如何利用因果分析地图解决薪酬问题和设计薪酬体系-好资料

如何利用因果分析地图解决薪酬问题和设计薪酬体系2013-03-12

很多企业的HR对薪酬管理的相识尚处在比较浅的阶段：有的是发觉了薪酬管理问题，却不知道从何着手解决；而有的甚至在企业出现了薪酬管理问题的时候也浑然不知。本文为企业人力资源管理者供应一个发觉薪酬管理问题，界定薪酬问题本质的分析工具——薪酬管理问题的因果分析地图。更多薪酬管理的文章，举荐关注@环球人力资源智库微博(微信号：ghrlib)，该博"薪酬与人力资本""经典HR工具"等标签有很多关于薪酬设计的内容。如需薪酬体系设计或薪酬数据询问，也可私信@环球人力资源智库。“薪酬管理问题的因果分析地图”是利用因果分析的方法，从大家都能够看到的基本管理问题（表象问题）入手分析，逐步推导，最终找到薪酬管理机制中存在的核心问题（本质问题）的系统薪酬管理诊断分析工具。本文就依据“地图”中“问题表现——缘由分析——解决方案”的层次关系绽开。一、问题表现——薪酬管理机制的“温度计”很多企业人力资源管理人员之所以没有快速觉察薪酬机制中存在的问题，首先是因为其对企业普遍存在的问题熟视无睹，没有将其与薪酬管理建立关联想象。一般企业薪酬管理机制出现问题后，会有三个表现（如上图所示）：1、员工主动性降低。详细表现为员工埋怨增多、消极应付工作，最终导致了公司整体运作效率的降低。2、员工离职率增加。员工产生了对薪酬的不满后，表现主动的可能会提出加薪、改善薪酬安排机制等要求，但假如其对薪酬改善的预期消逝后，一旦有机会就会提出离职，尤其是市场需求旺盛的核心岗位，离职的几率就会大大增加。3、人工成本增加而员工主动性、离职率未改善。人工成本增加与员工主动性降低、离职率增加好像冲突，但由于薪酬安排的各种问题，企业很简单出现人工成本不断增加，而员工主动性和离职率都恶化的现象。假如企业发觉了以上问题，就须要反思：我们的企业在薪酬管理机制中出现问题了吗？二、缘由分析——薪酬管理机制的“全身体检”当你发觉了企业存在以上问题，就须要绽开对薪酬管理机制的分析了。绽开分析之前，首先须要搞清晰薪酬管理机制问题的“基本病理”。薪酬管理机制的问题就是员工的薪酬满足度和薪酬的激励性问题。管理学家认为，薪酬支付假如合理，员工就会消退不满，却不会带来激励。而只有让薪酬动起来，让薪酬在动态中成为对个人的努力的认可，才能够带来激励。所以，薪酬的满足问题和激励问题是有区分的。再进一步分析，导致公司薪酬满足度和激励性不足，就归结到薪酬管理的三个公允性问题：1、外部公允性。薪酬的外部公允感来自于个人与企业外部人员的薪酬比较。在一个信息公开化的社会里，员工很简单获得同行业、同等水平人员的工资状况，假如与外界比，个人目前的工资水平较高，则不会产生不满，假如比较低，则会产生不满足感。2、内部公允性。薪酬的内部公允感是来自于内部员工的相互比较。员工之间的相互比较主要是岗位价值、个人实力与薪酬对等关系的比较，假如员工认为自己的岗位价值、个人实力与薪酬不对等，与其他员工的薪酬差距不合理，则会产生不满足感。3、个人公允性。薪酬的个人公允感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。假如员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的主动性也确定会受影响。三、解决方案——“系统检查”，为薪酬管理机制“开药方”对企业薪酬的三个公允性问题进一步分析，就会找到薪酬管理机制中问题的本质，这就须要人力资源管理人员比照检查以下七个方面的问题，并开出相应的药方：1、检查：企业最近有没有做过外部薪酬调查，并依据调查结果适时地调整企业的薪酬水平？薪酬调查，是确定公司基本薪酬策略的参照依据，对于建立具有外部公允性的薪酬体系，具有特别重要的作用。企业应当定期对周边地区、相像行业、竞争对手进行薪酬调查，确定本企业在市场薪酬水平中的位置，依据公司的薪酬政策定位进行相应的调整。2、检查：企业有没有做过系统的岗位价值评估？对新增岗位有没有通过岗位评估，来确定其岗位工资水平？岗位价值是通过岗位评估确定的，反映的是各岗位所担当的责任、对企业贡献的大小，是确定岗位工资凹凸的标准。当然，岗位工资会受市场因素的影响，但这种影响只能是岗位工资围绕岗位价值标准上下波动，而不会背离。所以，岗位价值就是确定岗位工资的标杆，而岗位评估就是确定这一标杆的科学手段，也是实现薪酬内部公允的基本手段。3、检查：企业有没有建立科学的实力评估模型和方法？有没有依据任职者的实力确定其工资？有没有依据实力的增长而调整其工资？通过岗位评估确定岗位的薪酬水平后，还要依据任职人的学历凹凸、实力大小、阅历多寡对任职人的详细薪酬进行二次归位，“同岗未必同酬”，而是依据个人的实力确定其薪酬回报水平。任职资格评估是实现薪酬内部公允和个人公允的重要手段。4、检查：企业有没有依据岗位的特征，设计其岗位薪酬结构？各岗位的薪酬结构还有什么不合理的地方？不同序列的人员其工作有其不同特征，就要求在工资结构设置中：须要增加岗位稳定的，设置较高的基本工资；须要增加岗位动态性的，设置较高的变动工资；须要牵引员工实现特点目的，就设置相应的定向工资。不同的岗位序列，都须要综合考虑薪酬结构的设置问题。薪酬结构的设计是增加薪酬激励性、实现薪酬个人公允的重要手段。5、检查：企业薪酬与考核是不是两条平行线？薪酬与考核挂钩的力度、方式合理吗？薪酬假如不能与业绩挂钩，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核对接，让薪酬发放干脆和个人的业绩挂钩，动态改变，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、实力导向的薪酬调整机制，让薪酬的调整有劝服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增加薪酬的个人公允性、内部公允性的重要手段。6、检查：企业有没有设计合理的薪酬增长机制？员工对薪酬增长机制的认可程度如何？合理的薪酬调整通道是指，企业引入宽带薪酬的设计思路，为员工（尤其是技术人员、业务人员）设计宽广的薪酬提升通道；员工可通过实力的提升，业绩的增长自动实现调薪，满足员工通过自己努力获得薪酬增长的需求，从而大大提高薪酬的激励作用。7、检查：企业有没有建立薪酬总量增减与企业效益的联动机制？有没有对人工成本的增长引起高度重视？是不是仅仅通过不涨工资来限制总成本？企业的人工成本不断增加，而薪酬的激励作用不明显，除了上述缘由之外，还因为企业没有薪酬总额限制的手段。让公司员工的工资与公司的业绩挂钩，既实现企业人工成本的有效限制，又能提高全体员工的主动性，引导其为公司目标达成加倍努力。薪酬的问题不是单纯从薪酬本身着手就可以解决的，事