如何建构及完善企业的培训管理体系样本

培训是公司人力资源开发主线途径，是提高公司管理水平重要手段。尽管大多数公司已经意识到培训重要性，也初步建立了公司培训制度。然而在实际工作中，培训筹划经常不能准时实行；有些管理人员未能充分结识到培训对于公司及个人意义，甚至产生某些诸如“培训挥霍我时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等观念；培训产生效果不能被精确衡量，公司在培训投资方面踌躇和动摇等，都使得看似简朴公司培训工作显得越来越复杂难做。

作为人力资源管理者，如何去思考这些问题，并采用办法建立一种适合于公司状况培训体系呢？

一、公司培训现状分析

K公司成立于，是一家注册资金过亿元制造型公司。公司对培训很注重，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定了培训筹划，采用各种方式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、海外留学等），对实行状况进行了月度跟踪，并花巨资建立了一流培训室。然而K公司培训状况并不乐观，培训实行率远低于公司目的值（如下图所示），人员参加培训热情并不高，培训效果未能得以有效评估，培训工作在K公司并没有起到调动员工工作积极性目，而陷入了不尴不尬局面。

K公司在培训方面与国内大多数公司比起来，应当算是好了，乐意投入资金，培训方式多样，也采用某些办法进行跟踪反馈。那么为什么K公司培训没有起到应有作用呢？

通过调查，发现K公司在培训管理方面存在如下问题：

第一，虽然做过培训筹划，却没有针对性地对公司员工培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自培训项目及筹划，各部门也未注重此工作，有只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期培训实践缺少实际效应，并不能引起员工参加兴趣，培训从一开始便偏离了目的。

第二，在培训筹划变更因素分析中，咱们发现，由于培训机构延误导致培训未能准时进行次数居然占到了总数16%，这一现象表白，K公司主线没有对培训供应商进行有效管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构现象。在培训机构多如牛毛今天，这种现象存在，多少让人有点觉得不可思议。

第三，K公司在培训方面做到较好是入职培训，但未在公司内部建立讲师队伍，没有对公司内部知识经验进行归纳开发。这对K公司这样规模公司来说，是有点不相称。公司应当建立起内部知识传承管理机制，这也是培训体系重要构成某些。

第四，K公司并未对培训成果进行过有效评估，仅仅是通过培训后调查问卷理解一下状况，所谓培训跟踪只但是是检查培训筹划实行状况，至于培训产生效果似乎没有予以强调，导致许多不需要培训进入了公司课堂，导致培训经费巨大挥霍。

第五，在培训职能整合方面，K公司没有采用办法将培训与员工职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工工作并未产生勉励作用，反而成为她们工作额外承担。

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公司培训管理体系不健全，导致公司培训投资巨大挥霍。也难怪许多公司老板在培训经费投入方面总是斤斤计较。因而，要想使公司对培训投资恢复信心，使公司培训工作真正产生勉励员工、增进公司发展作用，就必要从基本工作做起，一步步地将培训管理工作做到位，建立起一套有效培训管理体系。

二、构建公司培训体系三个着力点

1．“好钢花在刀刃上”——整合及完善公司培训管理流程

要想使公司培训投资产生效益，一种畅通培训管理流程必不可少。细致培训需求调查、合理可行培训筹划、质量上乘培训机构、实用高效课程内容、科学客观效果评估和记录，从需求到筹划、执行、再到评估，成为衡量一种公司培训管理成败核心。

整合培训管理作业流程，就是要弄清晰每个环节间存在问题，如何解决；各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业办法，形成制度。

公司可以通过整合培训作业流程，注重每个环节对培训工作产生影响，逐渐建立了培训管理作业各项制度，如培训需求调查采用什么办法、从哪些角度切入，如何根据需求调查进行判断，甄选出公司和员工共同培训需求等；如如何合理制定培训筹划，如何与各部门进行协调沟通，如何依照公司生产进度排定培训进度，保证筹划按期实行；如如何进行培训供应商管理与开发，如何健全各培训机构资料库，慎重地选取培训机构；如何依照公司实际需求，对培训课程进行细致评价，拟定课程有效性；以及如何评估效果，如何进行档案记录等等。通过规范化和制度化，使得每个环节都遵循较为合理章程，而不是随意盲目地执行，以使得公司培训投资真正落到实处。

2．“人走了，知识留下”——建立公司内部知识传承机制，扩展公司培训功能

公司进行培训首要目是维持并发展员工工作能力，以满足公司经营需要。在知识管理越来越重要今天，公司培训功能得以扩展与丰富，有些公司将培训作为吸引人才手段，也有些公司将培训作为留住人才重要因素。看来培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远角度来看，如果公司可以将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应当拥有内部知识传承功能。

公司员工特别是核心人员，她们在学习和工作中积累了丰富知识经验，这些是她们作为职业个体所拥有宝贵资源，也是她们工作价值体现。随着员工能力和价值不断提高，公司中某些先进人员会选取离开公司，开始新职业生涯，这是无可厚非。但是公司如果可以建立起内部知识传承机制，在寻常工作中逐渐地将其能力转移到其她员工身上，那么在先进人才离开公司时，就会将损失减化到至少。

建立公司内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有人员都乐意分享自己知识经验，既分享经验，又锻炼自己。要做到这一点，公司必要规范员工权利义务，协助员工进行知识经验归纳总结，协助员工提高分享技巧能力，并在制度上拟定分享周期、方式、以及晋升条件，从各种渠道勉励员工不断地学习成长，进行知识分享欲望，从而达到保存公司智力资本目。

通过公司内部知识传承机制，还可以塑造出一支先进公司内部讲师队伍。从知识分享中发现公司人才，为公司培训增添活力。这就需要公司规范内部讲师甄选、培训及晋升制度，需要公司对内部讲师进行系统管理和开发。

因而，建立公司内部知识传承机制，塑造良好学习氛围，使公司达到“人走了，知识留下”目，这是一种公司培训体系布满活力象征。3．“敞开勉励大门”——整合培训职能，完善公司人力资源管理系统咱们从来以为培训就是一种勉励过程，而忘掉了培训只是短暂勉励。培训给员工带来或许会有能力提高，或许会有短暂激动，或许会对公司有更强认同感。但是这些都只是短暂勉励。如何在系统范畴内保证培训勉励持续性，整合培训与人力资源管理其她职能显得格外重要。

从上图可以看到，培训勉励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提高成果可以使员工得到物质满足或职务上提高，职务提高又将会产生新培训需求等等，它们是一种永无终点循环过程。因而公司需要依照公司实际状况在这些职能之间找到衔接点(如培训后员工能力提高后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等等)，完善人力资源管理系统，使培训勉励可以长期持续下去。

三、如何使培训更有效、使公司更成功？

前面所讲都是关于培训体系构建制度化因素，但任何制度都不也许脱离公司和人而独立存在。为了使培训体系更加有效，人力资源部门工作尚有诸多。如：

1．人力资源部门需要拿出切实可行培训方案，采用恰当方式说服公司领导进行培训投资，获得高层支持和信任；

2．加强与各部门之间沟通，使各部门意识到哪些培训责任是应当由她们来承担，并配合人资部在培训系统上作有效协调、沟通、配合及贯彻培训筹划；

3．引导各部门主管及管理人员不断学习，总结自己工作经验，归纳整顿成系统化知识管理教案，督促各部门开展经验交流，分享心得，人人参加，营造一种良好学习氛围；

4．人力资源部门还需要不断地更新及完善既有培训制度，创新培训方式，如创立培训中心、进行网络学习，进行