培训与发展管理手册样本

内部资料内部资料注意保密人人受培训人人受培训人人培训人目录TT集团人力资源培训与发展理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与规定公司培训目的培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训需求分析、筹划与预算管理培训活动管理与效果评估培训师管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选取与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理第一章TT集团人力资源培训与发展理念董事长寄语公司培训理念基本结识：培训作为创造公司与员工发展竞争力重要工作，应贯穿TT集团发展始终市场竞争日趋激烈，技术与环境变化日异，为增强回应力，需要咱们正视培训与发展工作今天TT集团正阔步进入迅速发展时期，有力保持凝聚力与一体化发展，咱们需要注重培训与发展工作实现TT集团公司“创百年基业，做长寿公司”战略目的，咱们需要强化培训与发展工作，以增进人力资源核心竞争力兑现“坚持以人为本”TT思想，需要咱们持续开展培训与发展工作，在增进公司发展同步，增强员工可雇佣能力，提高员工实践价值核心理念：“人人受培训，人人培训人”她包涵TT每一成员权利—得到培训权利她包涵TT每一成员义务—接受培训义务她包涵一种TT人责任—予以“知识”责任她包涵TT人追求与承诺—让每一种TT人与公司同步发展培训与发展方针立足于员工职业生涯发展筹划，全面增进员工成长与发展，全面增进TT集团人力资源队伍整体竞争力提高与构造梯次化有效建设，保证人力资源对公司战略实行推动力预测市场竞争和公司迅速发展需要并积极响应这种变化；面对咱们挑战和机会，适时调节培训方略并开发/运用内外资源；不断造就能适应公司战略发展人才，保证人力资源整体素质满足市场竞争需要：培训与发展工作原则与规定实用性、有效性为TT集团培训管理主线原则，体现：“5锚定”规定：锚定战略与将来发展需求锚定公司文化建设锚定核心岗位、中层以及后备队伍能力发展锚定学习型组织建设锚定内部自我培训技能提高公司培训目的3层次目的：提高集团公司员工综合素质，保证所有员工岗位胜任能力提高员工对公司文化认同度，增进员工行为规范化/职业化并价值理念升华提高公司可持续发展能力，保证人力资源市场竞争力与公司核心竞争力3努力方向：建立、理顺与不断完善集团公司培训组织体系与业务流程，保证培训工作正常运作和效率建立完善基本培训课程体系，保证基本素质和公司文化培训一致性与目的达到建立并有效管理内外部培训师队伍，保证师资胜任能力与实际培训效果培训组织与责任培训组织构造组织机构框架山清水秀大饭店人力资源部房地产公司培训联系代表燃气公司培训联系代表太阳能公司培训联系代表。。。。。。集团教诲与发展中心主管副总裁山清水秀大饭店人力资源部房地产公司培训联系代表燃气公司培训联系代表太阳能公司培训联系代表。。。。。。集团教诲与发展中心主管副总裁角色与职责2.1主管副总裁有效把握组织战略发展对人力资源规定，理解公司高层领导者对培训理念，可以认真履行如下职责：组织制定集团公司教诲与培训工作目的、规划与管理制度哺育与推动培训文化组织建立与发展集团教诲与培训组织体系与业务流程督导、检查培训筹划实际执行与预期达到2.2集团教诲培训中心理解、把握集团战略发展对培训规定，履行集团公司赋予职能角色：理解、贯彻并推动培训文化组织进行集团培训需求，制定并执行集团培训与发展规划/方案理顺培训管理组织与流程，制定贯彻培训管理制度/程序组织制定、执行、督导/考核培训筹划，组织执行培训评估，保证筹划高质量完毕整合发展内外培训资源，建立发展课程体系，建立/发展和管理培训渠道和培训师队伍协调支持各单位/培训联系代表完毕培训筹划2.3培训联系代表保持与单位主管、集团教诲培训中心有效沟通，执行培训筹划，保证本单位员工有效参加培训：执行并传递（TO集团教诲培训中心）本单位培训需求分析发布/告知培训筹划、活动，督导受训者完毕课前事务，执行考勤并保证受训者准时参加培训活动执行/完毕课后评估活动并存档与反馈内部培训师推荐本单位培训数据库维护2.4直线经理领略集团对培训工作规定，组织执行本单位详细培训：建立/明确本单位教诲与培训组织管理与责任体系组织执行本单位培训需求分析，制定、执行本单位员工培训筹划考核、检查培训效果并根据规定实行奖惩作为管理者，除必要履行上述管理职责外，也规定：--通过业务筹划与目的沟通，协助员工把握和运用业务推动技能--有效分析、确认员工绩效差距，提供针对性辅导与支持--成为员工职业发展教练2.5TT员工每一名TT人员都肩负自我提高、自我融合、自我发展责任，在自我工作状态评估基本上，合理规划个人职业生涯发展筹划并需求与公司同步发展二、集团教诲培训中心构造与职责组织构造框架TT技术工程学院技术培训中心TT技术工程学院技术培训中心员工操作与技术国家技术认证培训主任主任TT管理学院TT管理学院管理技能培训中心中高层管理者管理技能培训管理技能培训中心中高层管理者管理技能培训关系/伙伴培训培训行政处长培训运做处长研究发展处长培训行政处长培训运做处长研究发展处长培训组织演变与发展阶梯培训组织演变与发展阶梯2、角色与职责2.1主任职位阐明职位概述：根据集团公司战略目的与经营筹划规定，通过建立、发展有效培训与发展体系和实践有效培训，提高人力资源竞争能力并贯彻公司文化重要职责与任务：配合集团公司战略与经营发展实际需要制定、监控、推动人力资源培训与发展目的与筹划组织与持续发展员工培训管理制度、程序建立、发展与管理员工培训与发展组织与业务流程组织、发展与有效管理培训资源组织培训效果评估并针对性予以改进组织本部门适时保持与各部门/机构沟通和培训需求把握并适时予以回应发展与培养下属，支持下属职业生涯发展核心绩效指标培训体系建立与发展有效性考核关注：组织与责任清晰，规则明确，实践秩序考核办法：360度反馈筹划执行考核关注：课程、参加者、时间等精确执行考核办法：培训执行记录与调查培训效果考核关注：培训实际效果考核办法：培训调查与效果评估\培训费用控制考核关注：预算与执行考核办法：主管评价与财务数据培训支持与资源发展考核关注：需求把握与资源充分有效性考核办法：360度反馈2.2研究发展处长职位阐明职位概述根据集团公司整体培训与发展目的/筹划，在主任领导下，组织与发展有关资源，建立发展有效培训课程体系与培训师队伍，有力支持培训筹划推动与实行重要职责与任务：根据培训筹划与发展规定，组织建立与发展集团公司核心层类员工培训课程架构并课程开发筹划建立、维护与监控课程发展管理程序/制度组织开发、实行、编制详细课程研究与组织选取并采购需要课程建立、发展、认证并管理培训师队伍核心绩效指标：课程体系建立考核关注：不同层类员工培训内容、目的等明确化、实用性与可操作性考核办法：专家审核与360度反馈课程开发管理考核关注：管理制度与程序明确化（筹划性、主题明确性、程序清晰化等）考核办法：专家与上级评价课程开发执行考核关注：筹划完毕考核办法：上级检查与成果评估培训师发展与管理考核关注：培训师数量与质量考核办法：实践无缺与培训效果评估2.3培训运做处长职位概述：根据集团公司整体战略与经营筹划规定，在主任领导下，通过有效培训需求调查与理解，建立、发展并执行培训筹划，保证培训有条不紊进行与实际效果重要职责与任务：实行培训需求调查协助主任，建立与完善发展组织培训目的、筹划与规定组织资源执行、贯彻详细培训筹划培训后勤管理：场地、设备、时间、参加人员等贯彻，培训资料发放，餐饮、交通、住宿等安排培训中突发事件解决核心绩效指标：筹划有效性考核关注：筹划及时性、针对性与可实践性考核办法：上级评价与筹划评估筹划执行考核关注：筹划执行率考核办法：培训记录与调查培训效果考核关注：培训成效考核办法：培训评估组织与贯彻考核关注：活动组织有效性考核办法：调查与反馈2.4培训行政处长职位阐明：职位概述：根据集团公司管理规定与培训筹划、在主任领导下，建立发展培训管理程序并有效督导与执行，保证培训工作有序执行与信息有效管理重要职责与任务：根据集团公司公司文化与管理原则，制定、持续发展与督导执行培训管理程序/制度组织培训全程活动与效果评估，适时反馈并改进与发展组织培训体系维护并跟进培训数据库，保证培训参加人员数量与质量保存与管理培训资源（培训师、培训顾问机构、教材/案例/工具等）解决寻常行政工作核心绩效指标：制度建立与发展考核关注：制度系统化与实践性考核办法：上级评价与实践评估培训跟踪与评估考核关注：评估工具开发与执行考核办法：上级评价培训信息管理考核关注：培训信息录入、更新及时、对的性考核办法：检查与核算内部满意率考核关注：协调与配合考核办法：内部调查培训管理规定与程序TT集团公司战略、管理、培训一体化思考与管理模式：一体化思考与管理模式培训内容设计组织建设与管理贯彻公司战略需求与阶梯培训内容设计组织建设与管理贯彻公司战略需求与阶梯外部环境变化分析战略人力资源分解外部环境变化分析战略人力资源分解潜力/创新发展公司战略与公司核心价值学习型组织建设与发展潜力/创新发展公司战略与公司核心价值学习型组织建设与发展培训管理高绩效素质模型与任职资格原则贯彻转化高绩效素质模型培训管理高绩效素质模型与任职资格原则贯彻转化高绩效素质模型任职资格原则行为评价体系培训需求培训需求业务/专业知识体系全方位职业技能业务/专业知识体系全方位职业技能员工职业生涯规划与管理《员工生涯筹划手册》与实行规程员工职业生涯规划与管理《员工生涯筹划手册》与实行规程员工绩效分析员工绩效分析一体化模式诠释战略转化：--所有培训安排都基于战略发展与公司核心价值哺育需要。因此，咱们需要研究战略与目的与公司核心价值，并有效分解体现于员工技能规定和素质规定上（见“人力资源管理—任职资格与素质模型”）。--而这种规定又要结合员工自身发展与其可雇佣能力提高，既有效将公司需要与个人发展需要相结合——立足于员工职业生涯发展筹划与管理，这出是TT集团公司“立足于员工职业生涯发展筹划，全面增进员工成长与发展，全面增进TT集团人力资源队伍整体竞争力提高与构造梯次化有效建设，保证人力资源对公司战略实行推动力”理念体现。--出于市场环境不断变化，实践实行中，咱们工作也应当是变化过程，即反映在满足战略发展需求培训筹划调节。层次关系见模式虚线框某些。管理支撑：为使培训真正增进公司与员工绩效发展，公司必要建立组织与管理支持系统，使培训与管理建设遥相呼应。这就提出模式中实线框中规定：建立高绩效素质模型、任职资格原则、行为评价体系等，以此牵引员工培训投入和自觉行为，并增进公司学习型组织建立与发展（见“人力资源管理—任职资格与素质模型评价程序”）。3）培训内容体现：咱们以为公司发展核心之一在于公司魂效能，这就是公司文化，因此在培训内容中，文化、理念、职业化、良好商业直觉将会作为培训始终贯穿内容详细内容按：素质、技能、思维系统展开基本政策与规定每个员工均有权利与义务接受教诲与培训保证员工层每人每年40小时、中阶管理层每人每年80小时、高阶经理160小时最低正规培训时间规定倡导/勉励自发式学习和在职培训每周五下午为正式业务交流日--交流内容：学习心得/业务经验交流/疑难问题研讨--管理规定：已部门为单位、每周提交本单位交流记录并员工文字材料--勉励：每月评比最佳组织奖（对单位）与最佳交流奖（对个人）并予以相应奖励或记入人事/绩效考核要素勉励自发建立业务攻关学习小组等类似小组（如：新技术研修小组、电子商务应用小组、管理模式创新小组等）。对申报后能坚持正常活动，予以一定活动资助管理层要保证对教诲培训投入，并保证员工培训时间充分运用或不被占用教诲培训密切结合公司发展需要和员工职业发展规划培训程序与管理规定定义筹划内培训：即依照培训需求（分析后确认），由教诲培训中心正式筹划、组织培训与教诲活动筹划外培训：在非筹划范畴内暂时申请并确认培训与教诲活动筹划内公共培训：在公司统一举办筹划内培训项目筹划内非公共培训：特指筹划内须派往公司以外少数员工个性化培训安排，如：外派短训班、外派学位学习等培训重要类别教诲/学位：以获取某专业“学位”或系统知识为核心目学习活动/项目。如，EMBA、专业大专班等。专项课程/研讨会：参加我司或院校、管理顾问公司或行业协会举办以强化、提高实践/操作能力为目的学习专项讲座：即依照技术发展或环境变化进行针对性旨在增进员工开阔视野、把握环境变化活动安排专项考察/交流：为获取经验有目选用到公认运作良好公司进行标杆学习自发学习小组：员工为增强或提高某专业实践能力而自发组织有目的/目学习程序与规定培训期间待遇：员工受公司委托参加短期(3个月以内)脱产培训，受训员工在培训期间基本工资、奖金及其她福利待遇与平时相似(有特殊商定除外)；员工受公司委托参加长期(3个月以上)脱产培训，未获外单位工资性资助，自培训开始之日起，保存奖金以外其她待遇；获得外单位工资性资助，自领取外部工资之日起，保存工资、奖金以外其她待遇，外方资助额度较低，可予以一定比例补贴(不高于岗位基本工资50%)；如若培训时间在周末、节假日或其她工作以外时间，不作加班对待，即受训员工不享有加班费及工作日各项补贴等；如若培训时间在周末、节假日或其她工作以外时间，且培训所持续占用时间超过两天或三晚以上，受训员工将可获相应补休：培训占用业余时间持续两天或三晚者，受训员工可获一天补休；持续三天或四晚者，受训员工可获两天补休；依此类推；员工参加公司指定外派培训，其交通费、食宿费等均按关于差旅方面有关规定和原则报销；受训员工无论参加何种培训，如若培训不合格，将扣发其培训期间所有奖金；如为外派培训，公司将不承担受训员工培训期间交通费和食宿费，并也许规定受训员工向公司补偿恰当比例培训课程费用。公司资助超过15000元/学位（对于符合资助规定学位课程，公司可予以一定费用资助），或其她学费超过15000元短训班或学习时间超过20天/次培训班应在培训前与公司签定培训合同，详细式样见下一页筹划内培训拟定拟定根据：公司发展战略与目的需求人力资源发展筹划需要员工职业化行为发展需要员工职业发展筹划筹划程序（见筹划与预算管理）进行培训需求分析（战略、组织、个人）制定培训方案并培训课程体系设立编制年度培训筹划草案意见收集并确认正式培训筹划筹划内公共培训规定：所有培训筹划涉及人应妥善安排工作与培训筹划，避免影响培训筹划实行特别状况不能参加培训，须按如下程序请假：--本人提交请假申请--主管经理确认--培训中心/总裁批准对没有请假或没有准假不参加者，需补偿公司费用，原则为：当期培训费/培训人数培训时应遵守现场纪律规定对筹划内非公共安排培训项目，在实行前需要按下列程序办理本人提出申请（培训申请表）部门经理审核确认教诲培训中心审定或报教诲培训中心备案经批准后，提请学费并由本人支付培训机构培训结束之费用报销同本程序。其有关规定为：——由于个人因素无法完毕学业或课程，所导致费用支出一律由个人承担——如下费用可以报销教诲机构必要收取、与课程直接关于学费。教诲机构直接受取申请费、注册费或普通服务费和实验室费用。到学习机构间来回交通费用（每年不超过二次）——住宿费用（按差旅原则）——除非另有商定，否则如下费用不能报销书籍、用品、工具或其她设备购买或租用费本地交通费、伙食费中断后复课或迟注册罚款停车费、医疗或体格检查费、学生会或学生活动费筹划外培训申请原则培训项目/内容应符合公司本原业务或员工专业技能提高需要普通应提前半个月申请（培训申请表）需要费用没有超过预算（单次及合计）同一主题内容一年原则只能批准一次申请/批准程序本人提出申请主管经理确认（内容符合性、条件符合性、工作与学习时间无冲突性等）主管上一级审核教诲与培训中心核定或报教诲培训中心备案对一次涉及5人以上或费用超过1万元以上筹划外培训申请需集团总经理审批培训结束之费用报销同本程序，关于报销允许条款同筹划内非公共安排培训项目学费资助筹划目：本筹划宗旨是勉励员工在业余时间自愿地参加各类承认教诲或资格认证课程课程，以便提高工作效率和个人发展潜力。公司欢迎员工积极地和经理讨论她们学习筹划以保证这些筹划与她们业务发展以及公司业务环境相符合。条件：①所有TT完毕两年以上服务工作正式员工都可参加此筹划。②学校/机构：注册学习必要是承认学校/机构。所谓承认学校/机构是指中华人民共和国政府批准可以满足一定学术原则教诲或专业机构。某一学校/机构与否属于承认学校/机构可向教诲培训中心查询。③在一种承认教诲机构获得本项专业学位/资格员工想在另一种机构（无论地点在哪里）获得类似资格，其费用不可报销或与业余兴趣或个人嗜好关于课程④每个学位最高报销上限：员工为50，00RMB中阶经理为100，00RMB高阶经理为150，00RMB⑤员工参加被批准课程时，若有其他组织提供任何形式奖学金或其他经济支持，则公司仅报销学费及奖学金或经济支持差额⑥资助申请程序--本人申请--单位经理确认并批准--上一级主管审核--教诲培训中心核准--集团公司总经理批准⑦资助款支付形式：--原则上，获得学位后按原则报销（需提交完毕学业/培训证明）--特别时可先以借款形式预支，待成功完毕学习后报销抵冲附件一：培训合同（式样）甲方：乙方：本合同为《劳动合同》补充，构成《劳动合同》重要构成某些。甲方委派乙方进行培训、学习，并就关于培训、学习事宜达到合同。1、甲方委派乙方所参加培训为外派性质各类培训，涉及：技术类培训、管理类培训、技能类培训、MBA学习、研究生、博士学位学习。2、甲方向乙方提供培训、学习所需各类费用，涉及：付给培训机构、或学校培训费、学费、培训期间发生差旅费、考试费、资料费。3、乙方自费参加MBA、学位学习，学业完毕后，向甲方申请报销学习费用，经甲方总经理批准，可准予报销。4、乙方参加培训，通过考试，完毕培训内容。培训结束后，应将培训关于材料交到教诲培训中心存档备案。培训资料，涉及：考试成绩单、培训合格证书、培训资料。其中培训资料经教诲培训中心登记后，乙方可以借出可以使用。5、乙方同旨在参加培训后，未通过考试，甲方将从乙方工资中扣除相应培训费、考试费。（扣除培训费折算原则后附）6、乙方同旨在接受委派培训后，继续在甲方服务至本合同所规定合同期满为止。依照服务年限折算原则拟定，乙方应在甲方继续服务_________年（服务期折算原则后附）。7、乙方如违背本合同之第八条规定，在本合同规定年限内从甲方调离，甲方将从乙方工资中扣除补偿金作为对甲方补偿。（详细补偿原则后附）8、乙方如在规定服务年限内调离甲方，需提前30天向甲方提出书面申请，并将经甲方最高管理层批准书面材料递交人力资源部，或教诲培训中心。9、乙方所有培训费作，将按年度合计计算。10、本合同一式两份，甲方双方各执一份，任一方违背合同，将承担相应经济损失和相应法律责任。11、甲乙双方发生争议无法内部调解时，将由所在地仲裁机构进行仲裁。12、本合同自甲乙双方签字之日起生效。合同附录：培训费/服务年限折算原则培训费用合计额（C）服务年限（Y）C≤¥10，000Y=一年¥10，000<C≤¥50，000Y=二年¥50，000<CY=三年其中：1、C=培训费用年合计额：Y=服务年限2、折合服务期如在原劳动合同服务期限内，不另增时间，如剩余服务期局限性将补足一年服务期。1、服务违约补偿办法乙方在服务年限内从甲方调离，鉴于乙方发生违约，乙方应按比例补偿给甲方未服务满年限补偿金。例：某员工培训年度累15000，劳动和约剩余时间为6个月，按服务年限折合办法，该员工应继续服务年限为一年半（18个月）。该员工参加培训并签定培训合同后，在一年后申请调离，其未服务年限为6个月，其补偿金为：15000元/24月*6月元2、培训不合格补偿办法乙方未通过考试，考试成绩不合格，其培训费、考试费将从乙方工资中直接扣除。扣除数为甲方所支付费用：考前培训费、考试费：30%由个人承担；3、考前培训费、考试费扣减将在半年内进行分摊扣减完毕。本章附件二：培训申请表（式样） 部门：姓名：职务：工作所在地：入职日期：岗位类别：□技术□管理□市场销售□其他劳动合同签定日期：劳动合同期限：年月日—年月日培训目：培训机构：培训类别：□技术□管理□市场销售□其他培训内容：培训费用：培训费：考试费：差旅费：资料费：费用总计：培训时间：培训地点：与否筹划内？□是□否与否预算内？□是□否申请人：签名：申请日期：经理审批意见：签名：订立日期：人力资源部审批意见：签名：订立日期：教诲培训中心确认并存档：签名：存档日期：培训课程体系课程体系构成根据TT公司实际状况，整个培训课程体系由三+一模块构成高层管理人员培训课程中阶经理人员培训课程员工培训课程为强化关系、提高忠诚度并增进与客户一体化，特别设立合伙伙伴培训课程高阶经理课程高阶经理课程+升职培训课程中阶经理课程+升职培训课程中阶经理课程合伙伙伴培训课程合伙伙伴培训课程员工培训课程员工培训课程新员工培训课程新员工培训课程二、课程培训内容与形式（详细见培训方案）课程重要讲授形式重要培训内容高阶经理课程研讨为主，涉及讲座小组讨论模仿演习参观自我管理并素质与内涵修炼新知识、新思路、新管理理念社会、经济、行业、产品等发展趋势创新与系统思维战略管理、领导艺术等知识与技能中阶经理课程以演习为主，涉及：互动研讨讲座小组讨论练习给办法、提思路人员管理技能专业知识与技能自我管理技能行业分析员工培训课程解说研讨操作演习管理者辅导实践以岗位培训为主操作性技能培训：计算机、英语文书3、政策性培训新员工培训课程解说参观实习公司历史、发展、文化组织、制度/规章基本职业技能产品/服务新任主管培训课程解说演习研讨实习岗位职责与管理流程如何适应新角色（思维/方式变化与训练）管理技能人员管理合伙伙伴培训课程目：提高忠诚度立足长期共同发展讲座为主研讨参观行业知识与发展趋势先进管理方式（如ERP、钞票流管理、计算机网络等）公司管理（战略转型、管理升级、团队管理等）三、培训课程体系设立与实行推动模式1、课程体系由三某些构成：1）业务管理，涉及：--公司产品/服务知识--业务操作规范与流程--专业管理知识与技能（人力资源管理、财务管理、采购、质量、信息等）--业务综合管理知识与技能（筹划、问题解决、危机管理、项目管理、变革管理、战略管理等）2）人员管理，涉及：--个体管理（目的管理、绩效管理、有效辅导/指引等）--团队管理（文化与行为管理、高绩效团队建设与管理等）3）个人管理--基本职业化技能（沟通技巧、时间管理等）--基本职业素质（职业化、自我发展管理、人际管理管理等）--竞争能力发展（系统思维、创新、有效管理者习惯、领导力发展等）2、课程实行与推动常规实行--阶段实行筹划--培训详细活动与资源组织--培训效果评估下一步提示：构建系统员工培训与发展平台培训系统推动：即与高绩效素质模型和任职资格评价有机结合并着眼于系统发展人力资源队伍--规划各职系晋阶轨道--以高绩效素质模型和任职资格原则为标杆设立课程和内容--实行常规培训并以达到任职资格原则为目的（自我学习驱动力）--对员工学习/培训成效进行定期评审/评估，确认与否达到上一级任职资格原则--对达到上一级原则人员进入人力资源梯次建设后备人才数据库--模式如下：本阶中阶高阶本阶中阶高阶资格评估高档课程资格评估高档课程中级课程自我管理中级课程自我管理初级课程初级课程高档课程高档课程中级课程人员管理中级课程人员管理初级课程初级课程高档课程高档课程中级课程业务管理中级课程业务管理初级课程初级课程晋升晋阶评估自我学习学习小组学习外派学习常规安排晋升晋阶评估自我学习学习小组学习外派学习常规安排任用机制培训筹划培训信息培训机制培训指南任用机制培训筹划培训信息培训机制培训指南培训与管理平台建立培训与管理平台建立本章附件：培训课程体系新员工培训课程体系一）第一阶段人员管理：1）人际关系管理（如何辅助上司、如何与同事相处、如何与客户相处等）人员管理：1）人际关系管理（如何辅助上司、如何与同事相处、如何与客户相处等）2）有效沟通技巧5、个人管理职业素质与发展有效时间管理个人生涯发展与管理——考试与考核二）第二阶段（非必要）有关2-3个部门各实习一周每接受实习部门经理实习后给出一份评估，内容：重要长处、局限性以及特点与发展潜力三）第三阶段：岗前强化培训产品/服务知识业务流程与规范实践操作规程四）360度反馈与考核1）公司发展历史2）公司重要业务、发呈现状与将来展望3）公司核心价值与公司文化4）员工行为规范与规定——参观——TT典范：先进人物代表演讲——思考与讨论：如何成为真正TT人业务管理2：组织与管理制度1）TT组织机构2）人力资源发展与管理政策/制度3）财务制度（报销程序、差旅/费用开支原则等）4）行政制度（保密、用车、办公用品等）5）质量管理业务管理3：基本职业技能1）文书写作（筹划、总结、提案、申请与报告）2）档案与资料管理3）商务礼仪4）E化管理重点强调：岗位知识与技能是员工层面培训重点重点强调：岗位知识与技能是员工层面培训重点规定：根据岗位技能进行个性化内容设计将岗位技能纳入任职资格评价体系为强化岗位学习勉励技术冒尖人员，同步更勉励传、帮、带勉励岗位技能发展学习小组必要强制性规定管理者发挥辅导作用3、《公司文化与行为管理》作为员工例常培训项目公司文化解说行为检讨与发展（实际案例）配合安排，诸如：合格TT人等活动业务管理1）业务技能：——计算机操作与E化管理——基本英语（如需要）——业务筹划2）业务基本：——质量管理——安全管理——基本项目管理3）岗位知识与技能进阶培训与考核4）公司文化与员工行为发展人员管理1）人际关系发展与管理2）有效沟通技巧3）有效客户管理个人管理1）个人成长管理2）员工素质发展重点强调：依照不同战略、目的与经营规定，需有针对性规划课程内容讲授与方式重点强调：依照不同战略、目的与经营规定，需有针对性规划课程内容讲授与方式《目的与绩效管理》是中层管理者培训重点课程（业务熟悉、业务规划、员工发展等集合一体课程）培训周期：每年两次，年中与年终培训方式：分析与研讨重要内容与活动：业务目的研讨、绩效差距分析、绩效发展筹划制定《人际关系维护与发展》更强调对上辅助、对平级支持、对下勉励、对客户为上双赢式管理关系新任经理培训重要课程经理角色与职能（1天）有效管理与勉励（1天）人力资源管理与发展4）其她恰当选用中阶经理课程一）业务管理：业务基本岗位/产品/服务知识、规范与管理市场环境与竞争（报告形式）客户投诉解决客户关系与服务管理业务知识发展人力资源管理、财务管理生产管理、质量管理、供应链管理、采购管理营销管理/渠道管理项目管理业务发展5）问题确认、解决与管理65）问题确认、解决与管理6）公司文化与行为发展7）组织再造与创新服务效率控制与发展有效会议管理筹划与决策管理二）人员管理目的与绩效管理有效员工辅导技术、长处管理、有效授权人际关系维护与发展团队建设与发展4、管理者有效思维7、有效培训者5、经理人职业化4、管理者有效思维7、有效培训者5、经理人职业化6、领导力发展有效时间管理有效沟通/演讲/谈判技巧有效管理者习惯重点强调：1、《战略规划与管理》、《目的与绩效管理》是高层经理业务管理重点课程，重点强调：1、《战略规划与管理》、《目的与绩效管理》是高层经理业务管理重点课程，周期：每年两次，年中与年终方式：研讨内容：环境分析、业务发展目的达到状态分析、资源发展目的审核等2、《领导力发展》是高层管理者领导能力发展重点课程周期：每年度至少一次方式：研讨与360度反馈内容：变化与变革、如何发展领导行为等业务管理——业务基本当代公司规范化管理年度经营筹划与预算管理——业务知识与技能：1）人力资源管理2）信息管理与发展3）项目管理4）市场营销方略5）危机管理6）组织创新与发展（组织变革/发展、业务流程等）7）战略规划与管理（经营/竞争/产业/顾客战略、公司资源管理、核心竞争力发展、资本运作、价值链管理等）8）公司文化管理（公司文化建立与创新、愿景式领导等）4）领导与勉励人员管理4）领导与勉励1）目的与绩效管理2）有效授权高绩效团队建设与发展个人管理5）有效培训者1）有效管理者习惯5）有效培训者2）有效领导者思维3）领导艺术4）领导魅力与发展领导力与发展培训筹划与预算管理培训筹划流程部门人力资源发展需求分析部门人力资源发展需求分析执行时间：1月初执行人：教诲培训中心筹划告示进入实行流程执行时间：12月中旬执行人：教诲培训中心公司/集团年度培训规划/预算执行时间：12月下旬执行人：教诲培训中心集团/公司年度培训实行筹划执行人：经营者/高层管理者集团/公司经营发展需要执行时间：12月初执行人：教诲培训中心公司人力资源培训需求分析执行人：部门经理部门培训筹划与预算草案执行时间：12月初执行时间：12月初员工培训申请执行人：员工本人执行时间：12月初执行人：部门经理执行时间：1月初执行人：教诲培训中心筹划告示进入实行流程执行时间：12月中旬执行人：教诲培训中心公司/集团年度培训规划/预算执行时间：12月下旬执行人：教诲培训中心集团/公司年度培训实行筹划执行人：经营者/高层管理者集团/公司经营发展需要执行时间：12月初执行人：教诲培训中心公司人力资源培训需求分析执行人：部门经理部门培训筹划与预算草案执行时间：12月初执行时间：12月初员工培训申请执行人：员工本人执行时间：12月初执行人：部门经理附件——培训管理工具1:员工培训需求分析工具该培训管理工具重要用于中层管理人员如下普通员工培训需求分析，由直接上级使用。员工姓名：岗位：部门：直接上级：核心胜任能力规定行为标签描述胜任能力评估改进方案与初步行动方案体现频率无法回答从未很少有时经常开拓创新以开放、积极心态接受变化和新工作办法。01234重点提高如下能力：1、_______________________详细方案：在岗指引(导师：________)同事互相学习与体现好同事共事机会及时意见反馈2、_______________________详细方案：在岗指引(导师：________)同事互相学习与体现好同事共事机会及时意见反馈不断学习本领域内新知识，运用在改进工作办法和解决问题中01234不断审视工作办法/流程，提出更高效、更低成本(涉及管理成本)实用性点子01234乐意完善及尝试她人提出新主意，将好点子贯彻在工作中01234团队合伙需要时，协助她人完毕任务01234给团队成员提供建设性意见01234尊重其她职能部门看法01234积极向有关部门提供本领域信息01234职责界限不清晰时不推诿责任而注重于解决问题01234诚信敬业眼里有活(在自己职责范畴内及周边)不等不靠01234对交办或承诺任务信守承诺，需要时能加班加点在规定期间内完毕任务01234如实陈述事实，不隐满有关信息01234敬业爱岗，对周而复始寻常工作能踏踏实实做好01234采用必要行动承担更多任务和挑战01234客户服务积极理解内外部客户需求与盼望01234仔细检查本工作程序对的性，不把本工作程序问题留给下一道工序01234总结或预测客户合理需求，积极创造便利条件，提供灵活服务01234提高业务能力，提供子公司征询和指引01234(接前页)员工姓名：岗位：部门：直接上级：岗位胜任能力规定

(参照岗位阐明书中有关规定描述)胜任能力评估改进方案与初步行动方案体现限度不符合规定在少数重要任务中存在失误基本符合规定完全符合规定超过规定对公司及业务流程理解重点提高如下能力：1、_______________________详细方案：在岗指引(导师：________)参加专项培训(建议培训课程：______________________---------------------------)同事互相学习家庭作业、工作手册、阅读材料同专家、客户共事机会丰富、轮换工作内容及时意见反馈分派专门项目2、_______________________详细方案：在岗指引(导师：________)参加专项培训(建议培训课程：______________________---------------------------)同事互相学习家庭作业、工作手册、阅读材料同专家、客户共事机会丰富、轮换工作内容及时意见反馈分派专门项目对所管辖子公司业务及流程理解本职能专业知识组织协调人际沟通分析判断解决问题指引培训文字表达项目管理信息收集方略思维方案制定风险管理人员管理外语能力计算机运用水平员工姓名：岗位：部门：直接上级：新项目、新绩效任务胜任能力规定胜任能力评估改进方案与初步行动方案不符合规定在少数重要任务中存在失误基本符合规定完全符合规定超过规定重点提高如下能力：_______________________详细方案：在岗指引(导师：________)参加专项培训(建议培训课程：______________________---------------------------)同事互相学习家庭作业、工作手册、阅读材料同专家、客户共事机会丰富、轮换工作内容及时意见反馈分派专门项目附件——培训管理工具2.1：管理团队建设培训需求分析工具该培训管理工具重要用于中层管理人员及培养对象培训发展需求分析，由主管高层领导及培评估人自评时使用。员工姓名：岗位：部门：直接主管领导：管理胜任能力规定行为指标描述胜任能力评估改进方案与初步行动方案体现频率无法回答从未很少有时经常方略

思维把公司利益摆在部门利益之上，把部门利益摆在个人利益之上01234重点提高如下能力：_______________________详细方案：及时意见反馈在岗指引(导师：________)参加专项培训(建议培训课程：______________________---------------------------)同事互相学习家庭作业、工作手册、阅读材料同专家、客户共事机会丰富、轮换工作内容分派专门项目其他：______________________---------------------------可以针对核心问题利弊及也许影响有全面分析和判断，并提出决策建议01234发生问题时，不计较个人在利益上得失，以公司、团队利益和目的为基准协调解决，不回避冲突，不互相指责01234一当公司作出决策，公开维护并执行决策，避免沟通和行为中不一致01234依照集团整体目的，分清工作任务轻重缓急，并由此制定可行工作筹划01234不断修正筹划和工作重点，及时防范、解决也许风险，体现合理灵活性01234业务

管理理解集团经营战略、集团总部职能管理和集团效益之间关系01234对所在部门在集团经营管理当中定位和作用有清晰结识01234积极理解有关市场变化及对集团、子公司及其她有关机构影响，有效调节工作与服务方式，以更好地发挥指引与支持效能01234可以对工作流程、管理模式提出改进建议和方案，以提高业务管理效率01234组织

协调熟知并善于调动周边资源，能迅速地形成解决问题团队和攻关能力01234依照工作内容和下属员工能力状况、发展需求，有序地分派任务01234积极与有关部门及下属公司同事沟通,增进双方理解与配合01234在工作中，善于发现双方乃至多方共同兴趣和互利模式，积极推动合伙01234及时调节人们结识与预期，定期总结工作中经验和教训，并与有关同事分享，增进团队共同进步01234在书面、口头、会议等各种交流中，清晰、精确、自信地表达意见和观点，获得较好沟通效果01234(接前页)员工姓名：岗位：部门：直接主管领导：管理胜任能力规定行为标签描述胜任能力评估改进方案与初步行动方案体现频率无法回答从未很少有时经常推动

变革积极向部门内其她员工结合寻常工作进行变革意义、目沟通，起到表率作用01234重点提高如下能力：_______________________详细方案：及时意见反馈在岗指引(导师：________)参加专项培训(建议培训课程：______________________---------------------------)同事互相学习家庭作业、工作手册、阅读材料同专家、客户共事机会丰富、轮换工作内容分派专门项目其他：______________________---------------------------及时沟通变革筹划和进程，引导人们以积极态度面对和结识变革01234为员工提供改进方向和支持，使人们明确自己在变革过程中角色及着眼点，有准备地参加和支持变革01234可以预见在变革中困难，并事先做好准备01234及时向上级反馈变革效果，并依照新状况和需要提出相应对策建议，让决策者有更多决策根据01234绩效

管理明确公司整体目的对自身岗位详细规定，并依照这些规定执行平时管理行为01234清晰理解本部门、本岗位业绩目的，并将目的分解到有关下属01234向部门员工沟通本部门目的与公司整体目的间联系，并指引员工理解她们个人目的与部门目的间联系01234不断挑战已经达到业绩成果，设定更高原则01234协助下属制定有效可行行动筹划，并及时提供支持与指引以保证业绩成果达到01234人员

管理及时为下属提供指引与反馈并敢于接受她人反馈与建议01234以事实为根据，公正地进行绩效评估01234倡导和勉励员工进行内部和跨部门知识交流01234公开、公正地选拔任用部门人员，并进行管理指引01234勉励员工发展并提供必要资源支持，营造持续学习与发展氛围01234表扬佳绩，及时承认员工进步与成绩，鼓舞员工士气01234员工姓名：岗位：部门：直接主管领导：提高既有绩效、实行新项目、新绩效任务

胜任能力规定胜任能力评估改进方案与初步行动方案不符合规定在少数重要任务中存在失误基本符合规定完全符合规定超过规定重点提高如下能力：_______________________详细方案：在岗指引(导师：________)参加专项培训(建议培训课程：______________________---------------------------)同事互相学习家庭作业、工作手册、阅读材料同专家、客户共事机会丰富、轮换工作内容及时意见反馈分派专门项目附件——培训管理工具2.2：管理团队建设培训需求分析工具该培训管理工具重要用于中层管理人员及培养对象培训发展需求分析，由HR或培训中心组织360度测评时使用。员工姓名：岗位：部门：管理胜任能力规定行为标签描述胜任能力评估体现频率无法回答从未很少有时经常方略

思维把公司利益摆在部门利益之上，把部门利益摆在个人利益之上01234可以针对核心问题利弊及也许影响有全面分析和判断，并提出决策建议01234发生问题时，不计较个人在利益上得失，以公司、团队利益和目的为基准协调解决，不回避冲突，不互相指责01234一当公司作出决策，公开维护并执行决策，避免沟通和行为中不一致01234依照集团整体目的，分清工作任务轻重缓急，并由此制定可行工作筹划01234不断修正筹划和工作重点，及时防范、解决也许风险，体现合理灵活性01234业务

管理理解集团经营战略、集团总部职能管理和集团效益之间关系01234对所在部门在集团经营管理当中定位和作用有清晰结识01234积极理解有关市场变化及对集团、子公司及其她有关机构影响，有效调节工作与服务方式，以更好地发挥指引与支持效能01234可以对工作流程、管理模式提出改进建议和方案，以提高业务管理效率01234组织

协调熟知并善于调动周边资源，能迅速地形成解决问题团队和攻关能力01234依照工作内容和下属员工能力状况、发展需求，有序地分派任务01234积极与有关部门及下属公司同事沟通,增进双方理解与配合01234在工作中，善于发现双方乃至多方共同兴趣和互利模式，积极推动合伙01234及时调节人们结识与预期，定期总结工作中经验和教训，并与有关同事分享，增进团队共同进步01234在书面、口头、会议等各种交流中，清晰、精确、自信地表达意见和观点，获得较好沟通效果012340123401234(待续)

(接前页)员工姓名：岗位：部门：管理胜任能力规定行为标签描述胜任能力评估体现频率无法回答从未很少有时经常推动

变革积极向部门内其她员工结合寻常工作进行变革意义、目沟通，起到表率作用01234及时沟通变革筹划和进程，引导人们以积极态度面对和结识变革01234为员工提供改进方向和支持，使人们明确自己在变革过程中角色及着眼点，有准备地参加和支持变革01234可以预见在变革中困难，并事先做好准备01234及时向上级反馈变革效果，并依照新状况和需要提出相应对策建议，让决策者有更多决策根据012340123401234绩效

管理明确公司整体目的对自身岗位详细规定，并依照这些规定执行平时管理行为01234清晰理解本部门、本岗位业绩目的，并将目的分解到有关下属01234向部门员工沟通本部门目的与公司整体目的间联系，并指引员工理解她们个人目的与部门目的间联系01234不断挑战已经达到业绩成果，设定更高原则01234协助下属制定有效可行行动筹划，并及时提供支持与指引以保证业绩成果达到0123401234人员

管理及时为下属提供指引与反馈并敢于接受她人反馈与建议01234以事实为根据，公正地进行绩效评估01234倡导和勉励员工进行内部和跨部门知识交流01234公开、公正地选拔任用部门人员，并进行管理指引01234勉励员工发展并提供必要资源支持，营造持续学习与发展氛围01234表扬佳绩，及时承认员工进步与成绩，鼓舞员工士气01234012340123401234附件——培训管理工具3：员工培训筹划制定工具该培训管理工具用于员工培训筹划制定，由教诲培训中心使用。序号培训课程培训师拟定参训对象拟定总

参训人数拟定

培训日期拟定培训

所需时间拟定培训地点估算费用

(元人民币)针对高层领导1领导能力培训课程xxx集团高层领导5人3月12日10月12日3天集团培训教室100,00023针对中层经理人员针对普通员工针对全员其他二、培训费用计提与使用办法定义：寻常培训费用：按国家关于规定计提培训费用，即员工工资总额5%。各成员公司培训经费，2%归本公司支配，3%归集团公司支配专项培训费用：即依照公司人力资源发展战略需要，为强化培训工作特别申请培训费用，涉及：课程开发/采购、重大培训设备购买、学费资助筹划等费用使用原则：专款专用原则上，所有费用支出按年初培训筹划预算执行。为提高培训实际效果，费用预算可以保存40%弹性（即规定60%精确筹划/预算，予留40%做弹性解决）超预算非筹划项目，除非因素充分并经集团总经理核定，否则不予批准培训实行与活动管理培训实行普通流程二）培训对象贯彻：培训告知提拟与下发沟通/贯彻与调查/反馈拟定参加人四）培训课程表/课程三）场地/培训师贯彻二）培训对象贯彻：培训告知提拟与下发沟通/贯彻与调查/反馈拟定参加人四）培训课程表/课程三）场地/培训师贯彻执行：教诲培训中心执行：教诲培训中心一）本次培训筹划主题目的对象时间与地点培训师课程内容与安排年度培训实行筹划九）培训现场管理十）交流总结明星学员评比结业证书颁发十一）送学员；总结、费用报销八）迎接、报到、资料发送执行：培训联系代表执行：教诲培训中心七）食宿安排六）场地与设施五）学员资料年度培训实行筹划九）培训现场管理十）交流总结明星学员评比结业证书颁发十一）送学员；总结、费用报销八）迎接、报到、资料发送执行：培训联系代表执行：教诲培训中心七）食宿安排六）场地与设施五）学员资料二、重要工作活动与核查要项工作内容/活动贯彻状态负责人完毕状况描述培训筹划确认费用申领负责人确认（主持、会务）学员拟定与告知学员花名册；培训日程编制；培训告知文膏起草培训告知学员反馈与贯彻学员培训主题调查培训师确认培训师邀请；培训师确认；培训内容与规定沟通培训地点与场地贯彻地点与场合贯彻教室布置（横幅、座位、茶点、投影、速记、录象/录音）与检查（音响、灯光、线路）入场导引/标记教学等有关设备投影仪（胶片、多媒体）、电脑、麦克、电视机、激光笔；白板、白板笔、白板檫；照相/录象机；教学用白纸、粗笔、胶带、裁纸刀学员培训用品与资料资料袋胸卡笔记本与笔教材与案例课程/作息时间与安排教师学员安排接送站车辆、招牌教师、学员住宿安排现场管理饮水与引水用品供应茶点供应投影仪、电脑、麦克、音箱等正常运作学员与教师需求响应照相/照相、速记、录音到位与运作课间衔接（音乐放、停等）就餐秩序与安排附件——培训管理工具4：员工培训出勤登记表该培训管理工具用于培训筹划实行、协调、组织过程中，由教诲培训中心使用。 培训课程及编号：培训讲师：培训日期：全勤小时数：序号受训员工所属部门职务培训出勤状况实际出勤小时数准时迟到早退旷课请假1234567891011三、培训效果评估与考核1、考核评估制度：--被考核对象：受训者培训组织者--考核者：受训者教诲培训中心--考核评估内容与安排考核评估层面考核评估方式考核评估时间对组织者内容对受训者内容反映调查问卷培训结束时培训组织与安排内容针对性与符合性培训师选取环境纪律参加配合体现知识/概念考试培训结束时培训结束后半个月受训者知识概念掌握知识概念掌握效果360反馈培训结束后1个月受训者培训实际应用与绩效变化培训实际应用与绩效变化回报率投入产出比年度综合效益对组织者考核权重=反映：知识：效果：回报率=40：15：15：30对受训者考核权重=反映：知识：效果=30：30：40考核评估不合格，将影响业绩考核与职位资格并培训资助、进一步培训安排2、培训反映层面评估表（式样）姓名单位职位联系电话培训环境非常满意非常不满意地点54321教室摆设54321硬件设备54321重要意见：安排与服务非常满意非常不满意餐饮54321接待54321态度54321需求满足质量54321重要意见：培训教材与资料非常满意非常不满意充分性54321装订质量54321重要意见：培训师非常好非常不好传授详细与精确性54321演讲与表达54321形体语言运用54321互动与活动组织54321重要意见：课程总体设计非常好非常不好1、培训目的符合性543212、构造合理性54321重要意见：培训效果非常有效果一点每效果对业务协助54321对技能提高54321对观念提高54321总体建议总体评价①非常满意②很满意③普通④很不满意3、学习/概念层面效果评估1）定义——对培训项目所强调原则、概念、技术、流程掌握与认知限度2）时间选取——培训结束时——培训后一种月左右3）评估方式——考试——测试4）评估内容——重要概念——重要程序——重要技术/办法——重要情景与结论——主题思考或心得/体会4、效果/改进层面层面效果评估1）定义——对培训实行后技能转化或绩效改进状况评估2）时间选取——培训后一种月至三个月3）评估方式，重要采用360度反馈办法——时间序列（培训前、培训后受训人体现）分析——对比（接受培训与未接受培训人员体现）分析——绩效反馈4）评估内容——能力（根据培训项目目的与内容设立评估要素）——态度（员工流失率、旷工迟到率等）——成本节约（事故率、差错率等）——绩效发展（产品质量提高、工作效率、客户服务质量等）5、投资回报率1）定义——对培训效益评估，普通采用投资收益率指标，即：培训所产生收益与培训成本进行比较2）时间选取——年度3）评估方式——计算成本（涉及直接成本与间接成本）——计算与核算培训收益本节附件：培训成本直接成本 间接成本开发成本外部培训师培训管理成本培训项目购买费内部培训师工作人员和管理人员工资培训师培训费旅行交通费邮资、运费和电话费报名费材料费培训先后学习材料费差旅费教室和视听设备费工资小点饮料普通管理费普通组织支持，高层管理者时间受训者薪酬受训者工资和福利（依照脱离岗位时间计算）附件——培训管理工具5：基于员工绩效培训效果评估表该培训管理工具用于培训筹划实行、协调、组织过程中，由受训员工与直接上级共同使用，较合用于阶段性评估，即用于季度或年度评估。也可用于某些实用性培训课程后评估。课程名称：_______________________ 举办地点：_______________________

举办日期：_______________________ 学员姓名：_______________________

您与否已将培训所学运用于实际工作中？

是否如果是，请详细阐明:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在您将培训所学运用于工作后，您工作效率和绩效发生了哪些积极变化？请详细阐明。__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

在您将培训所学运用于实际工作过程中，与否遇到困难和阻力？请详细阐明。

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您与否和您直属主管讨论过解决上述困难和阻力途径？请详细阐明。

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其她想法和建议：________________________________________________________________________________________________________________ 学员签名：________________ 日期:______________ 直属主管签名：________________ 日期：______________ 培训师管理第一节：内部培训师认证与管理内部培训师选拔原则：所有TT集团正式员工都是内部培训师选拔对象原则与条件两年以上入公司工作经验在某一领域/专业有特别经验、结识、体会具备较好表达能力与沟通能力热爱培训并具备协助同事成长心意选拔程序：本人提交申请并附主授课程设计大纲部门主管就主讲内容知识能力提出评价意见教诲培训中心审核、确认参加教诲培训中心“培训者培训课程”培训并通过考核试讲并通过教诲培训中心组织专业评审通过以上环节，确以为资格培训师资格培训师具备如下条件晋升为中级培训师：--具备超过10次以上实际培训经历--历次培训评价中超过60%良好以上中级培训师具备如下条件晋升为高档培训师--具备超过20次以上中级培训师实际培训经历--历次培训评价中超过75%良好以上二、对购买课程内部培训师选取原则：具备中级培训师以上资格人员中选取优先顺序为：高档到中级到资格规定：凡确以为购买课程培训师，一律须与公司签定保密合同5、内部培训师之责任每年按公司筹划至少开发一门课程5、内部培训师之责任每年按公司筹划至少开发一门课程每年至少按筹划执行40小时培训任务筹划内课程须按筹划讲授需按规定准备并完毕：培训课程编制学员用培训手册对筹划内核心课程编制，公司予以一定费用补贴：评估为先进，予以5000元评估为良好，予以3000元评估为可用，予以1000元主持或参加核心课程编制人员，未经允许普通不容许到公司以外授课四、培训师培训费用支付原则资格培训师：100元/小时中级培训师：150元/小时高档培训师：200元/小时第二节、外部培训师发展与管理外部培训师发展条件大专院校教师应具备5年以上教学经验，为副专家以上职称其她来源人员应具备：从事三年以上培训师工作经验具备成熟课鉴与课程具备五年以上实际专业工作背景二、发展程序：本人提出申请教诲培训中心进行资格审查试讲并提交完整课程课鉴通过确以为资格培训师资格培训师符合如下条件者晋升为正式培训师：在公司讲授超过5天课程培训评价80%超过良好以上两名以上部门经理推荐正式培训师符合如下条件者晋升为顾问培训师：年授课超过20天历次评价超过85%良好以上对公司业务熟悉，并热爱TT公司具备独立开发两个以上专业课程能力至少一名集团副总经理推荐符合如下条件者，可直接评为顾问培训师：在业内/专业领域具备广泛知名度和影响力具备以上培训经验程序：——公司部门经理以上人员推荐——教诲培训中心调查并评价确认——提交集团总经理审核批准三、管理规定：指定课程应依照公司规定进行个性化改进与创新须满足公司筹划规定每次培训实行前应进行针对性需求理解每月应到公司考察1-2天并有主题报告四、费用支付原则原则：依市场价格略高水平支付授课费，如下原则仅供参照：资格培训师：3000元/天正式培训师：6000元/天顾问培训师：8000-1元/天培训服务商选取与管理定义：培训服务商：特指那些具备公司法人资格专业征询顾问公司或专业培训机构二、选取必要性：有助于跟踪和理解最新知识、专业发展动态与发展趋势有助于培训质量保证有助于培训管理有助于全面系统发展培训工作和实现培训目的三、选取流程：教诲培训中心建立后备名单进行跟踪调查进行接洽与谈判培训教诲中心推荐（附：有关人员实际感受或考察效果报告）集团公司总经理审核总经理办公会议研讨通过合同签定四、选取条件：成立至少有3年以上在业内具备领先专业能力或核心竞争力（如：独一无二课程、课程开发能力等或专业化：物流、质量、市场营销、HR等）具备我司不可代替能力或需求满足能力具备与我司相称稳定客户五、选取优先性：全面系统供应商（需求分析、培训方案设计、培训筹划制定、培训筹划执行、培训管理体系发展）有独特、完整、成熟而适合公司需要专业/课程有完整、成熟而适合公司需要专业/课程有个性化课程设计并系统课程体系设计与管理能力六、有关规定培训服务商选取必要有明确目与目的必要规定培训服务商足够时间、人员投入保持适时跟踪与评估，及时发现、改进问题培训课程开发与采购管理第一节培训课程开发课程开发立项原则，必要是例常培训需要课程并符合：一）内容上，为公司核心业务/技术内容，如：工程项目管理指南、设备安装操作指南、材料采购管理等为公司特有内容，如：公司文化、TT员工行为规范指南等特定发展需要，如：适应迅速而大量中干提拔需要课程、二）能力上：自己有能力开发或只有自己才具备开发能力，或三）经济上：自己开发和讲授比购买课程或委托培训服务商培训更合算二、课程开发立项程序：教诲培训中心综合考察后提出申请并市场分析和课程大纲设计方案主管领导审核并组织目的对象论证集团公司总经理审批，但费用超过总经理审批限度或超过预算需经董事长/董事会审批三、课程开发重要内容涉及但不局限：培训师用书学员用书或适应时间规定，先开发建议培训课程（培训师与学员相似）逐渐完善课程构造与内容第二节课程采购管理原则：公司例常培训所需要课程自己无法开发或自己开发不合算委托培训服务商费用持续成本要高于采购后自我实行成本自己具备经培训可承担培训师任务人才采购程序培训教诲中心调研并申请试讲效果良好得到一致通过培训主管领导审核集团公司总经理批准采购与管理规定所采购课程必要课程并得到客户一致好评有效管理本单位该课程培训师教诲培训中心应妥善管理采购课程，遵守与课程供应商合同与商誉，有效保护课程知识产权本章附件11、课程开发立项申请框架1）我司需求分析与开发理由2）课程适合对象与培训目的3）经济分析——开发周期——开发费用与资源投入——在两年周期内外包培训服务商或采购课程费用分析开发筹划与预算开发成员构成课程开发规范（见附件）2、课程采购申请框架1）我司需求分析与采购理由2）适合对象与效果目的3）采购费用与条件4）成本与效益分析5）采购实行筹划6）所附资料——顾客调查意见——试讲效果评估意见——课程大纲本章附件2：培训课程设计规范培训课程构成课程大纲培训课程操作手册（正规开发课程时参照）学员手册（正规开发课程时参照）课程大纲内容宗旨/目--含义：对需求描述--用词：本课程试图（进一步发展、提高、适应。。。）。。。；课程主旨范例课程主旨范例本课程试图提高经理推动公司成功筹划（SP）进程能力。成功筹划（SP）是“一种设想，制定详