华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明样本

华美集团公司自以“五纵四横”集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐渐理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有如下几种方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展过程中，人们思想准备局限性，结识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识构造不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提高自身学习能力和转变思维能力，浮现了职不对位，决策和操作上精力分派不恰当等诸多问题，制约了自身工作积极性和创新性，影响了操作层积极性，导致了工作效率滞后，效益指标落后。四是班子成员对“四个构造”调节战略没有一种全面结识和把握，将自己分工在实际工作中不自觉地形成一种封闭性分摊，严重违背了团队概念基本准则，忽视了当代公司领导者基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地运用好所属资源，缺少人才驾驭能力和资源组织能力。，五是班子成员忽视了结合公司实践体会，在总结华美公司缓慢发展史中，吸取教训，总结经验，以提高自己带领公司适应市场发展，在影响员工同步，建立自己世界观和实现自己价值观，导致对华美公司发展这个大事业上浮现领导眼界不远，胸怀不宽现象，影响了公司发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”学习和推动不力，因而“主体抓效益，发展抓速度”基本经营方针贯彻不到位。“路线拟定后来，干部是决定因素”。公司中领导干部不力，源于公司利益观念没有建立。公司利益是广大员工利益，领导有业绩，职工才干有利益。因此通过上面分析，问题在领导，在班子，一种班子素质高低，来源于班子成员个体素质，它不但决定了班子决策水平，更重要是它决定了公司命运。华美公司发展快与慢，取决于“四个构造”调节快与慢。公司组织架构不断调节，它自身就是“四个构造调节”中一某些，发展需要调节，调节必然贯穿在发展之中，集团化运作是今天华美公司必由之路，这个共识必要要建立，发展是华美公司当前最大政治，要保障这个前提，必要在实践中探讨和建立一套科学、严密组织保障体系和制度体系，因而为顺利实现经济工作会暨职工代表大会拟定目的，现将集团公司领导分工负责基本规定及公司集团化运作组织架构设立基本思路等方案提交办公会讨论。(一)领导分工。(见附件)(二)领导分工基本思路本次领导分工以突出领导业绩，减少管理幅度，明确管理层次，追求工作质量、注重公司效益，充分体现谁分管谁负责，建立分管领导负责制；谁分管谁决策，建立分管领导考核制；谁分管谁协调，建立资源保障制；谁分管谁贯彻，建立任务执行追究制。本次组织架构设立是在“五纵四横”基本上进行组织优化，随着集团公司产业化进程不断进一步，对管理幅度大生产性单位，管理基本尚未完善单位，采用班子成员兼职挂帅责任管理模式。本次调节将集团财务部调节为财务管理中心，是为了加快集团化运作质量提高，保障经济运营实现指标化，数据化、资本化、效益化，突出投入产出基本经济理念，切实体现以资本效益为核心财务管理。因而，将集团财务部调节为集团财务管理中心，并下设两个专业部门：财务管理部和资金管理部。财务管理部，其重要职能是运营记录、分析、核算、考核根据提供、核送对外报表。资金管理部，重要职能是资金筹划、资金筹措，资金使用质量分析，资金风险控制、资金支付监管、资金保障。财务管理中心建立是公司发展自身需要，是当代化公司制度完善基本规定，是公司保障运营重要组织某些，它自身建制与否完善健康，标志着公司内部机制完善与否，因而，对新组建财务管理中心，必要要在短时间内夯实基本，转变职能，创新思路，适应集团发展需求，尽JI央培养一支有服务意识，懂经济运营，善于管理、敢于制约、会算账、敢当家财务专业队伍。变化过去死守账本，算死账做法，要从事后算账转为事前介入，将解决问题能力转化为防止问题能力，将提供资金紧张心态转变为服务把关放心心态。应当承认，公司发展局面，很大限度上是靠财务管理上水平，是靠资金运作来保速度，是靠完善财务制度抗风险。最后公司管理好坏，发展得与否健康，是体当前财务数据上，这也是以财务管理为中心意义所在。鉴于财务管理工作中心地位以及组建财务管理中心力，必要系统地考虑财务管理规划和其自身建制问题，当前赋予职能和规定有如下几点：一是加快优化财务专业队伍，必要要组建一支有文化、懂专业，敢负责、会经济、有实践经验财务人员；二是要培养有公司忠诚度，善于精打细算从业骨干，从资本角度抓经济运营，抓效益，抓重点。用一年时间探讨建立适应华美公司经济运营简捷而易操作资金运营和经营运营制度；三是哺育公司融资环境，加大开创融资渠道。建立公司融资机制，充分有效地运用好银企之间合伙关系，加大银行对公司信誉授信范畴；四是加快对全集团财务管理工作规范，搞好人力资源配备，控制好资金存量与投放，设计好税赋率缴纳与调节方案，加大力度规范全集团数据解决和记录渠道；五是严肃全集团经济运营质量分析、检查、评价工作，抓好运营主体典型，并：曙各公司运营状况按规定月上报集团办公会。六是建立集团内部年度审计制度，加强工业园项目资金支付和贸易资金支付审核和审批，建立长效资金使用跟踪制度，收益测算制度。本次成立集团生产安全管理部，既考虑了当前生产安全组织管理，又考虑到工业囱生产线陆续投产，走边发展边优化边进行组织调节思路，循序渐进建立符合集团化、规模化、扁平化管理生产安全组织架构。在实际运作中，做到三个保障：一是保障既有生产线产能、质量、成本，在指标优化中提高效益；二是迅速完善新生产线组织建制、队伍培训，以最短时间达产，尽快体现投资收益；三是探讨建立多品种、多规格、多机型生产组织、质量管理、设备管理等具备专业化管理各种平台，在发展中探讨生产、维修、质量各个体系建立和科学组织。本次调节将集团企划部调节为企划质控管理部，是为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌推广力度。产业多元化形成了产品多元化，特别是随着华美工业园板材生产线陆续建成投产，产品质量保障已提到了议事日程。多元化产品质量好坏，不但仅是产品自身问题，；也不是单个公司产品质量问题，将更多地直接影响华美品牌内在质量。因而，从组织体系、人力资源等方面来保证产品质量稳定提高，提高华美品牌价值，是当务之急，也是实现华美工业园“人文、生态、科技、诚信”品牌一种组织战略保证。因而，企划质控管理部要侧重下列几种功能规划和实行：一是推动以人为本产品文化和公司文化建设，使之融为一体，从单纯追求产品质量、人文管理，转化为通过产品文化和公司文化有机整合，打造提高公司品牌，推动公司迅速度建设和高质量发展。二是通过对产品质量策划，将高质量产品推向市场，得到市场认同，提高公司品牌知名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。企划质控管理部要着手考虑：一是与华美工业园新产品推出同步进行园区功能策划，园区资源运营规划；对园区下线产品，提前考虑制定产品质量原则和管理规范，建立有效控制体系。二是发挥华美集团国家级金属材料实验室功能和作用，对内运作，建立质控规范制度，达到产品质量优化提高；对外运作，发挥其社会功能，通过向社会提供专业服务，，提高专业水平，提高华美集团品牌专业地位。三是通过适时质量监控，深化质量理念，加快培养吸纳专业人才，为集团发展做好专业人力资源供应保障。四是加强公司文化建设。在民主管理机制基本上，紧扣着“四个构造调节”，不断地推向进一步，丰富“四个构造调节”内容，充实华美文化内涵。五是进一步完善制度体系和考核体系。优化各项经济指标，’科学进行经济责任考核，提高管理水平，增进经营发展目标实现。本次组建市场技术部是出于集团化发展长期战略考虑，是规范长期投资，进行市场预测和科学论证，保证集团既有项目长效收益，完善工业园产业链规划设计，以及此后项目投资风险控制，是集团投资决策提供信息根据重要部门。在实际工作中实现如下几点职能：一是遵循公司提出项目规划，做好市场调查，设计产品幅度，提出产品市场定位、搞好工艺设计、明确设备选型等可研报告；二是研究公司发展战略，提出公司产业发展规划，编制公司将来产值筹划；三是做到市场信息收集编制分析和预测，进行行业内资源分布调查和行业内产品价格信息调查，为集团产品销售定价和采购定价提供决策根据；四是组织集团公司项目论证、市场论证，参加公司发展战略研究及提供行业发展动态，负责集团内部信息征询等工作。本次将采购、销售两个二级部门调节为集团直属专业部门，纳入集团强化升级管控，实现集团框架下供销两系统人力资源、信息资源、社会资源、供销网络、品牌管理等方面整合，特别是面对工业园新产品陆续投产，迅速建立新生产线原料采购渠道及产品销售网络，保证产品有组织地进入市场，保障集团公司产品构造调节达到全面实行。本次两个部门强化升级，是组织上保障，队伍上建设。因而调节后供销两部门任务十分艰巨，要注重从如下几种方面尽快着手提高：一是队伍专业化和知识化建设，人才培养坚持内选外聘方针；二是制度完善和建立，大胆创新、敢于借鉴，在供销模式上有新突破：三是解放思想，搞好分派制度上创新，以“三个观念严推动队伍建设，坚持奖罚分明，建立队伍优化裁减机制；四是加快两个系统信息化进程，科学地建立决策层和操作层制约机制，优化操作程序，建设陕速反馈机制和反映机制；五是，拓展资源战略，扩大流通领域，提高服务能力，优化客户群体，保障两个系统(采购，销售)工作质量和窗口形象不断建设。公司自实行集团化管理以来，其组织形式在原公司管理框架及管理制度基本上做合用性和某些组织调节，尽管在制度修订方面做了某些工作，组织设立上拟定了“五纵四横”管理模式，班子成员分工上做了安排。但从实际运作状况看，咱们水平不高，能力不齐，不但调节后实际操作不到位，还浮现了职能不到位，制度不到位，分工不到位等现象。从深处看，事实上是理念上调节没有到位，究竟华美公司集团化模式从理论上怎么去定位，组织形式、制度范畴、领导分工、运营模式是一种什么样形态?本人以为公司组织架构模式并不重要，重要是管理理念结识与否一致。况且，当今社会有哪个专家给不同行业或同行业上有一种拟定可照搬或可复制模式呢。实践证明，这是不存在。因此公司管理模式，是由公司中群体意识和公司发展规定所决定，一种好公司管理模式必然有一种先进群体意识支撑和有一种精英管理团队。当公司发展目的一旦拟定，检查其管理模式与否可行，原则就只有一种公司赚钱能力和发展能力。当今市场竞争激烈状况下，能使一种公司处在不败之地，必要具备一支专业“精英构成管理团队”，这个团队既是公司核心，又是具备善于虚心、敢于创新，敢于接受批评和自我批评，团结奋进整体。为磨励和成熟这支队伍，能使之成为公司核心竞争优势，我奋斗了十年了，育、企先育人，我深有体会，今天在座领导同志，基本上是近十年中我带起来，这十年之中，我付出了无数精力，也承受了巨大压力，当前体会只有一种，忧虑和期盼。十年公司生涯，我从没有放松过，没有笑过，我只有力所能及影响人们、告诫人们、教诲人们，规定人们谦虚、谨慎，要有胸怀、要团结，只有在成就公司利益之时树建自己价值高度，才有资格成为公司精英之旅。咱们探讨集团模式和管理架构，讲就是人，讲就是人能力，讲是公司风范，讲是公司理念，搞公司必要有人们之举，出手不凡，敢做敢为，创业即创史，有所为有所不为，你不做大，别人在做大，大公司有大人才，公司不做大，没有市场地位和社会地位。当今世界政治经济一体化进程在加快，公司兼并，重组、联合趋势愈演愈烈，大企并小企，强企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，关门倒闭公司有多少?华美当前既不强又不大，错过了历史机遇就是历史罪人。取什么样管理模式，我以为，带兵打仗，兵团有兵团打法，纵队有纵队打法，处在不同地形，有不同战斗列队，核心在于指挥，在于韬略，但最后取胜重要因素是兵勇将强。我讲过多次体会，公司决策水平固然重要，但有一支强有力执行团队可以弥补决策层局限性，执行水准何等重要?管理组织一旦调节之后，强化组织、建立机制、完善构造，培训个人能力势在必行。去年咱们聘请专业公司进行组织架构设计，实行岗位评价，探讨薪制改革，目很明确，一是理清治理构造，这个问题随着青钢改制因产权变动而定：二是探讨以组织管理扁平化为模式约束机制；三是建立以薪制改革为重点勉励机制。任何组织管理模式拟定，必要抓住：治理构造理顺，建立组织管理扁平化为模式约束机制，建立薪制改革勉励机制这三个重点。这就需要从如下几种方面来开展工作：一是加快制定适应华美集团管理公司制度，特别是制度可操作性、制度不断完善，更重要是加强制度执行力度，这是任何组织管理模式核心。二是加快员工素质和知识构造培养和调节，特别是集团在进行“四个构造”调节时期，没有员工高度结识，没有适应性人才支撑，任何组织管理模式都是空洞。三是加快管理创新，提高管理水平，调节好管理层知识构造和专业层次，大胆提拔一批有知识、懂专业人才上领导岗位，完善人才裁减机制。四是加快搭建发展平台，抓住公司发展机遇，在发展中建制，在发展中找出路，在发展中找模式，追求完善唯一出路就是发展。当前，能适应公司发呈现状组织管理模式，就是实行集团框架下三级组织管理制。即：一级组织：集团班子，是决策层；二级组织：集团一级部门、各子公司，是决策与执行层；三级组织：集团属下二级部门，是执行层。三级组织管理制基本规定为：班子成员实行分工负责制(详细班子成员分工已述)，纵向负责、横向协助，分级管控、决策操作分离。一级部门、各子公司实行职能指标、利润指标负责制，量化职能、优化管理，突出效益、贯彻执行。二级部门实行经济指标考核制，执行决策、管干合一，贯彻指标、优化操作。(一)组织纪律：以“三个观念”为基本规定，严肃公司规章制度，任何人不得凌驾于公司制度之上，必要自觉遵守、坚决执行。特别要对领导干部和管理层人员加强监督、检查，加大违者解决力度，哺育一支有觉悟、有文化、遵纪守法公司员工队伍。(二)组织原则：实行三级管理；倡导高度民主和高度集中，下级服从上级，全体员工服从公司利益，各级管理组织坚决执行会议决策，按操作程序议事行事。(三)完善决策机制和制约机制：建立完善民主与集中管理办法。实行重大事项上会制，按规定实行决策内容与决策程序，以办公会制度和专业委员会制度进行分级决策或分项决策，大事上大会，小事上小会；实行决策、决策执行状况书面反馈制；实行建议书面制和工作；正报书面制，公司内任何一种员工均有权力和义务列席办会会或书面刊登自己意见和建议，任何工作需要报告按三级组织管理制分层级以书面形式沟通报告。公司正常运营核心是经济运营质量，在组织和制度保障下，运营机制有效性和适翔性，过程失误、失策调节及控制，要建立监察、监控、反馈和解决机制。一届二次职代会通过督察条例已纳入运营机制，负责对集团内所有与公司有关活动进行提案、督察、调查、整顿，以及解决和惩罚。领导述职作为一项长期性以推动领导总结工作、检讨失误、反馈管理信息，提高领导层水平，协助领导层创新组织工作，分为不定期办公会口头述职和半年定期书面述职。述职内容分为：工作总结、经验简介、建议和管理方案建议、成果简介、工作检查和检讨等。领导述职组织部门及管理办法：领导述职由公司总经办、人力资源部负责组织，述评范畴由公司治理代表、公司领导、工会委员会代表、督察委员会代表、党员、共青团代表、工会会员、职工、管理层代表参加。述职人员对述评人员提出问题要予以答复或解释，对当时答复不了问题，可事后书面答复或在公司办公网上答复，述职人员与述评人员间要互相尊重，不得带有任何人身侮辱和袭击性言语，不得涉及个人私秘问题。述职人述职报告由人力资源部存档，作为述职人聘请、提高及业绩考核根据。详细管理细则由总经办会同人力资源部制定。六、集团例会制度及会议议程规定集团公司所有会议必要纳入例会管理制度，会议制度涉及：会议名称、会议内容、参会范畴、会议召开时间、会议地点、会议纪要、决策签发及下发范畴，会议召集部门及会议主持人等。会议制度起草及管理部门为：集团总经办和企质部。集团重要例会制度(一)集团公司办公会。每月两次，每月第一周周三和第四周周三上午9：00至11：00。或有重大事项暂时召开。承办单位：总经办。主持人：张崇弟或指定分管领导。记录人：叶伟。参加范畴：大班子、一级部门、各公司负责人。纪要下发范畴：大班子、一级部门、各公司。会议内容：各部门、各公司报告运营概况，重大事项，需提交会议研究应急问题。(二)集团公司生产安全协调会。每周一次每周二上午8：30至9：30承办单位：生产安全管理部。主持人：庄儒忠。记录人：塔厚池参加范畴：生产安全管理部、采购部、销售部、华美板材生产管理部、华源生产部等。纪要下发范畴：集团一级部门、各子公司。签发人：庄儒忠。会议内容：贯彻集团办公会及总经理下达各项生产、安全任务，检查上周会议布置工作，报告各单位工作状况，提出需上会解决或协调状况。研究详细问题解决方案，布置会后各项工作。·(三)集团经济运营质量分析会。每月一次，每月8日上午9：00至11：00主持人：王萍(财务)记录人：谭凯参加范畴：大班子、一级部门、各公司．总经理。纪要下发范畴：大班子、一级部门、各子公司。签发人：王萍(财务)。。会议内容：分析集团经济运营状况，涉及集团利润指标及专业指标完毕状况资金筹划执行状况、财务管理状况、全集团经济责任制考核状况，各子公司生产经营状况或投资项目建设状况等。(四)集团行政管理睬。每月一次，每月25日下午2：00至4：00。承办单位：总经办、企质部、人力资源部。主持人：刘建军。记录人：金宇辉。参加范畴：集团总办、企质部、人力资源部、纪要下发范畴：一级部门、各子公司。签发人：刘建军。会议内容：贯彻集团办公会精神，总结报告当月行政工作状况、规范协调集团公司与各子公司行政管理工作，研究详细问题解决方案，布置下月工作。(五)职能专业会议集团领导可按分工定期或不定期组织职能专业会，会议筹划报总经办备案。会议记录暂时指定，会议纪要由召集人签发。专业委员会议制度(一)采购定价委员会。召开时间：不定期。承办单位：采购部。主持人：张焕祥。记录人：王萍(采购)。纪要下发范畴：采购部、销售部、财务中心、各公司。签发人：张崇弟。会议内容：汇总分析市场行情，调节采购方略，制定采购筹划等。（二）销售定价委员会。召开时间：不定期。承办单位：销售部。主持人：张焕祥。记录人：廖勇科。纪要下发范畴：销售部、采购部、财务中心、各公司。签发人：张崇弟。；会议内容：汇总分析市场行情，调节销售价格或市场方略，制定销售筹划等。(三)资金管理委员会。召开时间：不定期。承办单位：财务中心。主持人：张崇弟。记录人：黄泽华。纪要下发范畴：财务中心、各公司。签发人：张崇弟。会议内容：拟定资金回笼筹划、资金使用筹划和融资筹划，以及资金回笼、资金使用和银行融资状况贯彻。本次组织调节涉及到寻常操作层反响较大两个问题，一是领导多，形成职不对位管理意见不统一，导致操作层无所适从问题；二是会议多，占用大量工作时间影响工作效率问题。对上述两个问题我谈一下我观点和解决基本思路：领导多了，会议多了是一种基本领实；但管理幅度大了，问题多得离不开会议也是事实。换句话说，应当是，领导多了，有能力、敢拍板解决问题领导不多：开会多了，能彻底解决问题不留后患会议却不多。上述问题因素是什么?很简朴，指挥系统不灵了，指挥系统不灵，不是哪一种领导指挥不灵问题，更不是短时间内存在问题，第一，在座缺少在大公司王作经验，没有锐气；第二，领导专业不精，甚至不懂专业，发言没有底气；第三，虚荣太强，私心不不大于公心，只想保官耍权术，没有正气。搞公司没有锐气，没有底气，没有正气，三气局限性，有权无威。当今时代民主风气流行，谁服你，我讲过，咱们做不成大事，属于能力问题，短时间内可以原谅，但小事都做不成，属心态问题或者属于作风问题，你尚有资格留在领导岗位上?人们服气是真才实学，服你什么，千万不要忘掉，权力是人们给，威信是自己树，领导不但要具备一身正气，并且要具备锐意进取勇气。我政策是：尊重历史，正视存在，勉励上进，给人们机会。固然我政策已经落伍了，遭到了诸多有思想同志批评，我是承认，但是从今之后怎么办，公司发展局势势不可挡，因此我还是送给人们三句话：做领导要跟形势(与时俱进)；会做茧(善于自律)；懂战略(前瞻眼光)。关于使用人我依然是老三条：尊重人(领导人品)，用好人(组织原则)，监督人(制度约束)。我建议你们对下属也要运用好这三条，尊重别人这不只是领导德，这是做人主线。用好人，这是领导艺术，用能人，不搞小圈子，这是组织原则，不要有小农意识，有大气才干做大事。监督人，是防止失误或制止出错误。咱们不是屡次倡导公司利益吗，有人侵害了公司利益或导致了公司损失，你当领导能坐视不论吗