RDM052成功的产品经理20100315(学员版)

华成培训研发管理系列课程之RDM052R&D－SuccessProductManager成功的产品经理打造全方位的产品经理这是一个产品、效劳挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争剧烈的今天，成功的为产品打造出一片天。《PDMA新产品开发手册》&《产品经理手册》课程目录2.产品管理概述1、案例分析3.产品经理定位6.产品经理的培养4.产品规划管理5.产品开发管理单元一、案例分析案例分析各小组阅读案例资料：《成长的烦恼》完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享15分钟QuickWins1、2、3、4、5、课程目录2.产品管理概述1、案例分析3.产品经理定位6.产品经理的培养4.产品规划管理5.产品开发管理单元二、产品生命周期管理概述企业经营模式工程型产品型运营型产品成功的标准市场成功财务成功如何理解市场成功和财务成功利润市场份额产品版本/型号1产品版本/型号2产品版本/型号3版本N防火墙产品利润产品产品生命周期管理总体框架启动计划经验数据库控制总结项目管理体系PMT市场管理体系公司愿景与目标产品战略（平台/技术/产品）产品战略管理计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系项目任务书产品开发项目任务书技术/平台开发项目任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理流程、工具、方法公司KPI项目KPI公司战略绩效管理体系资源部门KPI产品线KPICRMPLMERPOA企业知识门户（EKP）基于业务IT规划路标规划业务计划产品线业务计划竞争信息战略分解技术发展市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（R）（M）资源资源资源研发市场支持PM职位体系和技术任职资格技术开发（T）平台开发（V）TDT技术开发体系QuickWins1、2、3、4、5、课程目录2.产品管理概述1、案例分析3.产品经理定位6.产品经理的培养4.产品规划管理5.产品开发管理单元三、产品经理职责与定位企业扩张的2条线产品扩张：长度、宽度、深度〔产品经理主抓〕全新产品系列产品改进产品老产品市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场〔市场经理主抓〕企业扩张的2条线231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业方案新办企业市场产品技术新业务风险产品经理的产生概念开发验证发布工程启动方案决策发布决策方案概念决策维护改进产品开发产品运营产品筹划市场需求产品路标规划产品筹划经理产品开发经理/工程经理〔PDT经理〕产品行销经理产品〔线〕经理/产品〔线〕总监退市决策产品经理概貌和框架一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品最终的市场成功和财务成功负责！一个定位两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题解决紧急重大问题关注产品预算、本钱对产品财务成功负责关注产品全流程组建跨部门产品团队产品督导建立流程机制监控过程、结果可控五项素质工程管理能力35%沟通及处理冲突能力15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%六种职责对产品的市场成功和财务成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量本钱进度功能效劳以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、本钱、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策效劳。七项原那么关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注手中的资源和筹码先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销关注团队运作，学会跨部门协调，以非原那么问题妥协换取别人对原那么问题的支持不要与规那么和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功关注业务，不在乎组织架构学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节大一丝的度的把握扶上马，送一程，但千万不能自己骑马不与别人争功，责任和失误要积极承担产品经理如何获得有效的支持？英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情第一个层次，有意识地关注周边部门第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况第三层次，学会在矛盾中解决矛盾产品经理的误区〔1〕事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。缺乏狼性，成功欲望缺乏，开拓性、侵略性缺乏，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。鼓励和沟通能力差，不善于交流协调，经验缺乏，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。产品经理的误区〔2〕太专技术，无视了全局，缺乏战略眼光。比方说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较专制，不够民主，不注重团队建设。对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对开展预见性缺乏，对竞争对手研究缺乏。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。产品经理如何贯穿全流程产品经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户客户/用户素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使工程组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征性格特征：老实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心产品经理的性格特征沉着、冷静、果断敏感、反响敏捷精力充分、坚韧不拔善解人意产品经理的任职资格标准专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度产品经理的培养途径和职业晋升通道QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、开展趋势、游戏规那么有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、筹划能力，其中筹划能力，包括工作和活动的筹划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突： IQ－智商 EQ－情商 AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。QuickWins1、2、3、4、5、课程目录2.产品管理概述1、案例分析3.产品经理定位6.产品经理的培养4.产品规划管理5.产品开发管理单元四、产品规划管理为什么要做产品规划？产品规划是产品经理的重要职责为保持或提升产品线的营收能力，需要对产品线现有产品持续不断的审视并拓展新的产品以稳固/提高产品线在客户心目中的地位为减少盲目的新产品开发，需要首先确定该做什么〔做正确的事〕，即明确新产品的市场定位产品规划的全过程财务分析组合分析客户需求分析制定业务策略/方案资源平衡产品路标市场分析所有的产品方案构成了公司的产品规划〔R〕平台方案在产品方案中包括但一般要求单独规划〔V〕所有的技术研究方案构成了公司的技术开展规划所有的资源方案构成了公司各职能部门的资源规划产品路标规划的输出市场分析总体市场分析细分市场分析总体市场分析环境分析〔PEST法〕市场分析〔市场、客户、销售渠道和网络〕竞争分析〔波特的竞争力模型〕对公司自身的分析〔SWOT分析、优先级排序〕为什么要细分市场？市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争剧烈且广泛存在只有在完全了解环境和准确的市场细分的根底上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的根底上。市场细分的作用市场细分：为了放弃！新：发现新的市场时机准：准确的需求定位快：快速的市场反响市场细分的三个维度谁？——该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；什么？——该维度包括答复什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；为什么？——该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购置决策的关键要素进行检查。大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/效劳使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购置因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌效劳质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购置渠道决策过程收入获取本钱效劳本钱宏观的价值取向和态度市场细分本卷须知市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争不存在一个“唯一”、“绝对”的市场细分方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/本钱方面的信息和数据如何选定目标市场？考虑三个重要因素：市场潜力财务回报竞争能力目标市场有潜在的盈利吗？可以竞争并获得胜利吗？可以在这个细分市场赚到钱吗？1、市场潜力分析细分市场名称市场潜力高中低〔参考标准：年增长率在10%~20%之间属于中〕2、竞争能力分析产品名称竞争能力高中低产品竞争力评价标准：高：份额和品牌均领先---领先型低：刚起步，市场有较强竞争对手---追赶型中：介于两者之间，市场有较强对手---搏杀型产品与细分市场的对应产品1细分市场名称产品2产品3产品4按竞争力排序产品与市场的组合〔SPAN〕不同组合相应的投资策略3、财务回报分析细分市场的客户分类标准非利润客户利润客户大客户战略客户价值客户目标市场的选定市场潜力大我们产品的竞争力强利润客户和价值客户〔或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户〕产品与市场的组合定位策略ANSOLF矩阵目标市场描述参考《产品线细分市场描述模板》验证需求需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标规划产品开发项目任务书产品开发项目组的需求说明书开发需求新方案新产品/新版本变更正在开发的产品收集价值需求外部需求内部需求产品开发团队产品规划团队确定外部来源客户行业分析友商展览杂志确定内部来源公司管理层售后服务预研营销研发其它部门需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实验证实现收集分析传递产品线路标规划产品版本规划在研产品（变更）需求分发决策需求管理全过程客户不能提供的信息客户不能告诉你应该开发什么产品客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息需求收集渠道客户交流、技术交流/支持市场调研高层拜访投标参展沟通会议〔研发/营销〕媒体、行业/产业报告〔二手信息〕★★售后反馈★★现场支持★★产品试用★★★合作开发★★★★★高层拜访★★用户访谈★★★★★需求探针间接★★★★★专家顾问团★★★用户大会直接未来当前长期中期短期产品范围时间范围方法效果需求收集的方法如何发现客户的隐性需求？自己成为客户/用户与客户生活在一起〔观察〕与客户面谈〔5~7名就足够〕让客户参与到我们的开发团队中比客户更了解客户！需求分析永远要站在客户的角度来考虑需求客户购置行为分析$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEaseofuseAssurancesLifecyclecostsSocialinfluences产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门〔跨产品开发全流程团队〕产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年2－4次，季度刷新最常见路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的2－3倍产品规划报告大纲〔1〕总体市场分析市场总表达状行业开展趋势分析技术开展趋势分析产业链分析商业模式分析公司现状分析产品树分析及现有产品组合分析销售与效劳分析问题与建议总体竞争分析主要竞争对手现状、开展趋势分析公司级竞争对手分析产品规划报告大纲〔2〕细分市场分析及目标市场确定细分市场分类各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场主流产品的SWOT分析主流产品竞争对手分析及建议〔$APPEALS〕客户需求分析和建议〔$APPEALS〕细分市场策略总体策略及建议价值市场分析价值产品分析产品组合策略产品规划报告大纲〔3〕产品平台路标规划〔V〕XX产品平台V1V2V3启用时间年月日年月日年月日主要特性

客户价值

市场卖点

产品规划报告大纲〔4〕产品路标规划〔R〕XX产品V1R1R2R3启动时间年月日年月日年月日上市时间年月日年月日年月日主要特性

客户价值

市场卖点

产品规划报告大纲〔5〕技术路标规划〔T〕技术项要求用途时间类型获取方式某项技术名称主要技术指标用于哪些平台和产品何时提供基本要求关键突破市场亮点购买合作开发自主开发产品规划报告大纲〔6〕资源规划资源项现有资源计划资源资源缺口到位时间备注人员资金仪器与设备产品〔线〕年度经营方案年度经营目标市场目标财务目标战略投资各产品版本〔VXXRXX〕的经营目标实施策略与方案〔业务方案〕由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的方案召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间召集局部技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品规划评审要素(例如)QuickWins1、2、3、4、5、课程目录2.产品管理概述1、案例分析3.产品经理定位6.产品经理的培养4.产品规划管理5.产品开发管理单元五、产品开发管理产品开发管理的关键过程启动开发任务〔下达产品开发工程任务书〕组建开发团队选取适宜的产品开发流程制定开发工程方案执行、监控开发工程方案研发模式的演变跨部门的产品开发团队〔PDT〕核心成员外围成员筹划方案监控组织协调评价操作反响项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程手册定价投入产出分析竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试知识产权成本核算培训标准项目经理物料计划跨部门团队的好处资源分配表达市场驱动创新的原那么权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习容易产生的问题职能部门与工程小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心工程小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上公司总经理人力资源部总监财务部总监产品线总监结构部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品行销经理采购部经理工艺部经理生产方案经理工程部经理客服部经理PDT经理APDT经理BPDT经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构PAC矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以到达较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难产品开发结构化流程的特点产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点流程关键要素分析〔案例〕概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段方案的作用制定产品开发工程方案研发工程方案常见问题〔一〕不重视方案，为做方案而做方案工程方案主要用于汇报而不是用于管理工程方案目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际工程方案工作量估计缺乏、过于乐观而且不现实缺少历史工程的度量数据收集，缺少经验借鉴工程方案没有分层分级，不具可操作性研发工程方案常见问题〔二〕工作任务分解不全面，受突发事件影响大方案不考虑资源的配合和产品间的关联方案更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域方案缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度方案，缺少质量、本钱、沟通等方案方案决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵工程方案管理的核心过程活动排序范围方案活动定义活开工期估算进度方案制定范围定义资源方案本钱估算工程方案制定和控制风险管理方案风险管理本钱管理时间管理范围管理综合管理质量管理方案质量管理本钱预算工程进度管理分为5个步骤活动排序活动定义活开工期估算进度方案制定工程方案控制产品经理如何监控整个工程工程业务方案工程进度方案工程资源方案工程风险方案工程质量方案日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告工程报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告工程方案工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计QuickWins1、2、3、4、5、课程目录2.产品管理概述1、案例分析3.产品经