《高效店长库存培训》

高效店长培训班库存管理培训

1.敬请配合：请把调整到震动位置或关闭；请不要随意走动；深入思考适当借鉴充分应用贵在行动知道的是知识，应用的是智慧。

2.问题：1、门店滞销品库存太高，畅销品严重缺货，怎么办？2、怎样才是科学合理的订货流程？3、谁应该对订货负责？4、盘点数量总是不准确，怎么办？5、年节、促销过后大量的商品积压，怎么办？6、系统总是出现负库存，怎么办？2024/3/153.如何有效提升门店业绩？

——科学的库存管理与控制2024/3/154.

目录一、库存管理目标二、科学合理的订货流程三、各部门在库存管理中的职责四、盘点五、库存管理的主要方法2024/3/155.一、库存管理的目标什么才是好的库存管理？

2024/3/156.哪一个门店库存更合理？库存：5222608元销售：2387108元库存天数：65天周转次数:5.6次库存：1890542元销售：1683489元库存天数：33.7天周转次数:10.8次超市经营核心技术——库存管理超市A(2000㎡)超市B(800㎡)2024/3/157.

库存控制的目标

库存天数=月平均库存本钱月销售本钱库存天数=〔期初库存本钱+期末库存本钱〕/2月销售本钱金额*30天×30天店部门大组类单品不断设置库存天数指标2024/3/158.

库存控制的目标

年库存周转次数=365天库存天数年库存周转次数=月销售本钱金额月平均库存本钱金额×12店部门大组类单品2024/3/159.库存控制的目标

店22天百货45生鲜5天食品16家电22服装45家居30大家电15天小家电30天洗衣机15天X牌洗衣机X牌X规格的洗衣机积压：换位置降价促销积压：缩排面退货删除新品——扩排面增订货量加快订货频率针对各级发现责任人针对各级发现整改对象针对各级设定整改目标期限2024/3/1510.练习〔一〕：1、A门店每月销售百事可乐不含税本钱金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店百事可乐的库存天数。2、B门店休闲食品8月份的销售本钱金额为56万元，平均库存本钱为80万元；C门店休闲食品8月份的销售本钱金额为90万元，平均库存本钱为86万元；请比较二个门店休闲食品8月份的库存水平。2024/3/1511.练习：3、商品部门之间的比较：烟酒饮料部9月份的平均销售本钱金额为200万元，平均库存本钱金额为150万元；家居用品的部9月份的平均销售本钱金额为120万元，平均库存本钱金额为210万元；请分别计算这两个部门的库存天数。2024/3/1512.库存天数指标参考〔一〕：业态库存天数年周转次数大型综合超市28-30天12-16次标准超市25天14-16次

便利店

20-22天18-24天2024/3/1513.库存天数指标参考〔二〕：酒水饮料20天家庭用品50天清洁用品22天文化用品52天休闲食品28天休闲用品52天干性副食26天大小家电35天食品24天

鞋35天冷冻冷藏15天非季节服饰35天熟食3天季节服饰50天鱼课15天百货45天蔬果杂粮10天面包3天肉课7天生鲜7天合计全店28天2024/3/1514.有效的库存控制是超市利润的主要来源国外连锁超市的赢利的三种途径2024/3/1515.例：台湾万克隆〔平均值〕部门 商品库存可支配自日均年息帐期天数由资金〔天〕销售〔店〕10%回收生鲜 20 5.6 14.4 180万〔NT〕 0.71万食品 45 12 33 300万 2.71万百货 75 24 51 120万 1.68万 600万 5.1万 现金流产生的净利润0.8-1%2024/3/1516.例：美国沃尔玛模式平均帐期：62天，平均库存天数17天自由资金：45天X50亿人民币日均=2250亿滚动程序：向供给商进货—帐期—自由资金—设立金融—贷款给供给商—战略合作伙伴2024/3/1517.二、科学合理的订货流程订多少数量为适宜？谁应该负责订货？如何处理特殊订单？2024/3/1518.订单数量的控制库存太大——沉重的包袱库存太小——错过商业时机/犯罪科学订单2024/3/1519.订单数量的控制1、订货周期：2、正常订货：自动建议订单3、订单金额：4、重点订单：季节性商品与促销商品的控制5、订单审核6、订单跟进2024/3/1520.订货周期订货周期——多长时间订一次货：1、按小分类走，设定一个阶段内相对稳定的订货周期；2、根据品类的角色与重要程度，设定订货周期：A＋类商品：每周订2—3次〔周一〔三〕、周三〔五〕〕A－类商品：每周订1次〔周二〔四〕〕B类商品：15天订一次C类商品：30天订一次3、采购新品引进时在软件系统中设定订货周期4、同一小分类可以按照商品的重要程度再设定订货周期5、按照订货周期软件定时打印出自动建议补货订单

正常商品至少保证3天的销售量2024/3/1521.自动建议订单：=〔订货周期+厂商到货所需天数+各种因素所造成延误到货天数〕×日均销量–订货时库存–在途数量+最大货架陈列量/2

订单数量的控制通常由软件系统提供，订货者根据外部环境调整订货数量2024/3/1522.练习二1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供给商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，最大货架储存量为32瓶，已订货5件〔每件24瓶〕，仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。2、康师傅红烧牛肉方便面125g通常3天订一次货，供给商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，最大货架储存量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件〔每件24袋〕，请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。2024/3/1523.订单金额价格：

1、与报价单完全一致

2、不含税进价

3、税率另记

4、单位

订单确认：订单发出去与对方确认收到后，假设对方24小时内没有异议，那么视为收到订单，并可以按照订单完全实施。2024/3/1524.重点订单：季节性商品与促销商品的控制关注品类的角色关注季节与天气关注促销关注竞争对手年节商品订单团购商品订单自采商品订单2024/3/1525.总部统一订货易于准确控制；采购责任重大；容易形成官僚低效；

需要：完善的操作程序；强大的系统支持；成熟的技术；齐备专业的人才〔续订人员〕分店订货高效，切合实际；灵活，及时跟踪；容易判断失误；采购与营运矛盾〔库存过高，退货协调等〕

分析：总部订货与门店订货根据企业开展阶段与自身实际状况确定订货方式2024/3/1526.订单审核员工不能负责订货主管是最直接的订货责任人部门经理负责审核超过3万元以上订单应由店长亲自审核目标性品类的订单责任人——店长订单=应付账款2024/3/1527.订单跟进订单审核与供给商确认订单订单中的供给商合作〔修改订单——提高工作效率〕2024/3/1528.三、各部门在库存管理中的职责

——如何确保库存数量的准确？采购部门店订货配送中心〔或收货部〕门店商品部门店客服部退货信息部2024/3/1529.〔二〕收货管理及控制一、严格按订单收货：1、数量：

A、大于订单数量——严格按订单收取；

B、等于订单数量——按订单收取；

C、小于订单数量——按实际数量收取；

?供给商送货支持率?——对供给商的考核以实收数量为主！2024/3/1530.一、按订单收货：2、价格：——按低价格收货——?收货价格差异通知单?防损控制点〔二〕收货管理及控制2024/3/1531.供给商订单——收货部验货——填?订货验收单?——主管审核——系统确认——打印?入库单?〔一式四联〕供给商收货部财务部电脑部

票据流与信息流如果系统中没有入库，那么无法销售，或成为负库存商品，严重影响销售与库存〔二〕收货管理及控制2024/3/1532.票据流与信息流：——?入库单?每天交给财务部；——填写?每日收货汇总表?包括每个部门收货笔数、单品数、收货金额——信息录入必须在收货口铁将军把关，严防作弊〔二〕收货管理及控制会单制2024/3/1533.仓库建帐仓位管理先进先出防鼠、防潮批次管理无散货每月盘点与滚动式盘点通过存货监督业务仓库面积在不影响销售的前提下越小越好仓库面积?卖场面积10—30%〔三〕仓库管理与控制2024/3/1534.货架陈列控制按照销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位，并及时补货关注促销品库存量〔促销陈列位置：堆头、端架等〕定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品注意部门排行销售末位商品。一货一位〔四〕陈列管理与控制2024/3/1535.积压商品：

缩小排面-退货-删除换位置-促销-清仓甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；畅销品扩大排面-增订货量-加快订货频率普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。〔四〕陈列管理与控制2024/3/1536.〔五〕退货管理与控制一、前台退货：1、收银动作中的退货——是否退的是这个SKU?退少？退多？——是否退的是这个顾客？退给亲戚/退给朋友？2、客服部退货——退货汇总表——客服台有POS，POS机的日结——当日退货的清点并送回楼面〔防损部一起〕退货必须要由主管来退！信息系统中库存增加，资金减少.〔五〕退货管理与控制二、后台退货〔供给商退货〕1、滞销品退货〔双方界定滞销的标准：3个月？销售数量未到达总数量的30%?〕2、质量问题商品退货：按照合同规定3、损耗补偿：实物或款项〔总回款额的1—2%〕2024/3/1538.二、后台退货〔供给商退货〕1、明确规定退换货的方式：——退换货单书面通知供给商后天内领取，否那么由超市自行处理——填写?供给商退货处理表?，清仓甩卖2、已办理退货手续但商品未拉走的供给商，在14天内如果未拉走，那么处以每天3‰的滞纳金3、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了〔五〕退货管理与控制2024/3/1539.二、清场退货：1、供给商清场通知单下达后，门店把商品下架；2、财务部审核退货单；3、最后一笔款项结算：

〔五〕退货管理与控制2024/3/1540.三、其他退货：1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续〔退回楼面〕；2、团购部客户样品：?携入携出单?〔不超过3天〕3、场外销售〔六〕退货管理与控制2024/3/1541.为什么会库存不准确？2024/3/1542.为什么库存不准确？9、供给商舞弊10、收、退货数量错误11、收、退货种类错误12、收、退货录入错误13、收、退货程序错误14、收银卖混15、不正确的出门程序16、顾客不要的商品未返回销售区2024/3/1543.库存更正一、可以库存更正的情况：1、盘点更正；2、赠品/厂商补损的库存更正供给商赠品转为正式商品——增加库存〔零进价〕；滞销品由供给商转为赠品——减少库存3、破损/报废商品的库存更正4、被盗商品的库存更正5、分店间转货的库存更正6、收货错误的库存更正7、商品窜号的库存更正2024/3/1544.库存更正二、库存更正程序：填写?门店库存更正申请单?——店长审核——交电脑部

严格的库存控制2024/3/1545.四、盘点为什么盘点总是不准确？为什么盘点效率低下？通常多长时间盘点一次适宜？2024/3/1546.商品盘点是库存管理的一局部，是公司资产与负债平衡的根底盘点质量的保证可有效评估一段时间运营绩效。对营采具有全面指导作用———库存太小\大？周转太慢？加价太低\高？损耗过高？为什么要盘点？了解真实库存了解真正毛利清理商品\资金每个月主管必须知道本部组本钱毛利赚钱了没有？2002-747.

4.2.2盘点流程及本卷须知〔1〕盘点方案〔盘点前〕范围：全店\部组复盘类别:资产时间：何时开始\收货何时关闭\营业结束责任人：发令、初盘、复盘、录入、监盘资料：盘点卡、单品清单后勤：夜餐、班车、背景音乐通知：厂商、保洁、维修80%的准备20%的盘点2024/3/1548.

4.2.2盘点流程及本卷须知〔2〕盘点方法打印单品报表〔小条〕以帐找货\盘点卡——MIS以货找账按货架打印盘点表扫描法交叉盘：两点互盘外聘：盘点公司、第三方80%的准备20%的盘点2024/3/1549.

4.2.3盘点流程及本卷须知——准备工作停止进货、退货、数据传送商品归类、码放整齐、等待店长下令破损商品归类，单独码放确保所有进货单已录入确保商品恢复正常进价

80%的准备20%的盘点2024/3/1550.4.2.4盘点四部曲〔一〕盘点前方案和准备工作参照店内盘点程序准备退货〔损坏商品需经供给商同意〕检查电脑中所有单品的本钱价打印单品表检查单品售价打印盘点卡〔一品两张〕检查商品折扣并于盘点前交到会计，需经理签核2024/3/1551.4.2.5盘点四部曲〔二〕盘点中以下活动必须停止：收货、退货、内部调拨盘存与检查盘点前店内与仓库需整齐清洁，货品出清，店长亲察。商品陈列需按种类排置整齐一个单品一张盘点卡原那么上盘点时同一单品应放置同一处，但有促销台有外仓时加一张盘点卡。80%准备20%盘点，有时盘点准备工作占用整个盘点时间的一半以上，将盘点准备做的轰轰烈烈形式隆重店长亲自检查，部门将谁尽快通过准备检查为荣！！！2024/3/1552.

4.2.5盘点四部曲〔二〕盘点卡

年月部门流水号数量初查复查商品名称售价商品条码供应商码盘人签名盘点卡应放置商品第一面左上方盘点由上至下由左至右初盘用蓝笔复盘用红笔2024/3/1553.检查盘点卡，盘点卡填写正确编号必须相连专人将数量输入电脑核算盘点清单求取存货值签署后送会计盘点清单不得更改数字如有问题需再盘

4.2.6盘点四部曲〔三〕电脑输入复盘认真仔细尤其是一货多位的易丢的复盘人员：收银财务总部总结开全体大会将系列结果广而告知形成运营业务核心是盘点的气氛2024/3/1554.4.2.6盘点四部曲〔四〕——清理检查与结果调整追踪盘点同时:整理商品\陈列\错位\多位整理库房清洁检查售价检查缺货检查多货〔电脑无〕结果调整：库存\毛利\毛利率调整负库存追踪解决零库存处理异常损耗追踪盘点差异表常见问题生鲜乱用PLU码乱减原料本钱。电脑中删除过早一货多位\盘箱不盘货\造成漏盘。做假。赠品2024/3/1555.五、库存管理的主要方法库存管理报表分析ABC分类库存管理法不良库存的处理2024/3/1556.商品状态的区分

A状态:Active激活状态，可以正常续订的商品

库存占比

I状态:季节性商品，暂时不订货库存周转分析D状态:取消订货销售占比SKU分析定期的库存分析2024/3/1557.某连锁店库存周转举例2024/3/1558.某连锁店SKU分析举例2024/3/1559.某连锁店库存占比、销售占比分析举例2024/3/1560.重点商品的控制关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电；关注高销量