浪潮集团知识管理系统创新样本

浪潮集团知识管理系统创新目录一、 浪潮集团实行知识管理背景 3（一）知识管理产生背景 3（二）IT公司实行知识管理必要性 4（三）浪潮集团自身特点规定实行知识管理 5二、 浪潮集团实行知识管理理论基本 6（一）知识管理涵义 61、什么是知识管理 62、公司知识管理基本活动 7（二）知识管理对象——知识 8（三）知识表达办法——九要素模型 11三、 浪潮集团实行知识管理办法 12（一）实行知识管理组织准备 131、设立知识管理组织原则 132、人员岗位设立 14（二）核心知识辨认管理新办法——二维综合法 191、构建公司业务流程网络 192、知识与流程行为水平综合 203、知识与核心流程垂直综合 214、二维综合法特点 22（三）浪潮集团推动知识管理六步法 231、明确职责和流程。 242、编绘知识地图，建立核心文档科目 253、编绘专家地图，贯彻核心文档积累责任 264、核心知识和核心文档物化 265、核心知识和核心文档入库 266、知识管理评估及发展 27（四）浪潮知识综合管理系统——i-KSM 271、i-KSM总体简介 282、i-KSM各某些功能简介 29四、 浪潮集团实行知识管理效果分析 33浪潮集团实行知识管理背景（一）知识管理产生背景人类社会在经历了5000近年农业经济和大概3工业经济之后，已经开始进入一种全新知识经济时代。知识经济是建立在知识和信息生产、分派和使用之上经济，是“以知识为基本”经济(OECD1996年正式提出)。在知识经济中，知识密集型产业比重越来越大，知识和信息成为生产基本要素，知识工作者数量和比重日益增大，劳动者知识水平日益提高，创新成为发展核心，学习有着特别重要意义。因而，在知识经济时代中，谁能掌握知识、技术，就能掌握竞争将来。对公司调查显示，在当代公司利润增长中，知识因素占40%，资源因素占20%，人均资本增长因素占15%，规模经济因素占13%，劳动力素质提高占12%(Eric·Ｖon·Hippel，)，这些数据为咱们揭示了知识管理重要性。在这样条件下，对公司而言，“生产要素不再只是资本、土地、机器设备和厂房，这些生产要素已不再是竞争优势，取而代之是知识”（彼得·德鲁克，1993)。因而，公司要想在“顾客、竞争、变化”为特性当代公司经营环境中获得持续竞争优势，就有必要加强对知识有效管理，努力实现知识共享，并最后达到知识创新目。从整体看，向知识型公司(Knowledge-BaseCompany)发展已经成为公司发展趋势。许多公司正努力于知识资本化工作，即共享在众多单位中各种智能内容，范畴涉及流程、商业模式到业务实践经验等。在过去，智力资产运用和共享有到距离上限制，由于高昂沟通成本，公司内知识散落在各单位流程和数据之中，知识力量无法全面地发挥。而当前，网络发展日益成熟，信息交流成本大幅减少，人们工作习惯逐渐变化，造就了一群高度善用信息知识工作者，公司组织也从层次架构朝向网络通讯时代社区架构进化，运用知识网络实行知识管理环境已逐渐成形。对公司而言，运用科技增进知识产生就是知识管理目，而知识管理重点就是为公司创造价值。在当前公司管理已经进入了全球化和知识化阶段，持续成长成为管理目的，知识管理成为管理主题。因此，从这个角度而言，在当前探讨知识管理是十分有现实意义。（二）IT公司实行知识管理必要性在中华人民共和国过去中，信息技术产业是经济生活中发展最强劲产业之一。但是IT公司管理状况却不容乐观，先进技术自身如果没有当代管理体系支持和管理制度扶植，不会创造出较高市场价值。公司经营管理问题如得不到及时解决，中华人民共和国IT公司将很难加迅速度发展、扩大规模，更难以与国际IT公司竞争。IT产业发展，有一种构造变迁现象，就是从硬件主导发展到软件主导，然后是服务主导。当前在IT产业发达国家，已经进入到服务主导阶段。但是在中华人民共和国，软件主导这样一种阶段刚刚到来，并且因软件公司业务特点及发展方略，客观上规定必要对公司内部长期形成经验知识进行系统积累、挖掘与运用，有效知识管理将成为公司提高IT服务能力、客户服务满意度基本之一。IT公司具备实行知识管理技术基本。IT公司自身具备完整硬件高速网络，也已经积累了大量数据库、文档报表，产品和项目报告，以及规章制度等。这些都是知识管理中重要内容资源。从信息技术角度来讲，IT公司可以使员工知识和经验可以通过网络传递给其她人，组织内部通过Internet可以获取最新公司动态，查询公司文化信息，开展网上员工岗位培训，这些都属于知识管理理念无意识应用。但是，组织长期运营和人力资源频繁流动，已经成为IT组织管理中一种突出矛盾，因此IT公司必要有能力将个人知识尽量地转化为组织知识。这对于外显知识比较容易做到，通过规范化管理制度，以文档、制度、系统等形式可以将这些知识比较清晰地表达出来，并转移给组织其她成员，因而成为组织知识。但对于内隐知识，往往是无法表达，例如对产品理解、对市场发展看法、对客户熟悉等，这种内隐知识将随着人员离职而失去。因而，对IT公司来说，知识转移需要同步关注外显知识和内隐知识，尽量地将内隐知识转化为外显知识。对于外显知识可以通过常规培训、学习来转移，而对于内隐知识，则需要通过内部人员流动、师傅带徒弟方式、非正式形式来转移，公司文化对于内隐知识转移往往有很大影响。（三）浪潮集团自身特点规定实行知识管理浪潮集团是中华人民共和国领先计算平台与IT应用解决方案供应商，也是中华人民共和国最大服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市浪潮国际有限公司，顾客遍及中华人民共和国金融、通信、政府、教诲、制造业、烟草等行业和政府部门，力图全方位满足政府与公司信息化需求。为了应对激烈市场竞争，浪潮进行了大规模业务重组，把集团所有业务组合成四大产业群：计算机产业群、应用软件产业群、商业终端产业群和移动通信产业群。力图通过对组织、产品、区域、行业以及品牌标志一系列整合和构造调节，实现浪潮集团一体化、专业化、国际化发展战略。整合后浪潮致力于建立“以客户为关注焦点”公司文化，同步把技术创新和管理创新贯穿于公司文化建设全过程，建立了统一市场平台和对外窗口，更有助于实现产品和业务优势互补。然而，整合过程中许多新问题涌现出来，如：各个产业单位和职能部门如何在各自领域中形成核心竞争优势？集团公司业务需要不断拓展领域并走向国际化，成功模式如何进行不断地迅速复制？如何联合各个产业单位和部门产品和行业经验，充分发挥合力，给客户提供完整解决方案？作为IT高新技术公司，许多知识都存在于员工头脑中，如何解决因知识和经验流失而导致组织失忆？技术研发如何挣脱“重复创造轮子”窘境？如何低成本、高效率地提高员工业务技能和素质？协作如何不受地区和组织单元限制？要解决这些问题，必要针对本行业特点提出切实可行知识管理方案，建立起符合自身发展需求知识管理制度和体系，以更好地发挥知识增值效应来提高集团技术创新绩效和市场竞争力。浪潮集团实行知识管理理论基本（一）知识管理涵义1、什么是知识管理知识管理（KnowledgeManagement，简称KM）最早在美国提出，1959年美国知名管理学家彼德·德鲁克（Peter·Drucker）提出“知识社会”和“知识工作者”概念。普通以为知识管理兴来源于这样一种结识：公司最重要资产是雇员大脑当中各种经验和技能。微软总裁比尔·盖茨曾说，要是微软走了20个核心技术人员，微软非破产不可。这种结识为在公司内进行知识管理提供了客观需要，到了今天，知识管理早已超过了公司范畴，其他各个行业都开始构建自己知识管理系统，如情报部门，销售行业，有政府部门也开始在着手准备了。知识管理由于其涉及面广而自身又是一种新领域，故当前没有达到同一定义，各个学者都从自己研究角度从不同方面反映了知识管理本质。奎达斯(P·Quitas)以为：知识管理是一种管理各种知识持续过程，以满足当前和将来浮现各种需要，拟定和摸索既有和获得知识资产，开发新机会。按照美国戴尔集团创始人之一卡尔说法，“知识管理就是运用集体智慧提高应变和创新能力”，是为公司实现显性知识和隐形知识共享新途径。美国《知识进化》作者Verna·Allee对知识管理定义是：“协助人们对拥有知识进行反思，协助发展支持人们进行知识交流技术和公司内部构造，并协助人们获得知识来源，增进她们之间进行知识交流。”Daniel·E·O·Leary以为“知识管理是将组织可得到各种来源信息转化为知识，并将知识与人联系起来过程，是对知识进行正式管理，以便于知识产生，获取和重新运用。”这种解释着重阐明了信息、知识和人在知识管理过程中不同角色。依照国际知识管理联盟（KMCI）Mark·McElroy先生说法，知识管理分为两个时期：第一代知识管理是把知识传递、知识共享等行为简朴组合起来生产知识。而第二代知识管理不但注重知识分享，更为注重知识运作过程。通过上述定义可知，它们共同面是都强调（1）尽量将隐性知识转化为现性知识（2）尽量多获得现性知识（3）尽量用知识来提高自己竞争力。2、公司知识管理基本活动普通可以为，公司知识管理基本活动涉及四种：知识获取、知识共享、知识创新和知识应用。知识获取涉及知识收集和知识存储两个过程。知识获取是从公司外部知识源和内部知识源中捕获对公司当前和将来发展有用各种知识，依照分类框架或原则进行分类，辨认出各信息源之间相似之处，并可采用聚类等办法找出公司知识系统中各知识间隐含联系。知识获取过程是知识进入管理首要和最基本过程，它为知识需求者提供了丰富知识资源。知识存储即为知识积累，它是对知识实行管理和创新基本，因而为了实现积累，公司必要建立相应知识库和知识地图，并保证它们精确性、及时性和完备性。知识共享是公司在不损害专有知识秘密、保证经营安全前提下，尽量公开内部信息和知识，使组织中知识能得到充分运用以提高知识生产率。内部知识共享是公司知识管理出发点和最重要内容。知识创新是指通过研究获得新知识过程，目是将新知识应用到产品（服务）中去，以增进公司实现其目的。知识应用：知识只有在使用中才干创造价值，因而知识学习和实践对公司非常重要，也是公司知识管理重要活动。知识获取、共享、创新和应用是四个循环往复过程，如图1。当公司采集到知识后就要对知识进行分类，将其存储在相应知识库中，之后公司员工在工作中将自己知识或者从知识库中获得知识与其她员工进行共享和交流，同步员工对缺少知识进行积极采集，这样就进入下一种循环中。知识共享知识共享知识创新知识应用知识获取知识图1：知识活动螺旋图（二）知识管理对象——知识信息管理系统对象是数据和信息，与信息管理系统不同，知识管理对象或内容就是知识。知识本质比信息更丰富、更复杂。它既是与数据、信息关于而又与之有明显差别。ThomasHDavenport以为数据、信息和知识形成三级阶梯而形成了知识三层构造模型。如图2：（1）数据是关于事件某些离散、互补有关客观事实和数字。因而它们缺少关联性和目性、没有特定意义、仅描述了所发生事件某些事实，无法提供对事件判断或解释，也就无法为行动提供持久可靠基本；数据也无法阐明其自身与否重要或毫不有关，但是数据是产生信息基本原始素材。（2）信息是产生变化、通过加工特定条件下数据、图像、符号。信息具备有关性和目性，信息不但仅也许影响接受者，其自身也具备某种形态，它是为某种目而构成。（3）知识是构造性、体系化经验总结，价值观念体现，故意义关联信息及专家见识流动组合。知识产生于信息，且比数据信息更贴近行动。知识通过一定验证，具备对人行为能力指引作用。知识三层构造较好地描述了知识与数据、信息关系，既阐明了知识来源于人类在实践中积累数据和信息，也指出了知识与数据和信息不同。从而在理论上阐明了知识管理和信息管理区别与联系，并为知识管理范畴做出了界定。但是知识三层构造没有科学地描述知识形成、发展和完善过程，特别是个体、局部经验对知识形成、完善和发展关系。知识三层构造也没有描述知识分类，特别是公司或特定组织知识管理知识分类，在实践知识管理时就较难于对知识管理范畴作明确界定，对知识管理重点对象予以理论指引。因而，浪潮集团在知识三层模型基本上，提出了知识构造五层模型，以为知识应当涉及五个层次：数据、信息、经验、普通知识和核心知识，即知识五层构造模型。如图3所示：Core-Core-knowledgeKKnowledgeEExperienceIInformationDData图3：知识五层模型图3：知识五层模型经验：Experience是经历体验。体验在一定范畴内是客观，在一定范畴内被证明是行之有效，是知识形成基本。但由于没有被充分或较广泛地被验证过，还没有被证明具备普遍指引意义而上升到知识范畴。其特点是：经验往往是自身独有，具备很明显个性：经验与环境、时间、对象有较高依存度；经验是在实践中对已有知识理解、验证体验；是实践中对已有知识综合发展体验；是最新感受，是新知识产生基本，是已有知识发展基本；体现形式为文档资料，涉及但不限于纪要、报告、总结等文献。知识：Knowledge是认知和分析能力、价值观念、关联信息及专家见识流动组合，是通过验证和总结经验集合。具备对人们行为指引作用。其特点是：知识产生于数据、信息特别是经验，获得知识重要来源之一是对经验总结、验证、提高和归纳；获得知识另一途径是学习，通过实践感悟才干理解和对的应用；知识比数据和信息更贴近行动，相对于经验而言，知识需要通过一系列实践验证，比经验更加系统化、普遍化和科学化，对人们行为具备预测和指引作用；知识是动态，在新实践中将形成新经验和知识；知识可以被传播；有一某些知识是隐性、无法物化但也许是极为重要。核心知识（Core-Knowledge）：由特定组织或个人认定与完毕职责直接有关知识。其特点是：与特定组织或个人职责高度关联；虽然难于但必要定义或管理；发展难度较大，成本较高；通过特定组织充分验证和评估，被特定组织或个人认定、核心复用率高，影响大；具备明确个性、不容易被容易获取或复制；有效地提高效能/效率、有明显价值；体现形式可觉得课件、文章、著作、规范、章程、流程、模版等，合用于在组织内学习和传播。知识构造五层模型对经验描述强调了个体、局部经验对知识形成、发展和完善重要性。经验虽然还没有得到充分和广泛验证，还不是对人们行为有普遍指引意义知识，但是由于它是人们实践体验，它是人们理解既有知识、综合应用既有知识体验，因而它是人们发现既有知识局限性和新知识需求基本。英国哲学家约翰·洛克以为：咱们一切知识都是在经验中扎着根基，知识归根究竟由经验而来。经验重要存在方式或体现形式是文档资料。因而，经验及其体现形式文档资料，特别是其中记录总结自身核心经验核心文档应在知识管理中受到特别关注。在知识五层构造中，数据、信息是信息管理系统管理对象；经验和大多数普通性知识属于老式知识管理、文档管理和办公室管理管理对象。依照对有关文献资料及国内外公司知识管理经验分析，咱们以为公司知识管理对象应当是核心知识和她们产出物。而对核心知识及其产出物应当实行体系化管理、并与公司其她重要管理系体系化相结合才干提高知识管理效率和从知识管理中获得效益最大化。（三）知识表达办法——九要素模型显性知识表达可以用文字、语言、图标等形式，而在计算机信息系统中对一项详细知识可以建立一种知识元模型。知识元模型描述了知识基本要素，具备了这些要素知识可以成为是一项知识元。老式知识元模型涉及了七个要素，分别是：知识内容、知识专业属性、组织属性、产权属性以及知识创立者、创立时间和知识版本属性。这些要素可以描述一种特定元知识但是在考虑公司核心知识时，七要素知识元模型就显得不是很充分了。浪潮集团以为公司知识管理需要关怀重点——核心知识应当具备九个要素，除了老式七要素外，此外两个重要要素是有关性和拟定性，这两个要素是核心知识重要属性。如图4：知识元九要素模型知知识元九要素模型知识传统描述要素知识描述新要素内容专业属性组织属性产权属性创立者创立时间版本属性有关性(与组织什么职责,流程,流程节点有关?)拟定性(与否被组织认定?)图4：知识九要素模型核心知识重要属性在于：有关性和拟定性。核心知识有关性一方面是指知识与组织职责有关性，另一方面是指不同知识在支持公司或组织行为时有关性。由于组织或公司行为复杂性，为有效地支持组织行为，在多数状况下，往往需要各种不同方面，甚至不同领域知识组合支持。核心知识拟定性是指知识在特定组织，公司内与否已被验证和确认性质。知识管理目在于知识共享和恰当应用，而知识应用不但与知识内容关于，并且在很大限度与知识应用品体目和应用条件关于，同样知识在不同条件下也许得到成果会有很大不同。因而，知识拟定性事实上是知识在组织或公司内被有效地共享和应用前提。浪潮集团实行知识管理办法（一）实行知识管理组织准备要建立公司知识管理体系，从集团层面到各个实行单位必要建立专职或兼职组织机构和相配套运营制度，有效地引导组织意识、习惯、工作办法，并负责职责定义、知识体系构建、知识收集、分享和知识管理系统使用支持等详细工作，提供长期持续性专业知识管理服务，协助公司全体员工逐渐理解、接受、适应、参加到知识管理所带来变革中。一种构造稳定、职责清晰知识管理组织机构是成功履行KM主线保障，具备重要意义。1、设立知识管理组织原则（1）公司及部门领导直接参加原则。需要公司及部门领导高度注重和直接参加到知识管理组织中，而不但仅是口头上或者态度上支持，公司级KO（知识经理）最佳由公司级别领导担任。（2）专职与兼职结合原则。原则上每个产业单位都应当有专职人员负责知识管理组织寻常事务，同步安排一批有经验专业人员从各个层面参加到知识管理组织中来。（3）相对独立并恰当授权原则。知识管理组织工作具备相对独立性，应当向公司领导直接负责，公司领导应当授予组织成员在公司范畴内展开知识管理工作权利，任何部门和个人不得以各种理由回绝知识管理推动合理规定。（4）各事业部和职能部门全体参加原则。履行知识管理并不是几种职能部门，例如人力资源部、质量管理部事情。知识管理需要对公司当前业务职责和核心业务流程进行明确和分析，并在此基本上找到能力缺口和需要发展核心业务知识，归根究竟是为公司业务能力提高服务，因而需要所有业务部门都给与高度注重并积极投入，某些业务专家参加到知识管理组织中进行实务性工作作用非常大。2、人员岗位设立由于知识管理是一项开创性工作，浪潮集团并没有在整个集团范畴内广泛地履行知识管理，而是先选用几种产业单位作为试点，在试点过程中不断地总结问题发现问题，使知识管理办法办法趋于完善，而后再在整个集团范畴内推广。因而，知识管理人员岗位设立也分试点阶段和常态运营阶段两种。（1）试点阶段岗位设立早在初，集团知识管理已经开始运作，并进入试点阶段，依照试点规定，在试点阶段整个集团知识管理组织机构图如图5：图5：试点阶段知识管理组织构造图试点阶段即在集团层面设立CKO（首席知识官），全面负责集团KM推动工作，CKO直接对集团总裁负责。依照浪潮产业单位多、业务独立性特点，由CKO负责牵头，各个单位有关领导构成了集团KM领导小组，配合CKO开展工作。在集团CKO直接领导下，构成了集团KM试点阶段推动小组，由来自试点单位、试点部门和集团公司发展部、信息技术部有关负责人员构成，负责集团KM试点阶段详细推动工作。试点阶段集团KM推动小组重要职责如表1：表1：试点阶段集团KM推动小组重要职责工作职责1制定集团KM试点推动和实行方案2选取试点部门和产业单位，并提交集团KM领导小组审批3试点部门和产业单位征询访谈，现状和需求分析4编制征询报告和知识管理系统需求报告5试点部门和单位KM概念、内涵、办法培训与推广6集团KM方案优化和IT布置需求7试点部门和单位KMS应用推广和效果分析同步KM推动小组负责人还会带领一种KMS（知识管理系统）研发小组，依照集团KM需求，进行i-KSM（浪潮知识综合管理）系统地开发工作。KMS开发组职责如下表2：表2：KMS开发组职责工作职责1i-KSM系统功能需求定义2i-KSM系统架构设计3i-KSM系统设计与编码实现4i-KSM系统单元测试与全面测试5i-KSM系统应用培训6i-KSM系统布置与联调在集团KM推动小组总体推动和指引下，试点单位/部门内部也要建立相应KM推动组织。试点单位/部门应当设立自己组织内部KO（知识经理），全面负责试点内外部推动协调工作，普通状况下，由试点单位/部门负责人来兼任。在KO直接领导下，建立一种由知识管理专人（通过状况下要指定具备一定协调沟通能力专职人员）、各个领域业务专家以及由主题社区（负责执行特定学习课题团队）负责人构成虚拟团队，引导广大知识工作者（知识型员工）共同完毕KM试点阶段工作。试点单位/部门内部组织职责如下表3：表3：试点单位/部门内部组织职责序号岗位职责1试点单位KO（知识经理）在集团KM总体框架内，制定我司KM推动战略、制度在公司内选取并任命知识管理员和主题专家定期评估员工文档和工作技能检查知识管理系统使用状况，协调跨公司知识交流活动2知识管理员详细组织执行试点单位CKO知识管理方略和目的配合主题专家组织内外部知识交流活动员工使用KMS培训和协助配合主题专家对知识库及时更新、文档分类和权限设定3主题专家二维综合和核心文档科目设计对核心知识描述进一步归纳总结，提炼与创新对知识有效性尽心评估，建议管理员剔除无效知识回答业务问题，组织主题社区知识交流会4知识工作者积极参加并贡献核心知识和核心文档（2）常态运营阶段常态运营阶段是在知识管理通过了试点单位摸索阶段，并对试点成果进行评估和总结分析之后，对浪潮知识管理办法学进行了比较系统地验证和完善后，把前期经验和成果在浪潮集团内部各个产业单位进行全面推广阶段，在此阶段浪潮集团建立了可以支持知识管理推广运营常设机构，如图6所示。图6：知识管理推广运营常设机构图常态运营阶段知识管理机构仍旧采用CKO负责制管理模式。与试点阶段所不同是，由于常态运营阶段需要在集团各个产业单位和部门全面履行知识管理，因而从集团层面咱们建立了一种由CKO领导，涉及各个实行单位KO、集团信息中心等职能部门有关负责人虚拟知识管理组织，咱们称之为：KMCenter。在KMCenter中，在CKO之下设立一种这个知识管理组织常务负责人，叫做KMTeamManager，重要任务是协助CKO组织、协调从集团层面推动知识管理各项寻常工作，细化CKO战略思想，及时宣传给KMCenter其她成员，并负责KMCenter寻常管理和行政事务工作，如会议组织、文献签发等。KMCenter中知识运营推动构成员原则上由各个产业单位和部门KO（知识经理）构成，在集团层面需要向CKO负责，在所在各个产业单位中起到推动知识管理带头人作用。KMS运营组重要负责i-KSM系统寻常运维和推广工作。在KMCenter和各个产业KO推动下，本阶段将会正式在各个实行知识管理产业单位中形成面向执行知识管理组织，如各个领域与核心流程相相应知识管理主题专家，负责寻常事务性工作知识管理专人等。同步，在广大知识员工中逐渐建立面向不同业务方向、专业兴趣和人际关系Cop（知识实践社区）。详细来说，常态运营阶段组织构造图重要岗位职责如下表4：表4：常态运营阶段组织构造中重要岗位职责序号岗位职责1CKO（首席知识官）规划浪潮集团KM远景目的战略；提出浪潮知识管理推动思路和实行办法学；由战略层面将KM重要性与公司运营目的相连接；运用各种手段和渠道推广KM理念；向集团领导层报告KM有关进展并获取支持；定期听取KM有关状况报告，并给与指引和评价。2KMTeamManager协助CKO制定集团KM管理战略和推动方向；同各个实行单位KO进行深层次沟通，传达集团知识管理思路；负责组织集团KMCenter和i-KSM运营组寻常工作；依照KMCenter核心职责，拟定重要工作流程（程序、人员、管理手段等）；作为CKO和各个产业单位KO沟通和联系组织者和接口人。3KO在集团统一规划下，制定和组织执行所在实行单位知识管理方略和目的及知识管理详细履行工作；与所在单位领导充分沟通，保证明行KM所需必要资源和条件；在所在单位内选取并提请任命知识管理专人；配合有关负责人，对所在单位核心职责与核心流程进行定义和明确；定期组织评估所在单位核心知识、核心文档和实际工作技能；检查所在单位i-KSM系统应用状况；协调跨公司知识管理活动；负责建立所在单位知识管理文献和报告体系；明确所在单位知识管理部门和机构内其她部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面责任；通过各个部门管理者，将能力需求和知识目的转换为各部门明确可行知识管理推动目的；结合所在单位特点，进一步个性化设计、实行并监督组织知识管理基本设施，涉及信息技术、构造、管理制度和奖惩勉励制度等4知识管理专人在所在单位KO领导下，详细开展执行试点单位知识管理寻常事务性活动；配合知识主题专家组织公司或部门内外部知识交流活动；所在单位员工使用i-KSM系统培训和协助；配合主题专家、知识员工、组织责任承担者对知识库及时更新；检查入库核心知识和核心文档与否符合组织文档规范；对本单位知识地图、专家地图和核心文档目录进行必要维护；整顿知识管理绩分体系和进行状况报告，提交本单位KO；定期在公司范畴内发布知识管理勉励成果；i-KSM系统数据维护；5知识专家在所在单位职责与核心流程框架内，进行各个部份二维综合与核心文档科目设计；对其领域范畴内核心知识与核心文档做进一步归纳总结、提炼和创新、评估；回答业务问题，并组织主题社区中知识交流会；协助KO和知识管理专人筹划和策划有关知识管理活动；积极提供或依照KO和知识管理专人分工和工作安排提供特定知识资源，肩负知识供应职责。6知识员工自觉使用单位/部门内累积核心知识/核心文档，并贡献出自己经验心得；按照业务和兴趣和其她人联系起来形成知识社区；就知识库构造、分类、内容、运作状况等提出意见反馈；按照业务和兴趣和其她人联系起来形成知识社区；参加监督KO、知识管理专人、知识专家工作绩效。（二）核心知识辨认管理新办法——二维综合法由于浪潮集团拟定知识管理重点对象是核心知识和核心文档，因而知识管理推动成功与否核心是核心知识辨认与管理。为了实现知识管理与公司业务流程紧密结合，使知识管理作用得到更好地发挥，咱们建立了一种核心知识管理二维综合法。该办法核心是通过度析实现公司价值核心业务，再进一步辨认完毕核心业务核心业务流程，进而辨认出核心业务流程中那些起重要作用知识，这样就实现了知识管理与公司业务结合，详细办法如下：1、构建公司核心业务流程网络公司战略目的实现需要各种有关业务特别是核心业务支持，而每一业务完毕都需要相应核心业务流程来实现，核心业务流程顺利完毕又需要次一级流程行为互相配合。因而，为了实现知识与公司业务活动有机融合，咱们需要一方面梳理一下公司核心业务和核心业务流程，在此基本上构建起公司业务流程网络。如图7所示，知识管理实行时一方面应当从公司核心业务定义着手，另一方面明确完毕各核心业务重要流程及流程之间关系，这样就建立了一种由公司战略目的为根、完毕核心业务核心业务流程为支网络。核心业务核心业务核心业务核心业务公司战略目的核心业务流程核心业务流程核心业务流程流程行为流程行为流程行为图7：公司核心业务流程网络2、知识与流程行为水平综合流程顺利完毕需要有关知识进行支持，因而，在公司职责流程网络梳理清晰后，就可以进行知识与流程行为一维综合。依照流程定义，每一种流程行为都涉及三个要素：行为条件，行为和行为产出物，公司需要辨认出支持这三个要素完毕知识。同步，由于并非所有有关知识都是知识管理对象，公司需要指定专人对这些知识进行验证和认定，通过度析哪些是直接支持该环节知识（核心知识）、哪些是间接支持该环节知识（有关知识），最后拟定知识管理对象。普通来说直接支持该环节三个某些知识有：与行为条件关于行为所需输入数据收集办法、收集规范、范本、质量分析办法等；与行为关于行为执行指南、操作手册、行为办法、规程、政策、课件、模板、制度、实例等；与行为产出物关于产出物规范、原则、模板、政策、课件、模板、制度、实例等。间接支持该环节知识有：其她组织办法、规范和原则，过去、历史办法和案例，或相近、类似办法和案例等。此外，完毕流程某些特定知识往往隐藏于个别专家经验、技巧甚至直觉、洞察力中，因而，在辨认支持流程行为核心知识、有关知识同步需要辨认流程三要素中相应知识专家。核心专家和流程环节地综合可以形成对组织行为立体支持，使用者不但可以沿着完毕职责流程得到所需物化知识导引，并且可以得到有关专家所提供详细协助和征询，从而提高工作效率和效能，这样也达到了知识效益最大化目。同步，由于使用者提问、质疑和应用反馈，核心知识专家也可在支持和征询活动中发现、总结、完善既有核心知识，形成知识循环，保持知识管理活力，使核心知识得到进一步发展，使隐性知识更有效地沉淀下来完毕向显性知识转换，从而增长组织知识资产。通过辨认完毕流程行为所需核心知识、有关知识和知识专家，公司完毕了知识与核心流程环节水平综合，如图8所示：有关知识支持流程行为行为条件有关知识支持流程行为行为条件核心知识支持行为产出物知识标志知识标志知识标志知识标志知识专家知识专家知识专家知识专家3、知识与核心流程垂直综合在完毕知识与流程行为一维综合之后，公司就可以将其充实到公司业务流程图中去，形成一种完毕整个业务及其核心流程知识流图。这样就完毕了知识与整个核心业务及核心业务流程综合，即：核心知识与核心业务流程垂直综合。综合过程见图9：流程行为知识专家知识专家有关知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家核心知识核心知识核心知识流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家流程行为知识专家知识专家有关知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家核心知识核心知识核心知识流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家有关知识知识专家知识专家流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家有关知识知识专家知识专家流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家有关知识知识专家知识专家流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家有关知识知识专家知识专家 4、二维综合法特点二维综合法可以建立起知识与职责执行之间、知识与核心流程之间、核心知识之间以及知识与知识专家之间联系。在咱们提出体系中，知识并不必要被分类描述，需要拟定是知识与流程环节地连接关系。一种特定知识可以连接到一种流程不同环节，也可以连接到不同流程不同环节。专家描述也遵循同样原则，她们并不必要被分类，需要是拟定她们与知识、与核心流程环节地关系。拟定与核心流程环节相应知识专家可以依实际状况是空缺，或正在发展或发展中，这样能有效地反映组织知识资产现状，并清晰地表白哪些是组织需要但尚未得到发展、发现核心知识，从而解决了核心知识定义问题，解决了知识管理与流程管理、目的管理结合问题和知识使用时引导问题，并且可有效地清理组织已拥有并且需要定义、发现、发展和完善核心知识和核心知识专家。依照已拥有核心知识、核心知识专家与所需要核心知识、核心知识专家关系，结合恰当评估可定量地计算流程核心知识覆盖率、核心专家覆盖率和组织核心知识覆盖率、核心知识专家覆盖率。这些指标是定量评估知识管理限度和水平重要根据。各类核心知识、核心知识专家清单可有效地协助组织培养、发现、发展组织完毕职责所需核心知识和核心知识专家，并在所提出体系内有效地发挥专家作用。总之，二维综合法使科学地进行核心知识、核心知识专家发展规划成为也许。（三）集团推动知识管理六步法从2月开始，浪潮集团开始在两个产业单位进行了知识管理试点，随后又选用5各单位作为第二批试点，在实行过程中，为了将二维综合法落到实处，浪潮集团建立了实行知识管理六步法，通过6个环环相扣、层层递进环节，浪潮集团实现了对整个业务范畴核心知识和核心文档管理和共享。如图10：图10：六步法简图1、明确职责和流程。要建立知识管理系统一方面要梳理公司职责和流程，为进一步辨认核心知识和核心文档打下基本。在本阶段一方面要建立KM组织，贯彻人员，并进行必要知识管理培训，保证KM组织成员理解知识管理基本知识及实行办法。在此基本上，km有关人员开始分析本部门目的及职责，梳理本部门工作流程，并建立流程之间层级关系（宏流程、子流程）；建立流程活动与岗位之间关系。核心知识管理将与组织流程建设与管理密切结合成为一种有机体系。而核心知识管理有效性也将在很大限度上取决于组织流程建设完备性和有效性。本阶段还需总结本单位核心事件，核心行为并进行分类；建立核心事件与岗位之间关系。组织核心事件，核心行为定义将是下一步核心文档恰当而有效地得到定义基本。最后，km小组有关人员需要结合岗位目的、职责、流程活动和核心事件，核心行为，对岗位能力需求进行分析。本环节工作流程如图11：图11：六步法第一步2、编绘知识地图，建立核心文档科目在上一环节知识需求调研和分析基本上，本环节重要工作是采用二维综合法，建立流程和核心知识文档之间关系，将流程环节分解为行为条件，行为和行为成果，并分别与核心知识进行综合。其中核心之处在于对所需核心知识分析，所综合“核心知识“可以是已定义但尚待发展核心知识，或是已物化，已存在但未认定核心知识，或是已认定核心知识。核心知识定义，与流程环节综合是二维综合基本，也是后续知识资产清理和核心知识发展规划基本。本环节还需以岗位能力为基本，结合既有核心文档状况，根据核心文档科目规定，建立核心文档科目；工作流程图如图12：知识需求分析知识需求分析核心知识/核心文档现状分析流程地图编绘核心文档科目建立核心知识发展规划阶段工作评估图12：六步法第二步3、编绘专家地图，贯彻核心文档积累责任大某些对公司发展具备重要意义隐性知识都隐藏在知识专家头脑中，因而实行知识管理还需要编绘专家地图以对隐性知识进行管理和共享。这就需要一方面定义知识专家分级原则；另一方面调研知识专家现状，并分析、明确其分级原则；第三，编制专家地图，建立知识专家与工作流程、核心文档科目以及知识文档之间关系；最后，贯彻核心文档积累职责。工作流程如图13：建立知识专家分级原则建立知识专家分级原则知识专家现状调查专家地图编绘专家档案编制贯彻核心文档积累职责阶段工作评估知识专家发展规划图13：六步法第三步4、核心知识和核心文档物化为了实现核心知识和核心文档能在整个集团范畴内被全体员工所共享，咱们需要将第二步中式别出来核心知识和核心文档以员工能接受形式表达，即核心知识和核心文档物化。因而，本环节一方面要制定核心知识物化规范、原则和核心文档规范、模板和原则，并组织培训。然后，各产业单位组织知识专家和有关负责人，进行知识物化，实现核心知识和核心文档生成。工作流程图如图14：核心文档模版规范核心文档模版规范培训知识物化规范编制知识文档知识文档评审阶段工作评估图14：六步法第四步5、核心知识和核心文档入库核心知识和核心文档管理和共享离不开功能强大数据库支持。浪潮集团为此专门开发了i-KSM（浪潮知识综合管理）系统作为支持知识管理平台。因而本环节重要工作是实现核心知识和核心文档进入i-KSM系统中数据库。这需要相应知识管理系统初始化，知识管理系统应用培训，核心知识审核、认定、入库，核心文档归档，知识管理系统试运营等工作。工作流程如图15：知识管理系统初始化系统培训知识入库知识管理系统初始化系统培训知识入库系统试运营阶段工作评估6、知识管理评估及发展公司知识并不是一成不变，而是在不断地被应用被发展被提高，因而，为了更精确地把握对公司最有用核心知识和核心文档，及时清理过时知识和文档，知识管理第六步需要定期评估核心知识资产、核心专家、核心文档科目，并结合当前工作形式和工作需要制定核心知识、核心知识专家发展规划。在发展规划基本上及时对知识管理系统进行数据维护和版本更新。从这个意义上说，本环节并不是知识管理工作结束，而是知识管理系统进一步优化起点。工作流程如图16：形成知识管理系统更新制度评估知识管理系统现状制定知识更新筹划形成知识管理系统更新制度评估知识管理系统现状制定知识更新筹划知识更新阶段工作评估综上所述，六步法初步建立了一套体系化模型、过程和办法。通过六步法实行，咱们可以明确知识管理实行每一种阶段和环节需要完毕工作内容、工作办法和有关资源需求，最大限度发挥核心文档作用以进一步积累和运用核心知识。（四）浪潮知识综合管理系统——i-KSM1、i-KSM总体简介知识管理有效实行离不开先进技术手段支持，浪潮集团知识管理采用i-KSM（浪潮知识综合管理）系统为支持平台，分为文档中心、流程地图、知识地图、协作中心、个人中心、设立管理等六个功能模块，支持多级知识库、二维综合知识地图创立及呈现以及知识授权体系、知识评估体系等特色功能，实现了公司知识由数据，信息到经验、知识全生命周期管理，不但可以完毕基于二维综合知识地图核心知识管理，同样也可以对大量普通知识，涉及隐性知识进行集中管理和多维度分类，并运用协作空间、知识社区等功能完毕对隐性知识到显性知识转化过程管理。搜索服务搜索服务务文档管理i-KSM范围知识地图知识评估个人空间文档管理电子文档，涉及核心文档集中管理，实现知识文档创立、核心知识定义，入库以及版本控制。知识地图建立公司知识多维度分类和流程地图二维综合，知识分级管理对各种知识进行多维度分类和浏览知识认定过程授权管理协作空间功能协作空间知识授权知识授权核心知识审批认定过程核心知识应用范畴控制知识评估建立和维护知识管理绩分规则知识总量、知识覆盖率记录查询对知识认证体系实行提供支持在线创立安全虚拟团队工作空间，实现项目成员之间迅速响应和互动，增进项目知识沉淀。个人空间为顾客提供一种个性化、私人工作平台，依照个人兴趣和需要管理知识。通过事件展示、知识订阅和推荐，实现对顾客推动服务。搜索服务普通或特定全文搜索，搜索成果展示排序。2、i-KSM各某些功能简介（1）文档管理i-KSM系统中“文档中心”功能模块，是对公司文档进行管理场合。通过该模块，实现了公司知识文档创立、知识入库以及版本管理等功能。①创立普通文档和核心文档浪潮引入知识管理目的是知识和经验效益最大化。充分运用知识提高公司在各个领域和方向业务价值，加速技术、管理、服务创新，进而提高客户价值。要保证知识和经验效益最大化，一方面要对的区别不同级别知识，通过设计和建立公司核心知识、核心文档分类体系，形成公司知识库。i-KSM系统“文档中心”模块提供了这一支持功能，依照知识级别将新建文档提成两类：普通文档和核心文档，部门KO可以依照需要在这两个目录下任何一种级别创立新子目录，对文档进行分级分类管理，为六步法实行中核心文档科目建立与更新提供支持。②知识入库通过“文档中心”“上载”功能，将已物化知识文档保存到知识库中。在上传过程中，通过属性设立可以将文档按知识级别（涉及已定义待发展知识上传，即核心知识定义，物化但未认定核心知识上传（默认状态）和核心知识上传并认定等）、组织构造、业务领域、文档主题、岗位职能等类别对知识进行多维分类。满足知识与流程二维综合需要和顾客依照不同需要进行知识搜索与运用。③版本管理通过“文档中心”“签入”“签出”功能实现文档大版本升级操作（如1.0版升至2.0版）或小版本升级操作(如1.0版升至1.1版)，从而形成某一文档各个版本集合，有助于保存历史修改记录，实现文档版本控制，为六步法中核心知识版本更新实行提供支持。（2）二维综合知识地图①知识多维浏览与操作“知识地图”功能模块展示了知识库概况，按照不同维度对知识进行分类，提供知识多维浏览功能。在进入某一维度知识地图后，顾客还可以进行感兴趣知识文档进行收藏、推荐、评论、提问等操作，推动知识转移与共享。通过最新文档、最新问题、热点文档等栏目，顾客可以及时理解知识库更新状况以及不同知识关注度。i-KSM系统知识地图对公司知识管理提供了重要支撑作用。一方面，通过多维分类，充分揭示了公司知识源，顾客在需要知识时，可以迅速精确地找到它们，使公司已有知识可以被所需要人找到，实现公司知识资源充分共享，最大限度发挥了公司知识资本作用。另一方面，通过多维分类，揭示了不同知识之间关系，有助于顾客发现以往所没有发现某些知识之间新关系，从而产生新知识。同步，通过工作和角色分类导航，可以辅助新员工或者是重新分派工作员工培训。员工通过使用知识地图，就可以很清晰地明白自己在公司中地位，明确自己职责，找到可以使用资源，观测公司其她某些，从而理解到整个公司是如何实际运作，成为带领新员工进入状态最佳、成本最低有效途径。②核心知识与流程二维综合“流程地图”体现了知识与流程二维综合。通过流程节点建立及与节点相相应文档上传，建立了知识与流程节点水平维度综合以及知识与流程垂直维度综合。顾客可以依照业务流程迅速查找相应知识。同步，通过设立与该知识相应专家（涉及专家特长、联系方式、征询方式等信息）建立专家与流程节点水平维度综合以及专家与流程垂直维度综合，形成专家地图，协助顾客在短时间内找到可提供所需知识人，顾客还可以就某一问题与专家在线交流。通过二维综合知识地图，部门KO可以理解知识对流程以及专家对流程支持限度，进行知识资产清理，然后在知识资产清理清单基本上进行知识发展规划（在线下做出知识发展规划文档，在系统中挂出此文档）。知识发展规划文档中应当涉及一年内待发展核心知识清单、知识专家清单，以协助公司发展知识、协助员工做规划。（3）知识授权①知识审批认定部门KO可以通过“个人空间”—〉“我审批”对上传知识文档进行在线审批，审批涉及文档上载申请（上传审批）和流程相应文档添加申请（授权审批），在审批过程中对待审批文档提出审批意见，只有通过审批文档才干添加到知识库中，保证上传文档价值。②知识应用范畴控制部门KO通过系统权限设立，可限定不同人员或人员组对特定文档或者文档夹操作权限，共涉及只读、修改、删除、管理四个权限级别，依照不同人员和部门职责设定不同权限，实现对知识应用范畴控制。（4）知识评估①建立和维护知识管理绩分规则除集团和产业单位组织项目组知识管理行为外，集团对员工知识发展和应用行为进行绩分奖励制（详见第5章KM勉励办法）。在i-KSM系统中，有一套计算顾客绩分规则与此相应，管理员可以依照集团规定和需要对绩分规则进行设立。同步，绩分原则和员工绩分状况在线实时公开，保证绩提成果公正、公平。②有关数据记录查询i-KSM系统提供核心数据记录查询，为知识发展规划和知识认证体系实行提供数据支持。系统首页“热点知识”显示是点击率最高知识。通过此项功能，可以对知识地图中使用频率比较高知识加以辨认，找出公司核心信息所在，从而拟定公司知识资源重点，可以在公司后来发展中对这些方面知识予以更多关注，增强公司竞争力。系统不但可以提供公司知识库变化状况，还可以依照需要提供某个部门或流程有关文档数量变化状况，部