商业银行绩效考核体系设计样本

目录摘要 1Abstract 11绪论 12理论综述 32.1绩效考核目 32.2绩效考核定义 32.3绩效考核功能 32.4建立绩效考核体系应把握原则 43现状及问题 63.1现状 63.2面临问题 74绩效考核体系设计 84.1建立以部门业绩考核为中心综合考核 84.1.1对管理部门考核 84.1.2对经营部门考核 104.1.3直接挂钩指标 114.2平衡计分卡法 124.2.1设定考核指标 124.2.2建立岗位工资与绩效工资制 134.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核办法长处 145结束语 15参照文献 16谢辞 17摘要在市场经济环境下，特别是国内加入WTO后，随着金融业逐渐开放，银行业竞争日趋激烈，业务竞争最后是通过人才竞争来实现。作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必要建立相适应人力资源开发系统，而绩效考核与勉励系统作为其中核心内容显得尤为重要。科学、有效绩效考核与勉励系统，能充分挖掘员工潜力、优化公司资源配备;有效系统实行，既能使公司经营目的以实现，又能使经营者和员工自身价值和需求得到满足，并因而而使公司获得持久竞争力。核心词：绩效考核员工潜力持久竞争力AbstractUnderthemarketeconomyofcircumstance,especiallyafterwejoinedWTO,alongwiththefinanceopenstepbystep,thecompeteofbankingbecamemoreandmoreimpetuosity，thecompeteofoperationisrealizedbythecompeteofpersonfinally.Foracommercialbank,ifyouwanttoremaininvincibleinmarketcompete,youmustsetupanadaptivemanpowerresourceopeningsystem,moreoverperformanceassessandencouragesystemthatregardedascurecontentisparticularlyimportant.scientificandeffectiveperformanceassessandencouragesystemcandigemployeepotentialfully，optimizetheresourceconfigurationofcorporation,actualizeeffectivesystem.atthesametimethecorporationrealizemanageaim，alsomaketheoperatorandemployeerealizeoneselfimportance,satisfyoneselfdemands,hencemakethemselvesgainpermanentcompete.Keywords：performancemeasure，employeepotential，permanentcompetence银川市商业银行绩效考核体系设计1绪论现阶段银行业诸多弊病如服务质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可某些归罪于当前扭曲绩效考核体系。以完善法人治理构造为目的国内商业银行改革正在如火如荼地进行，一套科学合理绩效考核体系不但有助于改观银行业行为模式，也是实现银行业改革目的重要保证。本文通过对银川市商业银行现行绩效考核与勉励系统进行分析，找出了系统中存在问题及其成因。鉴于当前银川市商业银行运营机制、管理模式、业务系统平台等状况，将银川市商业银行业绩考核系统设计思路拟定为：从实现近期发展目的到推动长远战略目的，在此基本上，对绩效考核系统设计分两步走:第一步，建立以部门业绩考核为中心综合考核;第二步，借鉴国外先进有效绩效管理和评估办法，将公司远景、使命和发展战略与公司业绩评价系统联系起来。通过对该系统初步运营获得了明显效果，为完善商行绩效考核与勉励系统奠定了坚实基本。国内银行业现行考核体系与目的体系之间存在很大差别，详细见图1.1图1.12理论综述2.1绩效考核目事有其人，人尽其才，才由其用2.2绩效考核定义绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定原则，采用科学办法，检查和评估公司员工对职务所规定职责履行限度，以拟定其工作成绩一种有效管理办法。简而言之，它是指主管或有关人员对员工工作作系统评价。绩效考核是公司人力资源管理核心功能，整个绩效考核过程涉及结识、观测、衡量和开发组织内部人员业绩和效率。在结识阶段，人力资源管理部门需要辨认绩效评估范畴，开发设计评估尺度，拟定与绩效挂钩原则；在观测阶段，要考虑所有评估原则，作出公正、精确评判；在衡量阶段，评估者要把所观测到事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效级别；在开发阶段，基于对过去业绩评估，着重展望将来，提出建设性意见，这规定在被评估者接受绩效评估前提下，评估者进行切实有效指引任务，协助被评估者改进和发展。开发阶段工作顺利开展，取决于前面阶段任务执行与否客观、公正，否则就谈不上行之有效绩效评估。2.3绩效考核功能绩效考核之因此成为公司人力资源管理中不可缺少重要环节，是由于它自身具备如下重要功能：2.3.1绩效考核是人力资源管理中重要控制手段。通过考核，使工作过程保持在合理数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作可以按筹划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时紧记自己工作职责，从而提高员工按章工作自觉性。2.3.2考核对员工工作成绩给以必定，自身就可以使员工真正体验到成功满足和对成就自豪感，由此调动员工积极性。2.3.3考核为各项人事管理提供了一种客观、公平原则，并根据这个考核成果决定晋升、奖惩、调配等。不断考核，并按照原则进行奖惩与晋升，会使公司形成事事按原则办事风气，使公司人力资源管理原则化。2.3.4考核发展功能重要体当前两方面：一方面是组织依照考核成果，制定对的培训筹划，达到提高全体员工素质目，以推动公司发展；另一方面，它可以发现员工长处和特点，依照其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人长处，增进个人发展。2.3.5考核成果出来后来，管理者要与员工谈话，并向员工阐明考核成果，听取员工申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了互相理解。2.4建立绩效考核体系应把握原则：绩效考核要获得好效果，必要建立系统化，制度化，规范化管理体系，应遵循如下原则：2.4.1全面性与合理性绩效是由各种因素共同作用形成，绩效自身也体现为各种形式，如德，能，勤，绩等不同方面，因此考核体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。这就规定在设计考核项目时必要全面分析员工行为及工作成果特点，找出与之密切有关各类因素并予以同统一解决。2.4.2统一性与详细性绩效考核必要注意“三公”规定，即公正，公开，公认．公正是指考核原则对所有员工一视同仁；公开是指考核方式对所有员工透明操作；公认是指考核成果对所有员工有说服力．为此，必要解决好考核工作统一性与详细性之间关系．2.4.3实用性与操作性绩效考核办法应当是明确，便于使用。考核项目应当分解为一种个可以详细度量指标。2.4.4系统性与规范性进行有效绩效考核，必要建立相应考核制度体系。只有建立了合理，相对稳定制度，有了操作根据，才也许使绩效考核系统持续完整地开展下去，才干为公司上下所认同和执行。3现状及问题3.1现状银川市商业银行成立于1998年10月28日，全辖32家支行和1家营业部，网点遍及宁夏重要市县。银川市商业银行坚持“服务地方经济，服务中小公司，服务城乡居民”市场定位，遵循“服务、高效、规范、创新”经营理念。，资产总额达204亿元；存款余额达166.8亿元，市场份额跃居全区第二；贷款余额达118.5亿元；资产总额、存款余额、贷款余额分别比成立之初增长26倍、38倍和37倍。实现实际利润3亿元。

作为地方性银行，银川市商业银行始终坚持以推动地方经济发展为己任，不断提高金融服务功能。公司业务推陈出新；个人业务系列化、特色化；国际业务品种齐全；开办了如意借记卡、如意贷记卡；推出了“金如意理财包”、“账户信息通”等个人理财新产品。在全区金融机构中首家推出人工“24小时银行”，“免填单”服务；首家推出代售磁卡电业务。八年多来，通过不断打造以客户为中心新型服务模式，成功推出ATM、POS、自助银行、96558电话银行等先进电子服务网络，科技支撑力不断增强；实行“人才强行”战略，当前，全行拥有员工1500余人，其中大学本科及以上学历人员占比70%，具备中高档技术职称人员占比22%，员工平均年龄31岁，年轻而布满朝气员工队伍成为一切业务发展保障。银川市商业银行绩效评估考核体系经历了三个发展阶段:第一阶段是1999年此前目的考核阶段，在这一阶段金融业注重负债业务，强调“存款立行”，年初分行与各部门签定目的责任书，年终对目的贯彻状况进行评估。由于目的责任不详细、不全面，考核缺少操作性，实际考核时往往以存款一项指标完毕状况为根据，影响了评估和考核科学性。第二阶段是1999年至综合考核阶段，在这一阶段金融业开始重新强调资产业务，并注重风险防范，把各项业务发展指标、管理状况、风险控制状况等所有纳入统一考核体系，对部门业绩进行评估。但由于项目过于庞杂，影响了利润等重要业绩指标考核效果。第三阶段是至今部门综合考核和干部、员工年度考核并行阶段。这一时期金融业市场化运作进一步加强，加之入世后国外银行业冲击，使得银行职能逐渐完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金业务、代理业务、理财业务等层出不穷，在这一阶段，商行逐年修改完善综合考核办法，使经营部门重要业绩能较精确通过综合考核得以体现。并制定了管理积分制考核办法，作为辅助考核办法，使管理部门评估考核得以量化。同步按处、科级干部、普通员工三条主线开展个人年度考核，尝试使绩效评估从考核部门业绩和集体贡献向直接考核每位员工贡献转化。3.2面临问题虽然商行自成立以来，效益在银川地区始终是最佳，但员工收益不是最高，并且员工收入差距没有拉开。并且，由于员工平均年龄小，这就意味着她们对银行忠诚度不高，很容易受到更优惠条件吸引，而使银行很难构建一种支比较稳定团队。同步，由于银川市商业银行与国有银行相比，资产规模小，其不良资产率居高不下严重影响了其长远发展。固然这其中有体制、政策方面制约，但更多是分行考核与勉励系统所存在问题。面对日益严峻竞争局势，作为商行人必要思考，银川商行在激烈竞争中如何吸引人才、留住人才，如何在既有政策条件下使员工目的和公司经营目的达到一致，在实现公司利润同步充分运用勉励系统来调动员工积极性，靠事业留人，靠恰当待遇留人，应当是一种值得研究课题。4绩效考核体系设计基于上述系统设计思路，对于业绩考核系统设计应分两步走。4.1建立以部门业绩考核为中心综合考核。商行部门业绩综合考核涉及两某些：对管理部门考核与对经营部门考核。4.1.1对管理部门考核对管理部门考核，按业务管理部门和非业务管理部门两个序列进行，实行百分制。计奖公式为：管理部门兑现奖金数=考核得分×部门编制人数×各序列管理部门人均奖金基数。其中业务管理部门比非业务管理部门人均奖金基数高25%业务管理部门涉及：公司部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、筹划处等。非业务管理部门涉及:办公室、行政处、工会办、纪检室、计算机中心等(1)对业务管理部门考核内容由三项构成：1)重要发展指标重要发展指标筹划完毕状况，占60分，依照重要业务发展指标筹划完毕率计算得分。各部门考核项目为：①公司部:全行人民币对公存款日均余额(30分)，全行人民币贷款日均余额(22分)，全行利息回收率筹划(8分)。②私金部:全行人民币储蓄存款日均余额(20分)，全行外币丙种储蓄日均余额(5分)，全行个人消费贷款日均余额(20分)，全行10元以上有效卡发卡量筹划(15分)。③风险处:全行不良资产清收筹划(50分)，全行利息回收率(10分)。④国际部:全行外币对公存款日均余额(20分)，全行国际结算25分，个人外汇买卖13分，外汇宝业务筹划2分⑤授信处、财会处、筹划处:此3个业务管理部门业务发展指标得分=公司部、私金部、国际部、风险处此项目平均得分÷60×30+自身考核项筹划完毕率考核得分。其中授信处自身考核项目30分为：上报总行授信业务报批率(以100%为基数，10分)、人民币贷款日均余额筹划完毕率(10分)、全行利息回收率(10分)。财会处自身考核项目30分为：全行资产收益率与去年同期相比增减率(20分)，全行利息回收率(5分)，利润筹划完毕率(为年度考核项目，全年20分)。筹划处:自身考核项目30分为:全行同业存款筹划完毕率(10分)，全行基本帐户筹划完毕率(10分)，全行日均备付率(以6%为基数倒算，10分)。各项目得分计算公式=筹划完毕率×基准分，各项目得分最多在基准分基本上加计10%，至少为0分。2)管理积分考核管理积分考核，占38分3)其他计奖其她计奖，占2分，依照宣传报道任务完毕状况计分。最多得2分，至少0分。由办公室记录。(2)非业务管理部门工作考核对非业务管理部门考核按下列办法进行：1)全行重要发展指标筹划完毕状况得分。占30分，计算公式为：得分=业务管理部门此项平均得分÷60×30.2)管理积分考核成果得分。占68分3)其她计奖占2分，依照宣传报道任务完毕状况计分。最多得2分，至少0分。此外，对管理部门在完毕管理工作同步积极拓展业务，原则上可按业务增量根据经营部门计奖原则，直接计算奖金，但由于经营部门承担了业务发展基数，且在业务办理过程中付出了劳动，因此奖金详细分派按4比6原则，由管理部门和经营部门提成。电脑部软件开发人员参加分行新产品系统开发、或优化某一产品系统运营，就新产品投入市场或优化系统上线后，以6个月产生直接、间接效益1%作为奖励。4.1.2对经营部门考核经营部门绩效考核涉及：直接计奖指标、业务量考核指标、挂钩指标。(1)直接计奖指标:1)人民币对公存款日均余额。可将外币对公存款日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以150%计算:将同业存款日均余额按70%计算，纳入人民币对公存款日均余额中。（150%，10%是以人民币为创利基准，经测算后拟定两个折算比例）计奖额=实际增量×0.08%×存量差别调节系数×季度调节系数×筹划完毕率调节系数其中:①存量差别调节系数以季初人均对公存款余额为根据拟定，本季初人均对公存款余额排前4位经营部门，该系数为1.1；排5-8位经营部门，该系数为1.05；排8-12位经营部门，该系数为1.0.—此系数体现维持基数对增量贡献，同步对规模大经营部门亦是一种勉励政策。②1-4季度调节系数分别为1.2，1.1，1，0.90—前两个季度区高于1系数，旨在勉励经营部门提前完毕筹划进度。注:(上述存量差别调节系数和季度调节系数拟定，是依照以往经验并能使被考核单位接受取值范畴数据。)③筹划完毕率调节系数=(人民币对公存款时点筹划完毕率×70%+外币对公存款时点筹划完毕率×15%+同业存款时点筹划完毕率×15%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5.—比例取值是根据目的任务工作量拟定。2)人民币贷款日均余额。公司贷款日均余额按100%计算;个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，因而日均余额按200%计算。计奖额=实际增量×0.8%×存量差别调节系数×季度调节系数×筹划完毕率调节系数其中:①季度调节系数同上;②存量差别调节系数以季初人均贷款余额为根据拟定，本季初人均贷款余额排前4位，该系数为1.1，排5-8位，该系数为1.05，排9-12位，该系数为1.0；③筹划完毕率调节系数=(人民币对公贷款时点筹划完毕率×60%+个人贷款时点筹划完毕率×40%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5,比例取值是根据目的任务工作量拟定。④在考核贷款余额时，如果贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选取退出而减少，则经授信处、公司部、风险处三家签字承认，在考核时相应对基数予以调节。3)本外币储蓄存款日均余额。外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以1.5倍计算，根据目的任务工作难度拟定。4.1.3直接挂钩指标(1)不良资产惩罚，年度不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不直接考核不良资产清收。但各经营部门若浮现了新增不良资产，则按每100万元惩罚3000元原则惩罚。(2)每季依照《银川市商业银行管理工作积分制考核办法》计算出管理工作积分要纳入综合考核，以100分为基准分，每超1分奖500元，每低1分扣500元。(3)对获得突出贡献经营部门，每季考核时行长办公室还可予以额外奖励，普通不超过10000元。(4)其她计奖。依照宣传报道任务完毕状况加、扣奖金，控制在1000元以内。4.2平衡计分卡法站在战略发展角度，银川商行对辖属支行可采用平衡计分卡法。详细考核从如下几方面进行:4.2.1设定考核指标(1)客户方面：客户如何看待咱们？—客户对咱们认知度和忠诚度。设定指标有：1)客户满意度。信息来源于服务窗口意见薄。2)客户投诉率。信息来源于客户服务中心接到投诉电话。3)业务差错。信息来源于差错记录登记簿。4)考核期办理业务笔数。从五个业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。5)市场份额。人民银行发布行业记录数据。(2)内部业务方面:咱们必要擅长什么?—突出金融产品营销，将所有银行产品按照营销成本“定价”，将关乎将来发展和在本地金融市场占据优势份额产品，制定相对较高价格，将员工营销业绩根据其重要营销产品创利额来拟定。工作效率、部门之间和员工之间工作协调配合。(3)创新学习方面:咱们与否可以持续提高并创造价值?—创立学习型组织。使银川商业银行在不断学习中发现和创造核心员工，不断提高员工队伍整体学习力。按考核期设定金融理论、专业知识、基本技能等比武活动。(4)财务方面:咱们如何满足股东?—实现目的利润。可设定利润率、投资回报率等项指标。上述四个方面所涉及若干指标，是在公司长期发展方向上，对几种产生重要成果领域指引，以及对各方面成果测量指标集合。考核涉及部门和员工两个层面。该办法完全变化了过去公司那种狭窄绩效评价思想，推动公司自觉地去建立实现战略目的体系，在产品、流程、客户和市场开发等核心领域使公司获得突破性进展。4.2.2建立岗位工资与绩效工资制平衡记分卡所涉及内容，是公司长期发展战略目的，它作为绩效考核应与薪酬体系相结合才干推动公司向着预定目的稳步迈进。根据平衡记分卡设定内容，组织绩效考核，应建立岗位工资与绩效工资制。岗位工资与岗位职责履行状况和目的利润完毕状况挂钩，考核周期为月；绩效工资与超目的利润某些挂钩，考核周期为季。按照平衡记分卡分析角度，不同部门可以按照年度平衡记分卡规定列出部门平衡记分卡，部门平衡记分卡并不是全行平衡记分卡分解，但必要与银行战略发展相一致。部门平衡卡四个角度应当是:部门显性业绩、部门职能、部门内部管理、创新学习。其中除部门显性业绩与绩效工资挂钩外，其她三个方面都应当与部门岗位工资挂钩考核。(1)岗位工资指标设立:①管理岗:岗位职责履行、工作态度评价，技能与理论测试成绩。②客户经理岗:岗位职责履行、目的利润完毕比例、技能与理论测试成绩。③柜员岗:岗位职责履行、业务量、目的利润完毕比例、技能与理论测试成绩。考核岗位工资容易浮现某些工作需要两个以上部门合伙完毕时发生推诱问题，因此在考核岗位工资时还要加入“工作态度评价”等主观方面评分，对部门员工规定用“工作量”、“岗位职责完毕状况”、“创新能力”、“工作效率”“团队精神”等方面来衡量，按照“排序法”或其她办法对员工工作态度进行评价，评价成果与岗位工资一定比例挂钩。(2)效益工资指标设立:①管理岗:管理服务整体超目的利润完毕额。②客户岗和柜员岗:超目的利润完毕额。创利额就是平衡记分卡中部门显性业绩，与效益工资挂钩时，部门之间可以切块考核，也可以整体考核，按照超目的利润在超目的利润总额中占据比例兑现效益工资。需要指出是，银行产品众多，有些产品是不能直接产生效益，例如银行卡，因此在计算员工创利时候，就不能按照实际创利来兑现效益工资，应当为每一种产品制定不同利润含量，用利润含量值来调节员工营销重点，以适应商业银行整体发展战略。4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核办法长处1)克服财务评估办法短期行为2)使整个