基于人岗匹配的人力资源配置问题研究

目录第一章绪论1.1研究背景随着当前社会主义市场经济的不断变革和深化，我国加快推进大型国有企业管理改革现代化的新步伐，企业在市场中的竞争激烈，而领导者要想更好的组织管理企业和进行创新活动需要意识到提升人力资源水平是基础，企业只有不断吸纳更多优秀的人才并将其配置到合适岗位，才能全面提升核心竞争力。如何充分有效发挥员工主观能动性、切实有效提升企业人力资源系统的综合利用率，是每个企业都要面临的重要问题，充分利用现有人力资源进而转化成企业优势，可以使该企业在市场竞争中名列前茅占据有利地位，其中人岗匹配模块就显得尤为重要。岗位目标管理是岗位对整个组织目标管理的有效补充，也是进一步合理分配公司人力资源的最重要管理支撑。只有人与岗位合理的进行匹配，才能促进企业的长期有效发展，确保充分履行各项基本职能。根据员工与岗位对应关系进行配置，进行岗位需求研究，员工可自行选择岗位，管理层也可以根据岗位需求安排员工，这是一种双向选择的最佳人力资源配置模式。开滦集团在2002年进行了全面的专业化改革重组，将生活后勤部门从各下属矿场分离出来，由集团总部给予资金补贴。近年来，集团紧紧围绕企业现代化发展战略，形成以大型煤炭装备生产装备为重点的基础产业，同时又大力加快推进本集团后勤资产专业化运营管理，逐步探索更加适应现代市场经济特点的多元化产业体系。然而开滦集团作为我国传统的煤炭企业，也存在着岗位人员过多的历史遗留问题。在如今煤炭市场形势持续向好发展的情况下，为了实现集团的战略目标，开始扩大招聘规模。随着人员的增加，岗位变革，开滦集团管理层发现现有的人力资源已经不能满足未来的岗位发展需要，有一定的人力资源后备力量但始终无法胜任现有岗位，管理模式粗放，工资水平逐年升高但工作效率不容乐观。随着环境变化，企业的组织结构也适应环境变化，这是一种无法阻挡的趋势，所以要找准在人岗匹配基础上进行配置的问题及原因，提出合理有效的改进对策，帮助集团降低人工成本，提高人力资源利用率，是促进开滦集团不断发展的有效举措。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的随着国内市场形势的不断变化，开滦集团规模也随之扩大，内部运营模式从小规模生产到专业集约化生产，岗位性质发生改变，原有的人员结构不再适应现有的岗位需求，为了促进开滦集团生产工作正常进行，提升集团内工作效率就显得刻不容缓。本文从开滦集团人岗匹配方面着手，通过理论研究，结合组织结构和岗位需求，在外部市场环境下对企业内部因素与员工个人因素进行分析，提出了解决开滦集团在人岗匹配基础上人力资源配置问题的对策，从而更好实现人与岗位相匹配，带动开滦工作产出提高工作效率。1.2.2研究意义通过解决人力资源配置中人岗不匹配的问题，对开滦集团在新的经济背景下的发展具有着至关重要的作用。采取合理的工作分析，通过具体要求解决人岗匹配问题。在基本明确岗位需求之后，整理基于人岗匹配的开滦集团人力资源配置存在的突出问题，对上述问题进行深入分析，提出开滦在解决人力资源配置问题的对策，对尽快实现开滦各个岗位用工需求总量合理、技术力量体系完备均有很大帮助。通过打造各个方面都合格的专业职工队伍，从而提高企业人力资源利用效率和人才培养质量，对提高企业管理水平、提升企业整体竞争实力也有一定的重要意义。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状泰勒（1911）首先提出人岗匹配理论，他认为：企业应该根据工作岗位的需要挑选能力、素质、性格都匹配的员工。泰勒在研究强调要根据岗位的需要选择人，而不是人选择岗位。也就是说企业在进行人岗匹配时，一方面需要对于岗位的需求进行全面分析；另一方面也要对应聘的员工进行全方面考虑，员工的综合能力与岗位需求匹配度越高，人岗匹配效果越好[15]。López-Torres，Laura（2016）采用大数据包络分析法，在集中式数据分析的基础上重新配置公共教育网络的人力资源，并通过分析得出网络可以将教育资源配置提高到最佳水平的结论[13]。BouillardPhilippe（2016）通过战略计划，采取关键绩效指标和多目标优化方法，分析人力资源配置如何为组织的战略计划服务[14]。DanielPlayeretal.（2017）从教育行业方面出发，以教师群体为调研对象，明确了校长领导力、人岗匹配度和教师工作流动性三者之间的关系，通过研究表明领导者能力越强，教师对学校的忠诚度越高，流失率越低。同时通过实践论证分析得出人岗匹配度与教师工作流动性存在负相关[16]。DongSeopLee，ChangKukAhn（2020）提出人岗匹配的影响因素，不仅包括传统的企业内外部因素，还包括员工的性格特征和工作能力个人因素，提出了能力与特征匹配的比例问题，给出了优化方案[17]。1.3.2国内研究现状宋依蔓（2015）认为企业的管理者应该从员工自身出发换位思考，最大限度地了解员工性格，并根据员工不同的性格特点为其安排合适的岗位，并进行差异化的管理。只有把员工安排到最适合的岗位上，才能使员工充分发挥自身价值进行主动创造，最大限度地激发员工的工作主动性，使其发自内心地积极从事工作[2]。张健（2019）提出管理者应将人力资源看作企业的一种可持续性资源，他认为企业可以从主观能动性、性格特征、个人能力素质、技能等多角度挖掘人的潜能并进行培训，将员工自身优势转化为企业内发展优势，以此来获得在该行业中的竞争优势[12]。辛嵘花（2020）认为人从古至今就是推动生产力发展的重要因素，只有加强员工与岗位的匹配程度，才能最大限度的发挥员工潜能，进而推动企业的可持续性发展[4]。魏莉（2020）认为企业做好人岗匹配才能长久发展，要想使人力资源配置始终处于最佳效果离不开好的人岗匹配，只有这样企业才能不断创新进步，在激烈的市场竞争中拥有不可撼动的地位[5]。彭秋萍（2020）认为人力资本在企业内部流动能够提高个体与组织的匹配程度，人力资本随着企业政策不断变化可以提高人岗匹配效率，从而促进企业创新，在技术密集型企业或大规模企业可以更好证明这一观点[3]。1.4研究内容及研究思路1.4.1研究内容本文包括绪论、相关概念及理论基础、开滦集团人力资源配置存在问题及原因、基于人岗匹配的开滦集团人力资源配置对策、结论五部分。第一部分绪论，介绍了本文的研究背景、研究目的及意义、国内外研究现状、研究内容及研究思路；这部分主要介绍了研究背景、明确了研究方向。第二部分相关理论基础，这部分介绍了人力资源配置相关概念和人岗匹配相关理论，为论文建立框架提供了坚实的理论基础。第三部分开滦集团人力资源配置存在问题及原因，此部分梳理了开滦集团的基本情况，为后续的研究提供背景，找出开滦集团人岗匹配存在的问题并进行原因分析。第四部分基于人岗匹配的开滦集团人力资源配置对策，结合企业战略目标，从优化劳动用工结构、科学定员管理、创新激励形式、建立科学的人才考核选拔体系和促进员工能力与岗位需求匹配等方面进行人力资源配置。第五部分为结论。1.4.2研究思路本文以人岗匹配相关理论知识为基石，通过找寻开滦集团在人力资源配置上存在的问题及产生的根源，结合集团战略目标，提出解决人力资源配置问题的对策。将人岗匹配的思想代入开滦集团，通过查阅文献和资料，分析造成开滦集团人岗不匹配的各种因素，如工作分析不明确、人员数量构成不合理、绩效考核与薪酬不平等和员工能力素质不匹配，结合开滦集团的具体发展情况，分析了当前人力资源配置存在的缺陷与差距，根据集团的岗位要求情况和员工个人差异，将整个集团体系内的现有员工全部分配到合适的工作岗位，最大限度的合理发挥员工主观能动性，从而达到充分利用优势避开劣势的局面，基于大型国有企业在探索人岗匹配过程中的规律，提出适宜开滦集团未来的发展规划的人力资源配置策略，最终实现人岗之间的相互匹配。

第二章相关理论概述2.1人力资源配置相关概念2.1.1人力资源配置人力资源是企业与组织开展更优质生产经营活动的关键推动力量，进行人力资源优化配置可以提升企业经济效益。微观视角上看，人力资源配置是指企业或组织选择合适人才加以培养，对员工定期采取考核，从而达到企业预期效果，能更好地适应企业管理模式，推动企业发展。充分发挥员工才能，提升他们的工作积极性，可以扩大产出加大工作效益，拉动企业经济增长从而形成新效能，提升企业在市场中的地位。它不仅是人力资源管理环节的起点，更是这个环节的终点，人力资源配置的最终目标是为实现组织内部人与岗位间的最佳匹配。被认为是能够科学灵活的选择多种合适的机制，对企业内部人力资源进行合理配置，使员工在合适岗位任职，便于打造高效的员工团队。人力资源配置始终为企业管理提供帮助，使员工更好的与岗位匹配。结合本文研究对象得出，国有企业的人员配置可以采取工作分析与岗位设置、优化劳动用工结构、培训提升选拔和薪酬激励等措施，准确地安排适合员工到不同岗位，努力提高企业经济效益。2.1.2人岗匹配人岗匹配是指人自身素质与企业不同岗位之间的对应关系，不同工作岗位对任职者要求存在差异，都有一整套严格的标准。当任职者拥有多出岗位标准的能力素质时，才能更好胜任该岗位。岗位不仅要与员工能力匹配，员工的选择和动机也要和工作报酬相匹配。从岗匹配的关系来看，人岗匹配具有双向选择性，因此只有达到岗位与员工要求才能实现人岗匹配。而充分做到人岗匹配的前提是同时实现人配岗与岗配人两种情况；人岗匹配是动态的，随着企业的发展和战略调整，所有岗位的工作内容、任职资格和薪酬水平都会改变；随着时间的变化，员工的素质能力、期望值、工作目标和身体状况都会发生改变，因此人与岗位的匹配也是一种动态变化的过程。2.1.3人员测评人员测评应该从现代管理学、心理学及其他相关学科的研究出发，根据相关技术来确定具体标准，充分了解测评对象的知识技能和人格特征，并根据组织行业需求划分具体岗位，选择合适人才，让人才在合适岗位任职，才能使组织得到更好的绩效产出。测评包括测量与评价，人才测评的方法就蕴含在其中，测量是指通过检测进行计算、衡量人员量化指标并做出分析，而评价是以测量出的数据为基础，准确评价被测评对象。测量与评价同时进行、相辅相成，人员测评主要包括心理测试和智能测试。2.2人岗匹配相关理论2.2.1人岗匹配理论人员配置和具体岗位的之间存在着动态匹配关系，员工与所在的岗位两者之间有着多层次的关联，与各个岗位本身的职业特质相结合，联系岗位的各项需求，从而对接和满足岗位职责。能够适应并满足岗位的各项要求，从而得到岗位绩效上的进步，加强职能部门和企业的持续稳定发展，是一名员工适应岗位的体现。企业需要不断地调整员工综合素质和所在岗位的职责标准、要求，最终实现相互融合，做到人尽其才、物尽其用。让员工在岗位的工作中，能够提升个人职业技能，同时拓展个人的发展空间，更好地实现人生价值。人岗匹配理论的研究重点是如何对关键岗位和主要任务进行设置，提升测评人员的职业技能和综合素质水平，找出适合岗位的员工，并要求他们承担相应责任，使得企业更好的进行人岗匹配。作为从微观角度出发的研究方法，人岗匹配的研究主要在三个层面：第一层面人岗匹配以员工能力素质与工作需求的对应关系为切入点。能力包括学历、技能水平和工作经验，素质方面要求员工拥有责任感并要对工作负责，不同岗位对员工素质能力要求存在差异，因此员工能力素质要适应岗位需求；第二层面得出个人期望值与岗位需求呈正相关。员工越是感到在当前岗位可以充分发挥作用，越会增加员工对该岗位的期待，从而积极工作。企业达到承诺或规范行为会增加员工认同感，不仅可以保持员工良好的工作状态，还会提升员工绩效。如果没有达到要求，员工会有消极心理，对个人和组织发展有不利影响。第三层面指出员工与岗位之间是灵活匹配的，是一个发展的动态管理进程。根据员工之间不同的教育、工作经历，综合素质能力也不同；且由于个人之间的学习能力异不同，能力提升的速度有快有慢。不断进步的科技会减少一批岗位，但也会有一批新岗位随之产生。企业战略发展目标和长期运营策略随着时间变化而变化，同时相关的岗位要求也在改变。为了适应岗位变化，员工个人需要提高和拓展个人能力；企业的管理者要学会要动态地管理人力资源的配置和岗位匹配。2.2.2职业匹配理论职业兴趣理论由美国心理学教授约翰·霍兰德于1959年提出，该理论认为人们性格不同与性格类型、兴趣与职业都有紧密联系。因为有兴趣人们才会做出行动，在面对自己感兴趣的职业时会有积极性，可以使人们在从事此类型工作时充满活力。研究发现职业兴趣与性格特质之间有很高的关联性，所以充分了解并掌握个体的特殊性是达到人岗匹配的重要前提之一，而人才测评是了解个体特殊性的最有效办法，职业匹配理论是当代企业进行人才测评的理论基础。2.2.3权变理论权变理论又叫应变理论，在20世纪60年代末到70年代初被指出，发源于经验主义学派，该理论认为领导者应根据具体情境因素的变动进行针对性调整。权变理论的主要观点可以分为两方面：一方面由于任何组织的内外部环境都有差异性，因此在具体管理实践中没有适用各种环境的通用方法，即管理方法不具有普遍适用性；另一方面组织的管理方法没有普遍适用性，要随着领导情境变化提出有针对性的解决措施。

第三章开滦集团人力资源配置存在问题分析3.1开滦集团基本情况开滦集团在1878年成立，是我国近代最早使用机器开采煤炭并实行股份制经营的企业，开创了我国煤炭工业的先河，有着“中国煤炭工业源头”的荣誉称号。开滦集团坐落于渤海经济区，地理条件优越，与北京和天津相邻；水路交通便利，可以保证将优质货物直接安全运送到我国华东和华南煤炭市场并远销海外。开滦集团始终坚持以人为本，尊重专业知识成果与优秀技术人才，善于营造良好的重视知识人才的发展氛围，坚持“胜任本职是人才，超越自我是优秀人才”的先进管理理念，对于可以做到规范自身行为、坚守本职工作的员工给予足够激励，为充满进取精神且不断挑战自我的员工营造更广阔的发展空间。由于资源减少企业转型升级，煤炭行业的辉煌时刻已经落幕，导致企业收益大幅下滑，随之而来的是一系列问题：开滦面临的不仅是行业性经济困难的挑战，还有因老矿井资源濒临枯竭导致的人员安置和企业未来发展问题，原有的岗位说明不适合当前背景下的实际岗位需求，沿用传统的管理模式，缺少新时期的岗位设置与工作分析，造成对各岗位的任务分辨不清、行位人员能力要求不清，人员选拔培训及薪酬体系缺乏明确标准，使得人岗匹配没有准确的理念支撑。近年来，开滦集团开始在推进人岗匹配方面的人力资源配置进行了积极探索。截止2021年12月份，开滦集团总部共有员工11280人。从学历上看，大专及以上学历员工为3682人，占所有员工的33%，中专及以下员工7598人占比67%。从岗位划分，技术人员723人，占比6.4%，生产人员7332人，占比65%，管理人员292人，占比2.6%，其他辅助岗位2933人，占比26%。从性别来看，男性员工7050人，占比62.5%，女性员工4230人，占比37.5%。从年龄分布来看，在岗员工中30岁以下684人，占比6%，31至45岁6779人，占比60%，46岁以上3817人，占比34%。从以上数据来看开滦集团高学历人员数量较少，男性员工占比大，46岁以上员工数量多。3.2开滦集团人力资源配置存在的问题及原因分析3.2.1工作分析与岗位职责不明开滦集团在生产服务与服务后勤岗位编制上几乎没有进行明确科学的工作分析设计和具体岗位职责界定，尤其在多个较细分复杂的工作领域，对其中各岗位业务职责的相关职能、范围、方式等概念界定相对模糊，分工和职责归属不明确，有些业务过于零散且常常无法直接找到相关负责人，员工在岗位上的工作时间安排不合理甚至出现工作随意安排等现象，开滦日常工作流程中，尤其是后勤服务部门，员工之间普遍还存在拖延工作的现象，导致整体部门工作效率低。岗位职责设计及分析依据不足使得开滦集团的人力资源配置质量标准相对缺乏，对人员素质要求的目标不明确，进而导致集团下属单位在进行人员分配调整和招聘正式员工时，无法保证能选择符合企业组织需求的员工。在为岗位分配员工时也存在乱分现象，领导层甚至认为一些工作的性质相差不大可以让员工直接胜任多个岗位，而通常这种岗位从事者无法更好地发挥其应有的能力。3.2.2人员数量与岗位需求不匹配在国内外先进的技术手段与完善的装备支撑下，煤矿企业管理逐步改变了过去的人多制胜原则。然而随着对矿山作业岗位人员数量编制的刚性需求逐年减少，但近年来极度缺员的局面反倒越来越严重。煤矿的用人需求量大，缺人甚至影响到煤矿企业发展，加上企业招工要求时间紧迫，短时间内无法达到要求，难度系数很高。开滦集团现有的人员构成呈现倒金字塔型，其中不直接创造物质价值和经济效益的辅助岗位后勤人员占总体人力资源一半以上。生产岗位人员不足，占所有员工数量的65%，这导致开滦集团生产部门多个生产线工作量大，相对较少的人员无法匹配沉重的工作任务，技术型人员及其缺少，仅占所有员工的6.4%，绝大部分技术人员是由上级领导高薪外聘的临时员工，这严重导致集团内员工工作负担过重、员工之间抱怨增多，各部门工作效率低下且工作产出不满足当下市场需求。辅助岗位人员多存在浪费，很多后勤员工具体负责的工作任务少，常常出现“人在岗而无工作”的情况。由于开滦正处于新时期企业改革大背景阶段，领导层认为工作过于琐碎需要大量员工匹配，服务部门工作量增多于是选择增加大量后勤人员，虽然后勤工作看似琐碎，但是通过整合可以得到改善，实则工作任务较少。而开滦领导层让数量极多的员工完成较少的工作量，无法利用人数优势充分发挥岗位作用，反而因为人数过多造成资源浪费，由此可见开滦集团用工数量和岗位需求不匹配，一线队伍矛盾日益突出。3.2.3薪酬激励体系与岗位设置不匹配由于开滦集团战略调整实行岗位重组，员工体系并没有做出大规模调整，但岗位性质改变导致管理者对岗位需求不明确，仍按照原有岗位规则来规范员工行为。在岗位设置方面普遍存在不具体、不细致问题，这导致岗位要求基本一致，缺乏独特性和定量标准。集团内大部分岗位缺乏相互交流，局限于单独工作，业务单一整体水平低下，旧有的模式不符合当下的企业发展要求。通过研究发现开滦在很多岗位未充足保证员工应享受待遇，限制了员工积极主动性的发挥，员工在进行劳动产出后并未获得和改革前同样的回报，导致员工出现消极怠工情况。在缺员现象严重、工作难度大的特殊岗位，开滦的绩效考核没有进行倾斜，薪资待遇和其他岗位相差不大，且集团上级领导并未因发现这个关键问题做出调整，影响了特殊岗位员工的学习动力和工作热情。开滦管理层缺乏对员工群体的了解，没有从基础角度观察问题，忽略了某些岗位的特殊性与难度，缺少多元化的薪酬方案，不同岗位之间薪酬相差不大，重点岗位员工待遇低，使得这类员工产生被不公平对待心理，导致员工对企业认同感低，缺乏积极性，被动地从事工作，员工效率低致使企业产出低下。3.2.4人才选拔考核体系缺乏开滦集团人力资源部门人员选拔机制较为单一，仍然采用传统的人才选拔机制或由领导部门直接任命。领导层没有进行系统的人才考核，通常出现考核内容不全面、缺乏量化和细化指标的情况，而评价的客观标注不明确、评估信息有限，导致绩效考核方面有失公平。开滦各部门领导在选拔人才时，过于注重人才的功能性，在职位提升环节甚至出现给员工排资历、轻视员工专业性和工作业绩的不良现象，从而导致人才选拔不公平，优秀的年轻人才不被重用因此大量流失。由于煤矿作业技术性强且危险系数高，员工更新换代迅速，往往老技术骨干因年龄问题退休后，开滦在短时间内无法吸引更多合适员工就会出现人才断层的情况，为解决这个问题开滦通常会退而求其次采用填坑的方式补录员工，而补录条件较低，基本上有一定操作能力年龄适合的人员就可以通过这种方式上岗；同时生产类员工没有与管理层沟通的渠道，使得希望去其他岗位任职的员工无法表达自己的宿愿，换岗困难且岗位固定，绝大多数员工几十年从事一个岗位，流动性差。开滦内部人员在新兴岗位的选拔机会较少，而集团过于注重选拔外部人员，导致大多数有能力的内部人员流失，在不同组织的人员选拔标准不同，导致选拔人才素质参差不齐，组织内成员素质质量不断下降。3.2.5能力素质与工作需求不匹配现有岗位上的人员擅长的技能与岗位需求之间不匹配，岗位职责越多对员工要求越高，而集团内现有员工的自身能力素质不适应当前职位任职要求。虽然新工作模式要求相关工作人员必须具备掌握本部门业务内容和要求的能力，但调研结果发现：当前开滦集团现有员工的能力素质条件并未达到这个要求，普遍存在着对业务流程掌握不牢固的情况；其中高学历管理人才较缺乏，大部分管理人员无法根据当前经济形势对岗位进行调整，缺乏先进的管理知识，导致人员管理乱象，管理时无法准确发现问题所在不能提出合理对策。依托互联网科技和先进设备，开滦原本进行单一操作的员工无法胜任更高技术要求的工作、无法参与现代化生产经营活动，其中有一些员工都是临时替补上岗仅仅会操作简单设备，对应急处理工作难以应对，从而缺少大规模集约化生产造成资源浪费，急需越来越多的高素质专业技能人才来替代。由于岗位设计的不合理而在与自身能力不相符的岗位上任职，没有充分激发个人潜能，限制了员工积极主动性的发挥。这种结构设置导致企业产品开发、技术创新与市场竞争力受到很大制约。

第四章基于人岗匹配的开滦集团人力资源配置对策4.1优化劳动用工结构4.1.1合理进行工作分析通过研究发现开滦集团在很多岗位上缺乏明确的工作分析和岗位职责限定，出现很多职能推脱等情况。针对这个问题，建议开滦集团开展科学合理的审核岗位定编工作，重点进行工作分析，明确各部门的职能划分。集团应着力对各岗位进行工作量写实，按照优化流程、减少环节、强化执行、提高效率的理念调整组织机构，充分了解岗位需求，选择合适的岗位人才。开滦各岗位应明确相应的专业职责，并分类设置工作岗位，通过调查工作环境具体分析各岗位的业务职责，根据集团内不同职能岗位的专业化程度，设计详细的岗位说明书。每个岗位特征都不同，必须通过严格的岗位限定选择合适员工，从而更好达到员工与岗位进行双向选择。4.1.2进行内部调岗开滦集团计划向高效岗位转移一批技术人员，可以选择多种途径减少用工总量，虽然岗位内部用工效率提高了，但解决岗位缺员的关键问题还是重中之重。开滦不应该只追求员工数量，而是在符合职业规定与保证职工个人利益的前提下，坚持一人肩负多种职能、一个岗位承担多个职能的管理理念，优先进行内部调岗。首先应重视关键岗位，将开滦内部多余的辅助人员向一线工作岗位转移、管理技术人员向操作岗位转移，下级各单位之间进行余缺互补，建立新型的劳动用工模式。在推进转岗的同时，开滦还应该考虑到不宜转岗的员工群体，对这类人群实际情况进行调查，充分考虑员工意愿，对于自愿离岗的员工，开滦集团要根据具体情况给予一定补助。这种用工模式以员工从效益低的岗位转移到效益高的重点岗位为核心，可以从根本上降低集团成本，使转岗员工提高收入，实现企业和员工共赢。4.2科学定员管理4.2.1强化定额定员管理本着满足安全生产需要和精干高效的原则，开滦应实行“增人不增资、减人不减资”计划，上调各职能部门的岗位定员指标作为责任目标，在年底对累计平均人数一次性对照考核，考核结果与薪酬挂钩，达到奖罚分明。同时，开滦应在煤矿生产系统、服务系统物资系统、销售系统、物流系统的管技岗位制定严格的岗位定员方案，推进组织机构扁平化管理，使管技员工队伍精干高效。开滦集团在达到上述要求后更应该根据实际情况细化定员管理，结合近几年开滦下属各单位用工变动情况，特别是对部分工作量不饱和、人员调配流动性差以及管理不规范的岗位进行再核定，严格控制非生产性用工情况。围绕定员目标、考核措施等具体内容，与责任单位签订定员目标责任书，并把基层单位班子收入与定员指标完成情况挂钩考核，促进各单位齐抓共管、共促落实。4.2.2调整企业各类人员比例对于企业各个行业不同，岗位人员的比例并不是完全平均分配的，而是必须根据该企业内各部门需要完成的工作任务和各工种的重要程度具体划分，因此需要开滦集团的高级管理人员调整下属员工比例，从而尽量达到人尽其才和人事相宜的状况。要做到既不耗费任何人才资源，也不缺少人才，对于企业整体结构来说，在人员的分配比例上做到既没有违规用工，也没有超编富余人员。开滦集团应严格设置企业下数组织的人员分配比例，通过科学控制各类人员比例，建立后备人才数据库，在每年年初根据各年市场及政策情况的不同制定不同的人员配置模式。通过运用科学的方法定编定员，建议上调生产人员与技术人员比例，下调辅助岗位员工比例，保证开滦各单位一线员工充足、二线员工分布紧凑，重点岗位员工精明干练，从而提高人力资源利用率，进而抓住人员优势更好参与市场竞争。4.3创新激励形式4.3.1完善薪酬激励体系开滦集团应将人岗匹配与薪酬体系紧密结合，坚持营造人才靠实际业绩和贡献程度至上的氛围、重视关注一线岗位成长的管理原则，努力构建多通道职业发展体系，明确工作目标，采取薪酬分级化管理的创新模式，将高素质管理专业技术人才按照分级标准，直接纳入绩效薪酬通道管理。开滦应该建立起薪酬动态调整机制，根据员工的绩效变化进行合理调整，对于员工完不成岗位要求的下调薪资待遇，反之提高薪资水平。拉开各阶层岗位的薪酬档距，以薪酬双向激励，激发员工潜力刺激员工提升能力素质，连接依托线上线下服务平台，深入开展普惠化服务，不断拓展服务员工的覆盖面，提升服务员工的质量和水平。同时开滦集团应重视员工福利待遇，对一线特殊岗位增加津贴设置，加大补偿力度，扎实推进大病医疗互助和员工休养工作，组织好女员工积极购买保险和妇女医疗保健查体工作，建立健全常态化梯度帮扶机制，做好困难员工动态化管理和精准帮扶工作，加大日常帮扶的救助力度。员工只有在付出得到满意的报酬时，才能有更好的积极性和对未来职业生涯的规划，提高工作效率。4.3.2进行岗位差别激励通过对开滦集团内部员工的了解，发现不同员工性格与能力方面存在巨大差异，大致分为三类：第一类员工拥有创新精神，在进行任务前通常会为自身制定目标，这类员工被称为开创型员工。在面对这种员工时，开滦领导层首先要采取精神激励，其次是物质激励作为补充，注意发挥员工自身价值，不要过多干预，可以将此类员工培养成管理层的坚实后备力量；第二类实干型员工勤奋踏实，在日常工作中埋头苦干，不论在何种情况下都有很强的责任心，在自身服务范围内态度认真、业务能力出色。针对此类型员工，开滦管理层首先要评价量化业绩指标，避免出现过于重视员工工作态度而忽略实际业绩的情况，坚持物质激励为主和精神激励为辅的方式，体现员工自身价值，可以作为开滦集团一线生产领域人才培养；还有一类服务型员工，他们在日常工作中默默无闻，常常从事一些无技术含量的工作，往往就职于开滦配套后勤岗位，面对这类员工开滦要采取先进的精神勉励为主的方式，体现对此类员工价值的重视并给予肯定，激励员工主动提升服务水平。采取这种岗位差别激励，往往会推动企业人力资源管理水平的提升。4.4建立科学的人才考核选拔体系开滦集团应依法推进劳务工队伍的考核工作，积极与劳务派遣公司沟通协商，在保证稳定进行安全生产的前提下，加强工时管控。综合运用人员管控系统和现场检查等多种方式，不间断开展劳动用工专项检查，并结合各单位劳动定员和实际在册人数，加强动态分析。将考核结果与科班整体工作绩效和工资收入挂钩，主动加强工时管控，提高有效工作时间，提升劳动效率。开滦应重视优秀人才选拔，增加对员工能力和业绩的重视，开拓人才选拔通道，规范人才选拔标准，增强岗位之间的流动性，重视选拔内部人员。在需要补录的岗位提高补录条件，加强管理层与其他岗位人员的沟通。规范劳动用工管理维护企业用工秩序，建立健全科学规范的员工考核评价机制。开滦集团要将员工技能水平、工作态度和身体素质等纳入考核范围，采取打分考核与民主评议等方式进行综合考评，对严重违反公司管理规定的，一律从严从重处理，从而引导员工珍惜机会，履行岗位责任。4.5促进员工能力与岗位需求匹配4.5.1发挥员工自身能力优势有更多有效岗位可以让每位员工充分发挥实际作用、创造自我价值，就更不会出现冗员状况。开滦集团发展新产业过程中创造出了更多的就业岗位，应该结合岗位的实际需求来选择合适的员工，达到人岗匹配的状态，这是至关重要的一步。开滦各岗位领导可以通过多种方法筛选员工，而岗位胜任能力是企业选择员工时最需要注重的一部分。由于开滦集团现有员工结构未改变但岗位要求发生变化，就需要领导者充分了解员工自身优势，为每个工作岗位匹配能力素质达标的员工，达到人尽其才的效果，保证员工高质量完成工作。开滦的领导层应该理性选择人员，增强对人才的重视，提高观察力并结合每位员工的特点，合理地安排岗位，如有情况将随时根据具体情况作出相应调整，增加员工积极性，这样才能创造出高效的团队。4.5.2加强员工培训全面摸排开滦集团劳动用工需求及岗位工种现状，依托培训基地和互联网等平台，组织紧缺岗位工种的精准实操训练和专题讲座，有效提高岗位员工现场操作能力和理论水平，确保重要工种、关键岗位的有序衔接。结合岗位工种不同的实际，开滦集团人力资源部应制定针对性培训计划，选取典型性、实用性课题作为培训内容。针对管理人员缺乏先进的管理知识情况，集团可以派遣一部分管理人员去其他优秀企业学习或让高学历管理人员普及管理理论，在出现问题时建立管理小组进行组内讨论，融合各方建议联系实际，出台更好的管理方案。在生产层面由专业技术人员对工种员工进行安全知识培训和操作技能讲解，不断提升员工技能，进行高技术人才梯队建设。除此之外应加强普及所有员工的互联网知识，使其运用科学的手段快速提高处理各种问题的能力，着力打造各岗位的高水平职工队伍。

结束语本文以人岗匹配为重心，在查阅人力资源配置相关研究及学习理论的基础上，找出了开滦集团人力资源配置问题及原因，通过对人力资源配置问题分析，引入人岗匹配理论，在理论基础上针对该问题提出解决对策。全文主要得出以下结论：（1）通过分析开滦集团人力资源配置情况，发现由于工作分析和岗位职责不明、人员数量与岗位所需不匹配、薪酬激励体系与岗位设置不匹配、人才选拔考核体系缺乏与能力素质与工作所需不匹配导致人力资源配置出现问题。（2）通过研究开滦集团人力资源配置问题，针对当前集团需求，通过优化劳动用工结构、科学定员管理、创新激励形式、建立科学的人才考核选拔体系、促进员工能力与岗位匹配来解决开滦在人岗匹配上的人力资源配置问题。（3）人岗匹配是动态的，一定