年严峻的汽车销售形势下，1/3的汽车经销商赢利，另外1/3的汽车经销商亏损，还有1/3的汽车经销商持平。事实上，2004年已经开始出现部分4S店倒闭、易手的情况。据北京市流通协会透露，2004年北京经工商注销的汽车经销商有487家。且看广州本田的一家4S店曾经3个月就收回投资成本的神话，再看今日上海永达、冀东集团、四川精典、北京亚非连锁等经营的4S模式的成功，真可谓冰火两重天。写此文章，是具有很强的现实意义，探讨采购管理理论如何深入运用到一个独特的行业——汽车4S店。一来，填补采购研究的空白，解读采购管理的理论方法在4S店中的应用情况；二来，也是最重要的，从采购的角度来解读汽车4S店，看它如何增强自身功力来应对未来的竞争，同时为消费者提供更好、更快、更实在的服务；三来，可用做参考研究汽车领域4S模式未来的发展及对汽车产业诸多方面的影响。、4S店的汽车配件与采购德国大众有句名言：“第一批车是销售人员卖出的，而后的车是由良好的服务卖出的。”汽车是一经使用就需要终身服务的耐用消费品，售后服务对产品的附加值最大、对品牌价值的贡献度最大、在市场竞争中的权重也最大。而汽车配件在售后服务中具有决定性的作用，没有良好的配件供应就没有优质的售后服务。甚至可以说，配件供应是售后服务的“脊梁”。同时，配件也是售后服务利润的源泉之一。汽车经销商的售后服务主要是为汽车购买使用者提供汽车购买后的使用服务。从大的汽车服务市场来说，汽车服务包括汽配件供应、维修保养、汽车用品、汽车改装、二手车经营、物流运输、金融服务、出租和租赁、汽车俱乐部、汽车检测、汽车认证、汽车导航、停车场和加油站等等。汽车4S店，在整车利润下降的今天，一方面，汽配件的采购需要大量资金，同时以库存形式存在的零部件占用了企业的大量的流动资金；另一方面，配件的供应关系着整车销售(Sale)、零配件供应(Sparepart)、售后服务(Service)和信息咨询反馈(Survey)，是将四位融于一体的关键的钥匙。但是在理论界，研究这一问题的寥寥无几。人们对于丰田生产方式（ToyotaProductsystemTPS）的研究，引发了JIT采购方式的热潮。之后在汽车工业方面，很多的采购管理、采购方法的探讨研究更多地集中在汽车生产领域。此外，也有研究汽车维修企业采购领域的人士。今天，我把目光锁定在汽车4S店这一独特市场产物的配件采购管理上，希望能给大家清晰、自然的了解。

采购管理的理论基础订货点采购法是种传统的采购管理方法，从上世纪30年代，就已经出现，并大范围应用，仍然是种经典的采购管理方法。多品种联合订购是这种方法的延伸和补充，富有很强的实际意义。JIT采购，则是随着丰田生产方式（TPS）的出现和人们对其学习研究热潮的兴起，作为一种新的生产方式的组成部分而出现的。订货点采购法、订货点采购法概述与原理订货点采购实际上是已经考虑了库存控制的采购方法。订货点采购的目的，就是要做到适时、适量地采购进货，既要使原材料或者成品库能保证生产或销售的需要，又要做到采购库存的库存量最小，整个进、出、存经营的费用最省。因此这种基于传统的采购又叫做基于库存的采购，它是以填充库存为目的的。所谓订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点。到了订货点，就必须发出订货，否则就会出现缺货。因此，订货点也就是订货的启动控制点，是仓库发出订货的时机。订货点采购的基本原理，就是在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控制的订货，使仓库的库存量能在最好地满足用户需求的条件下实现库存量的最小化。这里，一定要明确：制定订货控制策略的依据和目的就是最好地满足用户需要，控制的方向是库存量最小化。控制订货，就是控制订货参数。最主要的定货参数有两个，一是订货时机，二是订货数量。订货时机就是订货点，订货数量就是订货的批量。订货点采购就是通过控制订货点和订货批量进行有控制的订货进货，达到既满足用户需要又使库存量最小的目的。、订货点的确定在库存运行中，把发出订货的时机叫做订货点。既可以把库存下降到某一个特定的水平，叫做订货点，也可以把某个确定的事件作为订货点。前者用在定量订货法中，后者用在定期订货法中。定量订货法定货点的确定原理与步骤定量订货法中，是根据一个特定的库存水准作为订货点，通常叫做订货警戒点。在下一次货物到库入库之前，应该能维持出库消耗的正常进行。这种思想也就是确定订货点大小的根据。实际中，可以把订货点定义为：=“”(2-1)式中，为订货提前期的需求量。订货提前期的需求量就是在整个订货提前内出库消耗的物资总量。式中订货提前期需求量两边打引号，表示是个随机变量。这里用引号表示一个随机变量，下同。在库存控制中最常用的随机分布是正态分布,其特点是在变量取值的平均值处发生的概率最高，由平均值向两边变化，取值的概率迅速小。正态分布有两个特征参数：一个是平均值,一个是标准差。如果“”服从正态分布，可以表示则成:“”～N(,)（2-2）并且有：=+=+（2-3）式中，α是安全系数，它表示标准偏差的个数。是安全库存量，它等于安全系数与标准偏差的乘积。另一方面，订货提前期需求量又是由需求速率和订货提前期的长度决定的。需求速率，是单位时间的需求量，也就几天(或月、周、年等，下同)仓库物资的出库消耗量，也是每天库存物资减少的数量，或库存下降速率。需求速率越大，订货提前期越长，订货提前期需求量越大。一般情况下它们都是随机变量。因为，需求速率是依据需求人数、单人需求量的大小求出的，可知日总销售量可能是时大时小，提前期的长度也是受人员、事情、车辆、运力、路况、天气等具体情况变化的影响，也可能是时长时短的。如果订货提前期用表示、需求速率用R表示，则“”等于R和的乘积。又根据公式(3—1)的定义，可以推知订货点就等于订货提前期需求量。因此在正态分布下，订货点可以由下式求出：=+=+=*+(2-4)式中，最后一个等式参见布罗(1963)Prentice-hall、《SmoothingandPredictionofDiscreteTimeSeries》、Prentice-hall、《SmoothingandPredictionofDiscreteTimeSeries》、P366-3671963年“”均服从正态分布：“R”～N(,)(2-5)“”～N(,)(2-6)公式(2-4)中的安全系数是根据库存满足率或供货率,查安全系数表得来。所谓库存满足率，就是库存物资对于用户需求的满足程度。在这里，特指由订货点库存量对于订货提前期需求量的满足程度。即在订货进货期间里，用户到仓库来要货，仓库里都有现货供应的订货进货次数占该期间内订货进货总次数的百分比。在数学上用概率表示，即库存满足率p定义为订货提前期需求量小于等于订货点库存量的概率。可以由下式确定：P=P{≤}（2-7）所谓缺货率，就是库存物资对于用户需求的不满足程度。在这里特指订货点库存量对于订货提前期需求量的不满足程度，也就是一个期间内发生了缺货的订货进货次数占总订货进货次数的百分比。在数学上，缺货率q用订货提前期需求量大于订货点库存量的概率来描述；q=P{>}（2-8）例如一年里如果订货进货一共l0次，如果有八个订货进货期间都完全满足了用户的需求，只有两个订货进货期间没有完全满足用户需求，发生了缺货，则库存满足率就是80％，即p＝80％，或P＝0．8；而缺货率为20％，即q=20％，或q＝0.2。在已知正态分布的情况下，库存满足率p、缺货率q安全系数、α安全库存量和订货点是一一对应的。几个典型的安全系数的特性情况，如表2—1所示。表2—1几个典型的安全系数特性对照表Pq0.50.5000.840.161.00==+0.850.151.04=1.04=+1.040.900.101.28=1.28=+1.280.950.051.65=1.65=+1.650.9770.0032.00=2.00=+2.000.99870.00133.00=3.00=+3.00由这个表可以看出,约定一个库存满足率P，或者缺货率q，就可以查出相应的安全系数α，从而就可以求出安全库存量和订货点。安全系数，实际上就是正态分布系数，可以由正态分布表给出。主要的安全系数表，如下所示。表2-2安全系数表PQ0.00.50.50.130.550.450.260.60.40.390.650.350.540.700.30PQ0.680.750.250.840.800.201.000.840.161.040.850.151.280.900.10pq1.650.950.051.750.960.041.880.970.032.000.9770.0232.050.980.02pq2.330.990.012.400.9920.0083.000.99870.00133.080.99990.00013.091.00000.00002.定量订货法的实施和应用定量订货法主要用于那些重要物资的库存控制。具体地讲，主要包括以下几个方面：=1\*GB3①单品种物资；②价钱高的物资；③关键零部件④比较紧缺、订货较难、管理很费手续的物资。优点：订货点、订货批量一经确定，则定量订货法的操作就很简单；当订货量一定，收货、验收、保管和批发可以利用现成的规格化器具和结算方式，可以节省搬运、包装等方面的工作量。订货点法充分发挥了经济订货批量的作用，可以使平均库存量和库存费用降低。主要缺点：①随时要盘存，花费较大的人力和物力；②订货模式过于机械化；③订货时间不能预先确定，所以难于加以严格的管理，也难于预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划。定期订货法定货点的确定.原理与步骤定量订货法是一个基于数量的订货方法，所以确定订货点是用一个库存数量水平表示。而定期订货法是一个基于时间的订货方法，所以在定期订货法中，确定订货点是用一个特定的时间来表示。这时的订货点不用库存数量水平表示，而用订货周期T表示。所谓订货周期，就是相邻两次订货之间的时间间隔。在定期订货法中，这个时间间隔是一个固定不变的常数。每隔一个周期T就发出订货。所以周期T一旦确定，则每次订货的时机也就确定了,因此把它看成订货点。订货周期T的确定可以有几种方法：①根据日历习惯定。例如，每月订一次，订货周期为一个月。或者一周订一次、一个季度订一次，这时订货周期分别是一周、一个季度。②根据企业的生产周期或者供应周期来定。有些供应商企业是多品种轮番批量生产型企业，一个品种生产完了就生产另一个品种。从一个品种生产结束到下一次再开始生产这个品种之间的时间间隔，就是生产周期或供应周期。③根据经济订货周期来确定。=（2-9）式中，为一次订货费用，为单位物资单位时间的保管费用，R为需求速率。.定期订货法的应用定期订货法的最大优点是管理人员不必每天都检查库存，只是到了订货周期规定要订货的时间，才检查库存，发出订货量。这就大大减轻了管理人员的工作量，而又不影响工作效果和经济效益。另外，这种方法能通过订货周期来控制库存，它可以合并订货或进货以减少费用；周期盘库也比较彻底、精确；由于是定期订货，所以能预先制定订货计划和工作计划。定期订货法还方便于实现多个品种联合订购。定期订货法适用于以下商品的库存控制：①消费金额高，需要实施严密管理的重要物品；②根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或者采购数量的物品；③需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的商品；④建筑工程、出口等可以确定的物品。⑤设计变更风险大的物品；⑥多品种采购可以节省费用的情况；⑦同一种物品分散保管，同一种物品向多家供货商订购，批量订购分期入库等订购、保管入库不规则的物品；⑧需要定期制造的物品。多品种联合订购上面讨论了单一品种物料的采购问题，在实际工作中，大量出现的是多品种的联合订购，尤其是同类多品种、同城多品种的联合订购更是普遍。前者是指同类产品的多种不同规格型号，后者是指同一城市或同一地区生产或供应的多个品种。在这些情况下，实行联合订购可以大大节省订货费用。联合订购问题按订购时间分为两类：同品种相同周期的联合订购；不同品种不同周期的联合订购。以下分别加以讨论。、不同品种相同周期联合订购不同品种相同周期的联合订购的基本方法原理是把联合订购的各个品种归为一个组，作为一个整体综合考虑它们的库存费用和订货费用，求得使总费用最低的共同订货周期。假设第i个品种的需求速率为，单位物资单位时间的保管费用为，在联合订购中各自的订货批量为，联合订购的一次订货费用为，联合订购的订货周期为T。则第i种物资在T周期内的平均保管费用之和为：=*=（2-10）各种物资单位时间的总保管费用等于各种物资保管费用之和：=（2-11）T期间的平均订货费用：=（2-12）所以T期间的平均总费用为：=+=+（2-13）得共同的经济订货周期和各种物资的经济订货批量=(2-14）=（2-15）、不同品种不同周期联合订购不同品种不同周期的联合订购的方法原理，是设定一个基准周期T,把多品种单独订购的经济订货周期都化成这个基准周期的简单倍数。以基准周期连续运行，在不同的基准周期实行不同品种的联合订购。每个品种都在自己的简单倍数所在的基淮周期中联合订货。设备品种的共同订货费为，各自订货费为，保管费为。计算步骤如下：①先求各自订货周期：=（2-16）②取中最小的作为基准周期，其余都转化为其整数倍：=min{}（2-17）=[]其中，=/，[]为不大于的整数③求基准周期=（2-18）JIT采购、JIT采购概述JIT采购法又称准时采购．是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当质量、数量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有很多不同，其中关于供应商的选择(数量与关系)、质量控制是其核心内容。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等—系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。、JIT采购的特点采用较少的供应商，甚至单源供应在传统的采购模式，一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，采用单供应源头比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另—方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。但是，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能因为意外而中断供货，以及供应商缺乏竞争意识等。对供应商的选择标准不同在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的。供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但是在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，团此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估。在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准。这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。对交货准时性的要求不同准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，可从以下几个方面着手：一是个断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别立足全球的供应链系统，运输过程漫长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等。因此进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。对信息交流的需求不同准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。制定采购批量的策略不同小批量采购是准时化采购的一个基本特征，准时化采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于，准时化生产需要减少生产批量，直至实现“—个流生产”，因此采购的物资也应采用小批量办法。当然，小批量采购自然增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形下，实施准时化采购的难度就更大。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等分式，或尽量使供应商靠近用户等。、准时采购的原理与方法前面分析了准时化采购法的特点和优点，从中我们看到，准时化采购方法和传统的采购方法的一些显著差别。要实施准时化采购法，以下3点是十分重要的：①选择最专业的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石；②供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙；③卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。如何有效地实施准时采购法呢?下面的几个方法可以作为参考。.创建准时化采购班组世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力、或与供应商谈判签订准时化供货合同、向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训。如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。.制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施要制定采购策略，以及改进当前的采购方式的措施，如何减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。.精选少数供应商，建立伙伴关系选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。.进行试点先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购定下基础。.搞好供应商的培训，确定共同目标准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合，只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调采购的准时化工作。.向供应商颁发产品免检合格证书准时化采购统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续，要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品。当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。.实现配合准时化生产的交货方式准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化的交货方式转变。.继续改进，扩大成果准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提供交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。

4S店的汽配件的采购概述凡适用于汽车上的零件、合件、组合件（包括它们的基础件）和总成统称为汽车配件。这一概念除了名称外，还包含品种和规格。有些适用于汽车的通用配件，有时也可以汽车配件来对待，诸如轴承、通用电气设备等。广义上的汽车配件则泛指汽车维修生产企业所需要的全部材料，包括汽车零件、汽车运行材料、汽车维修材料、汽车用品。而所有汽车配件都要依照一定的产品标准进行生产、运输、存储、销售，不同的汽车配件产品具有不同的产品标准，这是汽车配件产品共有的一般特点。汽车配件采购的一般特点及影响因素、汽车配件采购的特点采购具有明显的技术性特征对于4S店来说，因为整车厂会提供充分的技术资料和培训，采购原产汽配件时，因为双方的的合作关系，问题不大。对非原厂件、外购件，汽车用品等的采购，需要采购人员掌握非常专业的技术知识。采购的最终用户是车主配件的质量、价格、采购时间都对4S店的服务产生影响，继而对服务的享用者——车主产生影响。采购需求的规律性较差因为生产服务的随机性、没有可集中性、需求和生产同时产生性的特点，配件需求品种、需求数量、需求时间都没有确定的规律性可言，而4S店如何在短时间内满足顾客的需求，就需要运作良好的采购管理。、配件采购的影响因素影响采购活动的外部因素.产品的影响研究所维修车型的技术特性、保养周期、故障模式规律是制定采购方案的前提。研究和掌握汽车配件的技术特性、质量标准是保证采购质量的关键。.供应商的影响这里包括与授权厂家及零部件生产厂商、经销商。.用户的影响.法律法规的影响如《产品质量法》、《消费者权益保护法》，还有跟汽车产业直接相关的法律规定。如2005年4月1日起执行颁布的《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》等。影响采购活动的内部因素主要有汽车4S一体化活动的影响、企业管理的影响。汽车维修分汽车维护和汽车修理两个作业层面,这些都是汽车4S店的重要的服务内容,正是这些环节需要4S店做好汽配件采购管理工作。因为它首先关系着，4S其中的一个S——零配件供应(Sparepart)，也是另一个S——售后服务(Service)的重要组成部分。当然在维修过程中可以收集到很多汽车信息，是信息咨询反馈(Survey)的重要组成部分。汽车维护指为使汽车保持良好的技术状况而进行的作业，也可以包括为满足顾客个性化要求而进行的作业内容，如汽车改装等。汽车维护具有一定的周期性特点和比较固定的作业项目。汽车修理指为了排除汽车故障而进行的作业。汽车修理因汽车发生故障而进行，具有随机性的特点，不同的汽车故障有一定的故障模式。按照上文的描述，它首先具有周期性和随机性并存的特点。第一，生产作业是技术性生产，这是由汽车具有技术性特征决定的。第二，生产的产品是服务：一是维持和恢复汽车应有技术状况的服务，二是满足车主（包括集团用户）心理需求的心理服务，这两个服务是同一个服务的两个面。第三，生产没有可集中性，维修生产属于单个生产，因为每辆车的故障性质不同，不同故障的汽车需要不同的修理方式，配件需求也不相同。第四，配件需求和生产同步，从接车员接触车主和车辆的那一刻起，生产就开始了，当接车员询问车主，检查车辆后，配件需求产生，而且在同一辆车的维修生产过程中，可能还会有新的需求产生。常见的汽车配件采购方法和采购内容、零配件的分类因为汽车配件多达数十万中，非常复杂,所以首先我们来了解其分类情况。按零件的使用性质分类.基础件指的是组成汽车的一些主要总成陈文化、《汽车配件及营销》、P238，人民交通出版社2005年第一版陈文化、《汽车配件及营销》、P238，人民交通出版社2005年第一版.消耗件指的是在汽车运行中，一些零件的自然老化、失效和到期必须更换的零件。如各种传动带、滤芯、密封垫、轮胎、蓄电池等。.易损件指的是在汽车运行中，容易自然磨损而失效的零件，如轴瓦、活塞环、活塞、凸轮轴瓦、套缸、气阀、导管、主销、主销衬套、轮毂、制动鼓、各种封油、钢板销及套等。.维修零件指的是汽车经过一定的运行周期，必须更换的零件。如各种轴、齿类，各类运动件的紧固件，及在一定使用寿命中必须更换的零件，如一些保安紧固件、转向节、半轴套管等。.肇事件指的是汽车上主要因为肇事原因而损坏的的零件。如保险杠、灯具、后视镜、车身覆盖件、散热器等等。按零件的源头分如果我们按照汽车零件的供应商源头划分，可以分为两大类，一类叫做原产零件，一类叫做适用零件。原产零件所谓原产零件指的是由原始设备制造商业（OriginalEquipmentManufacturer，OEM）厂商完全按照汽车制造厂规定的标准和要求生产的专供汽车制造厂用于维修替换用途的零件产品。这些产品符合原厂规定的标准，有原厂商标、原厂零件号码（有时也有OEM厂商的商标）、原厂的包装。这些产品一般通过汽车制造厂的特约经销商或者特约服务店供应。适用零件不是由原厂提供但可以与相对应的原厂零件应用于同样的车型，这样的零件我们叫适用件。它的情况有些复杂，通常分为两种情况。ORP件ORP件(OriginalReplacementParts):“ORP”的中文意思是“完全以原厂规格制造的零部件”。“ORP”件是由原OEM厂制造，除了没有原厂的商标、原厂零件号码外，在制造原料、技术、质量上和“原厂零件”没有任何差别。这些零件通过OEM厂自己的经销渠道向市场供应。AS件AS是AftermarketService的缩写，中文意思是“维修市场件”。一种是由OEM厂制造的AS件，某些OEM厂商为了扩大自己产品在汽车维修市场的份额，完全按照自己的标准生产的汽车零件产品，通过自己的渠道向市场供应。另一种是由非OEM厂制造的AS件，也是通过自己的渠道向市场供应。其他汽车配件的分类和范围.汽车运行材料包括燃料（汽油、柴油）、润滑油、润滑脂、制动液、冷却液、传动液等。.汽车维修材料包括轮胎修补材料、车身车面修补材料、胶黏剂、标准件以及其他非金属材料等。.汽车用品包括汽车养护用品、汽车装修用品、汽车音响用品及其他汽车外设功能用品。、采购方法汽车4S店提供的大多数汽配件为原产零件，包括运行材料。当然，随着汽车装潢美容的流行，这方面的汽配件一般都采购知名品牌的产品。因为与汽车厂商的特殊合作关系，而且大部分的零部件都采购于正车厂商，所以整车企业一般都设有零部件中心，如广州本田在中国设有二大零部件件中心，一个在广州，一个在上海，另外在北京的中仪保税仓库除配备广州本田车型的零件外，还备有进口本田的零部件。为了进一步巩固与提高4S店与签约整车厂的合作，汽车零配件的采购、发运等工作都已实现计算机联网操作。整车厂开发的一体化运作信息系统（如中国丰田的TECT系统），在名下4S店推广应用。系统参数的具体设置等细化工作，可由4S店根据地区、自身的实际情况操作。当然具体各车型的零件手册、图纸和编号都是固定不变的。一般来说，4S店的采购工作都是在计算机上完成的，主要的采购方法是订货点法、多品种联合订购和应急采购。具体情况下，一些汽配件没有原产要求，4S的配件经理在经理授权的前提下，具体负责，去汽配市场采购，或与本地区的总经销商联系采购事宜，也可在知名度、可靠度很高的配件集成商处进行网上采购。现在，德尔福、伟世通和日本电装都开设网上服务功能。4S店的采购组织管理、组织结构4S店的组织结构，人员编制一般有100多人，包括销售、服务、财务、营销和管理层各部门。我们参看下大众汽车4S店的组织设置，如下图。站长站长服务经理财务经理配件经理用户接待配件销售维修车间计算机管理系统销售经理会计销售员配件计划图3-1大众轿车汽车特约服务站的设置汽车4S店的采购组织一般如下图采购经理采购经理市场分析员采购计划员供应商管理员质量管理员配件索赔员采购统计员采购会计员采购员库存管理员图4-24S店的采购组织结构图、岗位职责说明采购经理采购经理的主要职责是计划、组织、指挥、协调、控制各个采购管理人员以及相关部门，进行有效的采购工作。市场分析员市场分析员的基本职责是收集、整理各方面的信息进行系统分析，定期提交“市场报告”，为采购经理的决策和采购计划制定提供依据。采购计划员采购计划员的主要职责就是根据生产需求和库存情况相结合“市场分析报告”制定采购宏观计划；根据采购经理指示，向采购员下达“采购订货任务书”实际分配时，采购计划员、市场分析员通常作为一个岗位编制。供应商管理员供应商管理员的作用主要是和供应商建立经常性的联系，辅助采购经理管理和战略合作伙伴的合作事宜。采购员负责汽车配件的具体采购工作。通常由供应商管理员兼任。质量管理员配件索赔员主要职责是按照整车企业的索赔条件，确认入店维修车辆符合索赔的配件的范围，并按照索赔条件处理索赔事宜。采购统计员采购统计员的职责是进行采购统计和分析，掌握采购业绩情况。采购会计员采购会计员的主要职责是负责配件库存动态信息的纪录，即库存账簿管理，同时负责采购成本分析、财务分析以及采购款项支付管理。库存管理员其主要职责是做好配件的入库验收、存储保管、出库发料工作。以上的岗位编制，可以根据实际情况，相应调整，可以一人身兼数岗，但采购、仓库管理和帐务须分开管理，不可一人兼任。、采购人员管理随着现代市场经济的发展，采购的功能经历着一场深刻的转变，这种转变看似发生在采购功能机构和采购的流程上，实际上最终会体现为对采购人员能力、技能以及知识的更新和对采购教育的新的要求上。主要表现在品德要求、知识要求、能力要求三方面，品德是前提，知识是基础，能力是关键。品德要求道德品质要积极向上，经得起诱惑，在不合理的金钱利益面前保持平常心。知识要求首先要掌握汽车方面的基本知识，再则要掌握采购相关的一般知识。能力要求良好的心理素质和职业的沟通交流技巧是非常必要的。所以在采购人员的聘用和培训过程中，要把握上述三点要求，打造出一支具备良好道德修养、掌握专业知识的现代采购人员队伍，是4S店发展的必然要求。广州本田汽车之田4S店的汽配件采购管理汽车之田4S店概况广州本田汽车之田4S店是一家四星级4S店，曾被广州本田评为优秀服务店,成立于2001年3月16号。该店位于杭州市艮山西路的章家坝，离汽车东站只有1000多米，且临靠新塘路的浙江汽配城和闸弄口新村的浙江汽配二城，附近有杭甬和沪杭高速的出入口，地理位置比较优越。公司现有职工160多人，服务内容涉及整车销售、故障维修、保养、检测、汽车装潢美容及内装饰。该4S店2006年的新车销售量大约有1700辆，配件销售收入1600万，维修工时收入大约有900万。计算机系统采用的是广州本田公司自行研发的WDS系统，目前本店采用的是第五代更新改进后的版本。汽车之田的汽配件相关制度公司的规章制度非常全面，与采购及零配件有关的规章和说明有：《零部件保修流程图》、《零部件工作流程图》、《采购管理制度》、《配件进货检验规程》、《配件部经理岗位职责》、《零件手册管理制度》、《借用工具需知》、《库存盘点制度》、《仓管员岗位职责》。我们具体参阅《零部件工作流程图》，以便对企业的运作有具体的认识。修理工确认修理工确认前台接待一般维修库存记录订单录入无库存记录数量充足订货确认出库数量接近或者低于最低库存正常订货登陆建议补货单出库指示货物信息清单登陆B/O记录单询问征求登陆零部件属性正常订货有缺货无缺货询价A询价B销售历史需求分析需求记录紧急订货到货打包主管审核清点检查没问题入库自己责任索赔供方责任酌情处理分配维修车间现付出门证挂帐退货门卫销售财务审核有问题外销部图4-1零部件工作流程图公司的采购管理情况之田4S店采用广州本田公司统一开发的WDS第五代系统，基本的采购、出入库、采购等工作都可以在此信息系统上完成，而系统的具体参数由企业自主决定和修改。广州本田在上海设有零部件商务中心，并且外包给第三方物流公司，由它负责仓管、配送等所有物流工作，满足华东市场汽配件需求。所以，该4S店一般从上海商务中心采购汽配件，包括油料等汽车运行材料。而进口的车型的零配件需从北京的中仪保税仓库进货。如果上海商务中心缺货，则按要求从广州本田公司采购，三者的信息系统联网。后两者的配送服务也外包给第三方物流公司，如好来运、宅急送等。该公司的WDS系统,每周一至周五都可发出订货,如果是上海商务中心接收订单后发货，则次日到达。周六、周日上海的汽车配件商务中心不受理订单，但广州本田公司全天候提供汽车配件服务。该公司的仓库有两类：汽配件仓库和整车仓库，为了销售汽车，所以建有新车销售展示厅和新车仓库；为了处理故障车，建有故障车存储厅；提供维修服务是4S根本业务，所以有汽配件仓库。该汽配件仓库占地面积约180平方米，分上下两层。主间中央存放通道式货架，两层结构，有楼梯通向二层的架上平台（其上也摆放货架），同时楼梯内侧有下滑带，伸向一楼的接收货物箱。同时过道靠墙处、靠仓库出口处存放机油、润滑油、发动机油等汽车运行材料，靠仓库入口出的则存放大件货物，如轮胎，车窗玻璃等。配件仓库旁有仓库办公室，有两台计算机、一部分传真机和电话，并保管汽车修理的基本工具和相应车型的零部件附图手册。据配件部经理葛雨省先生所言，2007年四月份公司配件库存金额约为280万，平均24天左右周转一次，并在一定时间内，存在着死库存现象。公司的配件订货费用包含在购买费用内，与广州本田公司及时结算。而涉及的事故件，则需要先邮寄至广州本田公司，并附带相关维修纪录等文件资料，审核无误后月内结算。配件部统一管辖采购和仓库工作，设有配件部经理一职。配件经理领导10名计划员和仓管员，并对售后服务经理负责。仓管部门实行轮班制，有夜班。日常经营管理中，服务部门发现库存不足，无法满足服务要求时，马上发出订单，这样的订单称之为紧急订货（S/O订单）。而正常运营下，库存配件库存量达到警告点，系统提示发出订货，这样的订单称之为正常订单（E/O订单）。另外非原产要求汽配件，配件经理可组织人工采购。据了解，配件部门的紧急采购表现波动大，有时一周多达100来次，有时备件充足，但整年都存放在货架上，出现死库存现象。汽车之田4S店的采购业务运行分析与改进订货方法的分析与改进因为汽车之田4S店的管理信息系统是广州本田开发的，而具体的参数设置和控制则由4S店根据地区、自身实际等情况操作。经观察，具体的采购操作过程中，汽配件经理需要经常调整、修改参数。这是造成该企业库存量很大、周转慢的重要原因。所以，从汽车配件的特性和需求情况出发，提出新的采购管理模型，以为设置参数的基础。、配件需求分类及特点按配件技术和相关性分.独立需求独立需求又称车主需求，是指对一种配件的需求与车辆自身的技术状况没有直接关系，只取决于车主是否需要，比如客户需要一套汽车音响系统。4S店只能通过登记把握不同车主的爱好取向来分析寻求规律。.相关需求又称从属需求，或非独立需求。对于4S店等涉及维修的行业来说，相关需求又分故障相关需求和工艺相关需求。故障相关需求对某一种或某几种配件的需求，取决于某种特定的汽车故障。故障相关需求以一定的故障模式为前提。工艺相关需求某种配件的需求在数量上和时间上都直接依赖于对其他汽车配件的需求，这一般指标准件、附件和原材料。工艺相关需求以不同的工艺操作规范来确定。对于相关需求，因为汽车4S店服务的品牌较单一，车型和服务项目明确，通过对企业用户群体的车辆技术条件进行分析掌握其规律。按配件的使用频率分类我们按照配件需求在一定周期内的消耗使用频率可以将配件分成基本配件、常用配件、非常用配件。①基本配件，使用频率很高的配件。②常用配件,在一定时期内使用频率比较高的配件称常用配件。③非常用配件,一定时期内不经常使用的配件。、配件需求的类型模型总结上述内容，把他们归纳为一个分类模型，如下表。技术相关性分类使用频率分类缺货状态具体划分独立需求基本配件不允许缺货常用配件不允许缺货允许缺货非常用配件允许缺货相关需求基本配件不允许缺货常用配件不允许缺货允许缺货非常用配件允许缺货表5-1配件需求分类模型表根据表5—1的基本分类，不允许缺货的汽配件，需要备有充足库存，且安全库存点设置得较高。在允许缺货的项目中，一旦发现缺货，则紧急订货。系统具体参数的设置可以考虑在本模型的基础上，综合其他方面的情况，并结合企业过去六年的运作经验和整理的数据资料，在广州本田公司的协助下，可以开发出一个更好4S店的服务管理系统。日常配件管理相关环节的改进、设立预约汽配件的管理制度在企业的维修生产过程中，会出现零部件的断货情况。如果是非原产汽配件，比如贴膜用的膜品，这时可以选择紧急采购，由汽配件经理组织采购。如果是原产的汽配件，或者一些紧俏的汽配件，到货需要一定的时间。所以，当发出订单后，对于当天可以到货以完成服务工作，需安抚顾客耐心等待；如果，当天不能到货，则保留客户档案，配件一到，马上联系顾客。对于在顾客光顾的当天，由于缺货，而无法满足顾客要求的这类汽配件，或者顾客提前预约服务项目需要所需要的汽配件，把它归纳为预约汽配件。预约汽配件的采购，可能是紧急采购S/O，也可能是正常的采购E/O。在仓储上，我们可以实行特殊管理，安排专门的货架，而且是靠近仓管员位置的货架，以方便仓管员出库和维修工人领取，形成预约汽配件货位管理制度。顾客需要的紧急采购到货的汽配件，直接存放在预约货架。客户提前预约的汽车服务需要的汽配件，如果正常存放位置较远，也可以考虑存放在预约货架。如此，当客户再次光临，或者按约前来，完成爱车享受的服务时，在汽配件供应环节能马上到位，前者可以弥补因缺货而造成的下降的顾客满意度，后者可以提高顾客的忠诚度和满意度。综上所述，章家坝4S店，可以考虑在采购货物到位后，除单一的汽配件仓库货架，设立预约汽配件的专门货架。建立预约汽配件货位理制度，并在人事、监管等方面协调对应，试行后，根据4S店实际需要不断改进，形成一套完善的预约汽配件管理制度。、零部件手册电子化因为本4S店实行计算机控制的订货方式。在日常的维修工作中，因为汽车本身的技术特点，为方便维修工作，广州本田公司会将具体车型的汽配件手册、图纸等技术资料提供给4S店，并组织培训学习。在维修生产中，技术人员需要某类汽配件时，到仓管部门领取。当发生缺货，或者到库存到达警戒点时，采购部门会发出订货。而在实际运行中，因为仓库管理部门和采购部门的人员，在汽配件专业知识上存在着一定的缺陷，在与维修技术人员交流需要的汽配件时，两者的认识很难迅速达成一致。这时，双方都需要查阅整车厂商提供的零件手册等技术资料，将花费一段时间。考虑到整个订货、进库出库等都涉及到计算机管理信息系统，将零件手册电子化，使仓管员、采购员都可以随时查阅，以更好地辅助订货、出入库等环节的工作，节省时间，提高了工作效率。将零部件手册电子化，整合到计算机管理系统中，可以有效地解决上述问题。当然这需要整车厂——广州本田的指导和帮助，双方可以选择合作。汽配件手册电子化试运行成功后，可以在其他4S店推广。采购数据的统计整理和应用监督进行计算机化管理后，数据管理相对手工方便，重要的是对数据的分析整理和应用，变成一项重要的采购管理的辅助工作，一方面可以监督、反应采购工作的现状和绩效，另一方面，通过数据的提取和分析，认识现状中存在的问题并改进采购管理工作，提