苏宁电器供应链管理分析样本

苏宁电器供应链管理分析一、定义供应链是环绕核心公司，通过对信息流，物流，资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最后顾客连成一种整体功能网链构造。二、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中华人民共和国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售公司领先者，是国家商务部重点哺育“全国15家大型商业公司集团”之一。截至当前，苏宁电器连锁网络覆盖中华人民共和国大陆30个省，300各种都市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80各种物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中华人民共和国最大商业连锁公司，名列中华人民共和国上规模民企前三，中华人民共和国公司500强第54位，入选《福布斯》亚洲公司50强、《福布斯》全球大公司中华人民共和国零售公司第一。经营理念：“整合社会资源，合伙共赢，满足顾客需要，至真至诚”。供应链管理建设英国知名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有公司，21世纪竞争不是公司和公司之间竞争，而是供应链和供应链之间竞争。苏宁从其成立之初就致力于供应链建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一种以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码行业，做大规模、压低成本是行业最核心竞争力”因而苏宁集团随着着其公司不断发展壮大也在不断地致力于供应链整合。这一整合触角正是环绕着苏宁这一种核心节点向上下游延伸。通过对供应链学习以及对当前市场环境理解，咱们可以明显察觉到当前公司在新时期面临着竞争环境大变革，随着着科学技术和全球化信息网络及其全球市场发展，公司之间竞争更加激烈。体当前产品生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品交货期相应也规定缩短，同步对产品质量和服务规定也越来越高，所有这些针对一种重要问题是供应链系统改进和发展。因而对苏宁这样一种大型家电零售业巨头如何建立有效供应链更加重要，这规定迅速从老式供应链系统实现向当代新型供应链系统转变。老式供应链讲大而全，小而全纵向一体化概念，然而这在一定限度上导致了公司陷于困境，诸如竞争力下降，经营成本增长，经营风险上升，所有这些与公司发展目的背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合伙伙伴关系，以及信息系统构建，最后达到风险共担，信息共享，共同获利，最后达到共赢。这样供应链构建思想贯穿于苏宁供应链始终。第一致力于供应链整合。苏宁结合自身行业特点进行供应链整合，搭建信息化系统。为建立与供应商无缝链接，苏宁打造了连锁经营“IT神经网络”。苏宁加大公司信息工程投入，总投资1.36亿元，启动中华人民共和国零售业信息化一号工程。4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁公司、分销商直至终端顾客连成一种整体，建立功能强大网链构造，实现跨区域、跨行业紧密协作，打造了中华人民共和国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式11月，苏宁海尔在南京成立经营推动公司，苏宁海尔经营推动公司创新合伙，是两个定位世界500强公司握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力集群竞争模式浮现，很大限度上宣布了中华人民共和国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时咱们说公司与上游供应商之间关系不再是短期买卖关系二十已经发展为长期合伙伙伴关系，同步交叉事中参加取代时候把关。第二建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路商品。通过与供应商之间信息共享，下游节点公司可以将终端消费者新需求反馈给上游制造商，促使其有针对性进行工艺流程改进生产适销对路高质量产品。第三减少商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。苏宁电器当前在全国拥有100各种物流配送中心（点），基本上是各个省会都市及地级市分公司都拥有一种仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将变化先前供应商铺货分散局面，形成某个区域各分公司仓库共享优势，这使得公司仓储面积将减少一半以上，库存量减少20-50%；存货周转率提高20-60%。第四SAP/ERP系统成为苏宁连锁迅速发展加速器。通过实行有效公司资源筹划，以SAP/ERP为核心信息化管理模式将构筑起苏宁最强长期竞争力。SAP不但提高了前台销售工作效率，以往一笔成交需要耗费5分钟时间当前缩短到了不到1分钟，并且提高了后台服务响应速度，更重要是实现了苏宁全国资源整合和统一调。第五补货系统。苏宁电器之因此可以获得成功，是由于有一种补货系统。在任何一种时间点都可以懂得，当前这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运送过程当中，有多少是在配送中心等等。减少配送成本一种办法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节约成本。把整个系统当中各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这样讲：苏宁电器并不是你们顾客，那些最后在商场当中买商品人才是顾客。作为经营者必要要想一想，应当采用某些什么样方式，可以在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一某些节约下来。第六加强自身网络平台建设。苏宁建立自己线上销售网站易购网，年8月18日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式改名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求同步，给消费者提供了更加便捷商品查询、知识理解、促销购物体验以及更好服务体验，例如配送、安装状态查询，产品/服务在线征询，门店/促销信息理解等；同步，通过进一步收集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购可以更有效地推动公司全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深认知；统一物流基本；售后服务、维修网点覆盖。“苏宁易购”已被全面打导致一种专业家电购物与征询网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提高品牌形象同步，更好提高了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城合伙，通过网络配送为顾客提供便捷服务。第七加大物流基地建设。自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具备自控权；加强了零售商在整个供应链上主导地位；可以更为迅速地响应各连锁店铺需求，提高顾客服务质量。上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同步，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，当前苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，此外签约储备项目达到12个。在前，苏宁将完毕覆盖全国60个物流基地建设，预测总投入超过120亿元。建议（1）与供应链伙伴合伙管理加强对供应商管理，重点是订单管理。咱们可以依照供应商获得订单方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己管理平台，与苏宁电器是双向交流方式。正如前文分析，通过各个接口完毕下达订单，货品运送等物流过程。海尔无疑是此类供应商代表。针对此类供应商，咱们要做是维护供应商稳定性，建立长期战略合伙伙伴关系。第二类供应商是没有自己管理平台，而是通过苏宁管理平台获得订单。针对此类供应商需要关注是供应商安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，此外一方面则是对供应商自身信用考察机制，保证供货安全性。（2）保证高质量售后服务。在制定给客户配送、安装货品方略上，要体现出准时有效性和柔性相结合原则。据当前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，某些产品（例如，空调、电视）配送和安装就会浮现问题，车辆设备及人员局限性，严重影响到了商场服务水平。必要要保证准时有效性原则。另一方面，在配送/安装需求高峰期和低谷期，可以制定出柔性制度，分别提出不同方案。同步应急方案制定也体现出柔性管理原则。（3）需求驱动着供应链管理发展将需求驱动SCM发展思想体当前供应链管理每一种环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）进一步发展，对于销售商品浮现问题作出迅速及时反映，基于顾客