金蝶KIS伙伴总经理管理手册样本

金蝶软件（中华人民共和国）有限公司金蝶KIS伙伴总经理管理手册中小公司事业总部分销业务部－KIS渠道伙伴部目录1 总经理岗位目的 12 伙伴总经理职业规范 13 伙伴总经理工作职能 23.1 岗位职责 23.2 工作范畴 23.3 角色扮演 44 伙伴总经理工作内容 44.1 业绩管理 44.1.1 工作目的 44.1.2 重要工作内容 44.1.3 核心业务与核心点 74.2 市场规划 74.2.1 工作目的 74.2.2 重要工作内容 74.2.3 核心业务与核心点 94.3 建立工作规范与制度 104.3.1 工作目的 104.3.2 重要工作内容 104.3.3 核心业务与核心点 114.4 重要业务管理 114.4.1 销售管理 114.4.2 市场管理 124.4.3 技术支持管理 134.4.4 实行服务管理 144.5 财务管理 154.6 人力资源管理 164.6.1 工作目的 164.6.2 重要工作内容 164.6.3 核心业务与核心点 174.7 重点客户拜访及高层交流 174.7.1 工作目的 174.7.2 重要工作内容 174.7.3 核心业务与核心点 194.8 二级渠道业务管理 194.8.1 工作目的 194.8.2 重要工作内容 195 伙伴总经理惯用管理办法与工具 205.1 网格化营销 215.1.1 释义 215.1.2 客户分类 215.1.3 经营原则 215.1.4 商机管理常识 225.2 八周预算管理 235.2.1 释义 235.2.2 管理内容与管理办法 235.2.3 支撑工具及价值点分析 245.3 销售漏斗管理 285.3.1 释义 285.3.2 重要用途 285.3.3 用法 295.3.4 不同漏斗形状与销售管理办法 305.4 SWOT分析 315.4.1 释义 315.4.2 分析内容 315.4.3 重要用途 325.4.4 分析环节 325.4.5 制定对策 335.5 销售全面质量控制（STQC） 335.5.1 100%商机漏斗 345.5.2 项目全过程管理 355.5.3 项目分级监督指引 355.5.4 商机100%分析 355.6 客户价值分析法 365.6.1 释义 365.6.2 客户分类与价值分析 375.6.3 客户价值评价办法 385.6.4 客户经营几种办法 395.7 客户生命周期管理 415.7.1 释义 415.7.2 重要用途 415.7.3 阶段描述 42总经理岗位目的概括来讲，伙伴总经理岗位目的为：以公司战略为核心，完毕制定营销任务，建立顺畅内部运营机制，并培养专业人才梯队，为伙伴公司持续发展做出贡献。【完毕营销任务】在市场竞争日益激烈格局下，总经理应开疆拓土，扩大市场份额，获得竞争优势，圆满完毕营销指标，并保障业绩指标可持续增长。【管理】业务发展必要以先进内部管理为后盾。总经理应理顺内部业务流程和管理流程，提高运营效率；建立先进公司文化。【培养人才】人是公司持续发展主线，是公司壮大动力。伙伴总经理应在伙伴内部建立吸引人才、培养人才和留住人才机制，建立先进专业人才队伍。伙伴总经理职业规范总经理作为战略执行者及推动者，是寻常工作管理者及组织者。总经理职业操守及寻常行为对伙伴健康发展至关重要，为规范伙伴总经理寻常行为，树立良好职业操守，特制定如下规范。【十大行为规范】完整顿解自己岗位工作原则，保证自己所承担职责全面履行贯彻；完整精确界定下属工作原则，及时为下属工作提供支持和协助；认同同事工作价值，及时回应兄弟部门工作祈求和上级工作协调安排；向下沟通，保证决策内容都能与下属达到基本共识；向上（公司董事会）及时报告反馈，保证上级全面精确把握组织运营状况信息；通过目的实现管理，目的原则和目的办法同步确立；定期跟踪下属工作过程，对下属工作失误承担重要责任；定期量化考核下属工作，公正评价下属工作绩效；精确把握下属长处和长处，及时奖励下属；时刻紧记组织目的和发展战略。伙伴总经理工作职能在公司经营战略指引下，伙伴总经理需要制定所属伙伴经营方略、筹划，并通过市场拓展、售前支持管理、销售管理、运营维护管理、客户化开发管理、二级伙伴管理及培训教诲市场管理等，以保障伙伴年度经营目的达到。岗位职责【规划】结合年度战略任务，对公司业绩实现和整体发展，进行全面规划。涉及设定目的，制定方略，建立机制，协调资源。【组织】拟定达到组织目的必要执行任务并合理分派；对各类资源进行组织与协调；建立有效分工合伙体系和原则，明确体系内各个人员职责。【配备】对人员状况进行筛选，把适当人放到适当岗位，保证人员效率最佳发挥。【指引】依照总体规划，明确阶段目的及每个人工作方向；对达到目的过程及行动进行分析、指引，对工作过程中浮现问题提供解决办法，不断提高员工能力、勉励团队士气。【监督】建立公司KPI考核体系，及各项业务工作制度和衡量原则；设立阶段性检查点，监督工作完毕状况；发现问题，提出补救筹划。工作范畴【业绩管理】配合整体战略规划，统筹协调资源，保证全年业绩指标顺利达到。【销售管理】在公司营销方略指引下，通过对寻常销售工作进行管理，提高金蝶产品市场占有率，完毕产品销售目的。【重点客户拜访及交流】宣扬公司文化、产品理念与功能亮点，坚定客户信息化建设决心，提高客户购买欲望，予以客户与金蝶进一步、长期合伙信心。【二级渠道伙伴管理】合理规划分销渠道伙伴总体布局，协助重要伙伴进行能力提高，保证业绩达到。【技术支持管理】在公司技术支持方略指引下，主导项目技术支持、产品及行业知识培训，协助实现产品销售目的。【服务、运营维护管理】在公司服务方略指引下，制定产品服务筹划，主导进行新老客户服务、客户关怀及服务营销，管理伙伴客户信息，提高客户满意度，完毕产品服务收款目的，并增进产品二次销售目的实现。【市场推广管理】通过市场活动、媒体宣传、品牌推广等提高金蝶及资深公司知名度和美誉度，创新营销推广途径和方式，保证商机充分，增进产品销售。【建立工作规范与制度】明确合理有效管理制度，指引建立原则业务流程与规范，贯彻公司“三化”，保证本地伙伴工作有序进行。【财务管理】，建立健全伙伴财务管理制度，监督执行。【人力资源管理】配合发展战略，结合伙伴发展目的，制定与之相配套人力资源发展战略和人力资源管理体系,推动伙伴人力资源队伍专业化。角色扮演【领导者】合理授权，对的引导员工，增进员工能效发挥。【沟通者】让员工拥有足够信息，倾听员工意见并与领导或其她单位保持畅通沟通与协调。【训练者】指引员工寻常工作，明确发展方向，提高员工能力。【征询者】关怀员工需求，随时提供有效建议。【维护者】保持部门员工公平付出（公平、公正、公开），维护工作规则执行，公平解决“违规”事件。【工作者】以身作则建立原则，为所有工作负责，自身操作要经得起检查。伙伴总经理工作内容业绩管理工作目的配合整体战略规划，统筹协调资源，保证全年业绩指标顺利达到。重要工作内容【制定全年业绩贯彻筹划】依照全年业绩指标，以及营销指标分解比例，制定公司全年业绩规划比例，按季、月划分指标，同步按产品线、业务线分解，指标贯彻到人。数据分析对伙伴历史数据进行分析：直销、分销、产品、人员、服务实行；对伙伴所辖市场进行分析：行业分布、地区态势、竞争状况；对人员构成进行分析：状态、能力、发展空间；对发展战略进行分析：年度发展战略、产品方略、市场方略。历史数据目的市场内容核心点内容核心点直销行业分布分销地区别布实行竞争态势公司战略人力资源内容核心点内容核心点年度战略状态市场方略能力营销筹划发展对业绩指标进行分解，保证指标贯彻到人维度指标时间负责人备注业务线产品线部门人员按业务线划分业绩指标：直销、分销、服务；按产品线划分业绩指标：专业版、迷你版、原则版、商贸版、新产品；按部门划分业绩指标；按人员划分业绩指标。对各业务线指标进行分析，预测完毕状况，估算差额根据当前所掌握商机数量，项目进展限度、市场投放、人员构造，对年度业绩指标进行分析，估算差额。针对差额，制定突破方略业务：从商机数量、订单构造、产品构造、伙伴构造、伙伴分布、人均收款、实行进度、二次销售等方面寻找突破；人员：从人员数量、人员构造、工作态度、工作能力、发展空间等方面；市场：行业分布、公司分布；战略：产品方略、市场方略。【运用八周滚动预算进行业绩监控】八周预算滚动表是统一制定，反映伙伴过去一周以及将来八周合同、收款执行状况和预测专用表格，是伙伴总经理开展业绩监控核心工具。分业务线、产品线、部门、人员进行业绩监控对商机充分率进行分析充分：对各业务线、产品线商机进行分析，对商机局限性某些分析因素，制定弥补办法，保证各产品线、业务线均衡发展；局限性：分业务线、产品线对局限性因素进行分析，关注点：网格化、市场活动、电话营销、老客户二次销售、人员能力。对销售过程进行管理：销售进程掌控、下一步工作筹划、补救办法、资源调配销售推动过程与否合理，与否需要修订销售方略；项目与否可以如期落单，分析导致延时因素，制定推动办法；分析项目销售人员与否有足够掌控能力，与否需要协调资源或更换销售人员。对输赢单进行分析通过对八周滚动表中项目输赢状况进行详细分析，找出每个项目输赢因素，归纳整顿，作为其她项目跟进参照。对人员进行分析通过商机充分率判断员工寻常工作积极性、有效性、能力；通过项目跟进过程与否合理，判断销售人员把握项目能力；通过项目输赢分析，判断人员能力与否具备及人员配备与否合理。【业绩检查分析】依照8周滚动预算表及预算筹划表（季度、月、周），运用周例会分析检查业绩完毕度及可行度。检查整体预算完毕状况，明确差额，对差额按业务线、产品线、部门、人员分解分析差额产生因素：商机与否充分：如充分，则关注各产品线、业务线商机与否均衡，对局限性某些需重点关注；如局限性，则从网格化、市场支持、二次销售、人员能力等方面入手，制定弥补办法；过程与否合理：推动与否按筹划进展，与否需要修订方略，与否需要增长资源投入、人员与否得力；合伙伙伴：布局与否合理、数量与否充分、支持与否到位；人力资源：人员数量、人员构造、工作状态、工作能力。【业绩补差】商机：深化网格化开展、专项市场活动支持、进一步挖掘老客户二次销售机会、使用专职电话营销人员；进程：对所有推动过程中项目详细分析，调节方略、协调资源、合理安排人选；伙伴：针对伙伴地区开展专项市场活动、对重点项目列名支持、对核心伙伴优先保证资源、加快伙伴发展及成长；人员：对既有人员数量、构成、状态、能力进行评估，及时进行人员招募、培养、裁减工作；分析：对重点项目进行输赢单分析，总结得失成败，以供参照；加快：对正常推动中项目，分析核心点、核心人，协调资源，争取提前落单。核心业务与核心点上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必要进行管理工作，其中8周滚动预算监控分析是所有这些工作中核心业务市场规划工作目的“没有市场，就没有商机”，市场是伙伴工作龙头，市场工作核心目的就是协助销售提供足够商机。伙伴总经理应对此予以足够关注，其重要目的涉及：结合地区特点，理解并贯彻总部市场规划；拓展销售商机数量，增进销售业绩提高；提高金蝶和自身公司品牌知名度和美誉度。重要工作内容【配合金蝶贯彻品牌建设】品牌建设基本目的：提高金蝶品牌知名度和美誉度。知名度衡量金蝶品牌传播广泛限度，美誉度揭示金蝶品牌优质限度。伙伴总经理要依照战略，结合本地市场状况，制定本地品牌建设方案与行动并检查。在此过程中，应注重金蝶品牌两个核心定位：金蝶品牌国际化；公司管理专家。【目的市场分析与定位】伙伴总经理可按如下三个阶段完毕目的市场规划：目的市场分析掌握本地公司数量及行业分布状况掌握地区竞争对手状况态势掌握合伙伙伴布局及竞争状况掌握伙伴在本地行业中位置公司状况竞争对手内容核心点内容核心点公司数量行业特性公司分布产品特性行业分布地区特性合伙伙伴本地机构内容核心点内容核心点下级伙伴布局行业优势下级伙伴分布产品优势下级伙伴特性地区优势目的市场选取结合发展战略、产品战略选取目的市场，拟定哪些行业、哪些规模、哪些地理位置作为伙伴主攻方向，拟定主战场。目的市场定位目的市场定位重要从产品特性、市场细分、市场竞争3方面予以考虑。产品特性：品牌特性、产品功能、产品特点、产品合用度市场细分：行业分布、地区别布、产品分布市场竞争：行业竞争态势、地区竞争态势、产品竞争态势【市场资源建设】加强与政府部门互动，重点关注财政部门、信息产业部门、科技局等关联度较强单位。通过对政府关系建设，实现对政府资源运用；加强与行业协会联系，运用协会在行业内影响力及有关信息，推动行业销售；注重院校关系突破和维系，高等院校中管理专家、信息化专家、会计系主任等有关角色对公司信息化规划、选型有较大影响，应重点予以关注；加强与知名媒体关系建设，运用媒体覆盖面及影响力提高品牌影响。【竞争力分析】掌握本地市场格局及竞争状况，制定相应竞争方略。掌握本地市场格局，详细理解伙伴既有客户数量、市场占有率、分行业占有率，区域分布状况；明确本地3家重要竞争对手竞争方略、竞争优势，结合伙伴自身优势行业、优势区域、优势产品制定相相应竞争方略。【传播成功模式】结合发展战略，树立行业及产品样板客户，对样板客户成功管理模式进行推广及复制。按照事业部样板客户原则选取潜在样板客户：行业或地区影响力、管理基本较好、产品应用深度、广度、产品应用效果、对金蝶满意限度、合伙意向；样板客户包装：提供涉及成功故事、客户证言、成果展示、第三方证言、获奖证书等有关资料；推广及复制：协助举办各类市场活动，将样板客户成功经验进行推广，引导客户加以引用、复制。核心业务与核心点上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必要进行管理工作，其中本地市场行业分析是所有这些工作中核心业务和核心点。建立工作规范与制度工作目的明确合理有效管理制度，指引建立原则业务流程与规范，保证运营工作有序进行。重要工作内容【分析并拟定年度工作总表】重要工作列表依照战略及重要工作任务，制定和建立本地伙伴工作总表。重要资源列表清晰掌握伙伴各项资源状况，通过建立伙伴资源列表监控资源运用状况及将来发展变化规划。存在问题列表及改进筹划清晰理解和掌握本地伙伴问题状况及问题变化，明确制定问题列表改进筹划与改进办法，监督问题执行状况及发展变化。【完善管理制度】制定与完善伙伴各项管理制度及优化方案，指定有关人员完毕制度优化和改进筹划，保证伙伴业务工作顺利开展。特别是涉及业务管理、绩效考核等方面管理制度，要切身参加制定与完善。八周预算项目滚动穿透制度新员工培训及老员工提能筹划业绩考核管理办法财务预算管理制度【规范工作流程】规范伙伴部门工作流程，特别是涉及到跨部门协作工作流程梳理和拟定；规范各业务线工作流程，特别是销售、实行、服务原则流程。跨部门协作原则流程项目报备流程各级财务审批流程销售、服务重大事件处置流程【寻常例会及规范】本着会议数量精简、会议内容精炼原则，梳理寻常运营各个方面所涉及各类会议。对会议召开方式、会议内容、会议结论达到以及会议后续工作监督和反馈要有明确规定。周例会月度总结会季度总结会销售项目穿透会议项目分析会议行政类会议【管理工具及知识库建立】推动本地伙伴管理工具与应用知识库建立，涉及本地市场知识库，行业知识库，销售、技术、服务工具集和案例集等，指定专人负责维护并定期检查。核心业务与核心点上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必要进行管理工作，其中分析并确立年度重要工作、重要可用资源、也许遇到问题及其改进筹划是这些工作中核心业务和核心点。重要业务管理本章内容依照公司既有业务类型及重要业务线工作范畴，按照销售管理、市场管理、技术支持、实行服务管理四个某些分别简介。销售管理【工作目的】伙伴业务线目的达到及办法制定；各项业务资源梳理及核心业务支持；为达到业绩目的拟定各项业务阶段目的及举措。【重要工作内容】销售方略制定对于行业及重点市场销售方略进行拟定。明确年度发展方略、产品方略、市场方略；配合方略，结合伙伴所辖区域特点，对行业分布、行业特点进行分析；贯彻网格化，对重点行业、重点地区制定突破方略。商机分析重要分析和检查商机充分率、合格率及商机构造。对商机数量进行分析，如商机数量局限性，则制定弥补办法；对既有商机进行质量分析，避免无效商机影响；对商机构造进行分析，分业务线、产品线、部门分解，制定有针对性弥补办法；对商机构成进行分析，大中小单合理配备，以保证业绩均匀达到。项目成败分析项目成功与项目失败因素和要素分析，重点检查和总结成功与失败核心点。对销售过程进行分析；对销售资源组织进行分析；对产品合用度进行分析；对项目人员进行分析；对照顾客反馈输赢因素进行总结。价格审批依照价格管理规章制度及权限范畴，拟定项目报价方略及最后价格审定；各产品线报价方式、报价审批流程、报价审批权限。合同审批重点就合同范畴、项目风险、资源拟定、法律条款、交付周期及项目核心点审定。重点项目穿透分析指引或组织伙伴各业务线及项目经理，及时或定期对伙伴内重点项目进行分析。重要依照业绩筹划表、收款预算筹划表来拟定项目方略、打单方案、项目推动筹划等。【核心业务与核心点】上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必要进行管理工作，其中8周滚动预算监控分析及部门或业务线工作检查交流是所有这些工作中核心业务和核心点市场管理理解总部市场规划，结合本地伙伴实际状况分析、贯彻和创新；依照本地市场特点，策划一系列有针对性市场活动；信息化管理论坛小型行业增进会产品专项推介会集中打单主题交流会重要行业研讨沙龙明确目的市场，指引建立目的客户数据库及动态更新；属地市场分析对伙伴所属地区市场进行分析，明确地区内所有公司数量、行业分布状况、本地500强分布状况；对伙伴所属地区状况进行分析，合伙伙伴分布状况、数量、构造，以及地区优劣势分析；明确公司产品在本地市场占有率，行业分布状况、优势、劣势；明确本地3个重要竞争对手竞争方略，优势行业、优势地区、优势产品。本地市场品牌及知名度建立（媒体、政府、行业关系）理解并贯彻品牌战略，制定适合本地特点品牌方略；建立并维系与本地重要媒体联系，通过重大事件报道、软文等形式，提高品牌在本地知名度；重点关注财政局、信产局、科技局、中小公司局等政府部门，详细理解有关政府部门年度信息化建设规划，借助政府平台提高金蝶品牌；与重点行业协会建立联系，共同增进行业信息化建设发展。督促有关市场信息及时输出到销售部门督促市场部门，及时精确地将各类市场信息提炼并输出到销售部门，由销售部门负责挖掘、跟进。技术支持管理汇总售前支持项目总表，以筹划、组织、配备售前支持资源。结合年度发展目的和销售方略，依照年度售前资源重点发展方向和配备缺口状况，有针对性组建售前支持队伍。售前支持业务管理按照商机（提问）阶段、需求（诊断）阶段、方案（设计）阶段、商务（实现）阶段四个某些明确售前支持流程，并细化整个售前体系中每个阶段重要活动及核心检查点。通过售前支持申请表和售前顾问支持工作成果确认单检查、考核售前支持状况。技术支持资源分派协调由项目金额、急迫限度、行业及区域影响力等参数拟定项目权重系数，依照系数大小对售前资源进行分派和协调。对于合伙伙伴项目售前支持申请，同样参照上述参数，进行调配。协助制定售前队伍能力提高筹划，并监督、推动提能筹划执行，保证售前人员能力逐渐提高实行服务管理根据发展战略及本地行业现状，协调资源配备及能力提高结合本地行业现状，对确立发展战略进行分析，以配备最优实行资源保障项目实行；对于无法满足客户实行需求项目，伙伴总经理应拟定相应能力提高筹划，监督其执行并进行考核评估，推动实行队伍不断成长壮大。项目重大危机处置对于大项目实行过程中浮现重大危机，应及时启动紧急处置机制，由伙伴总经理亲自主导危机处置。规范实行文档、知识库管理制度按行业、分产品线，建立实行方案知识库，以及实行支持工具集，指派专人负责，明的确施顾问积极共享机制。将实行方案知识库和实行工具集纳入到伙伴总体知识库当中。“协助顾客成功”是金蝶软件服务理念。伙伴总经理需充分理解服务是公司文化重要构成某些之一，它保证了公司获得稳定利润也许性，同步也是公司构筑核心竞争能力重要办法；积极推动金蝶CSP原则服务理念和产品营销；金蝶CSP原则服务产品充分贯彻金蝶软件服务主体理念，为客户提供各种新颖专业软件服务“套餐”以及灵活多样服务方式。涉及热线服务、远程服务、软件安装、现场服务、初始化服务、配套服务、业务流程优化、系统巡检、数据库维护、升级服务、辅助交接、电子期刊、二次培训、二次实行、客户关怀、专项培训。其中热线服务、远程服务、软件安装、现场服务、系统巡检、电子期刊是交纳年费客户享有服务，其她内容为定制服务。指引、组织制定老客户运营服务管理规范；配合金蝶有关部门针对客户满意度各类调查配合公司发展战略任务，强力推动老客户再销售机会挖掘，并定期检查跟进状况；针对重点客户提出个性化服务方案要把优惠信息及时传送给最忠诚客户群，对重点客户予以丰厚回报，经常关怀客户各方面发展状况，让客户真切体会到公司对她们关怀和支持。满足各种客户个性化产品需求或其他征询服务，以体现“协助客户成功”理念。不定期检查客户服务部门对于客户投诉解决状况客户一旦投诉，客户服务部门必要及时以最迅速度进行解决。要本着为客户着想原则，与客户进行真诚沟通，获得客户理解与谅解，赢得客户信赖与支持。财务管理对业务预算管理，财务核算，经营数据分析，资金、应收账款等资产管理进行监控和检查，并依照所提供各类财务数据，与业务良性互动，不断提高伙伴财务基本管理和内控水平，增进伙伴赚钱持续增长。保证财务及行政管理制度贯彻与执行；参加制定年度财务预算并进行有效监控；指引、参加预算汇总编制并督促执行和考核，通过事前规划、资源匹配、即时监督、提高效率等办法，不断进行伙伴业绩监控、反馈与分析，提高伙伴经营管理水平不断增进财务核算规范性、精确性与及时性，制定、健全和执行伙伴财务核算规范与制度，以真实精确反映伙伴经营状况和监督执行财务筹划；重大项目财务收支评估费用控制及节能办法制定为了提高获利能力，通过加强伙伴项目成本管理、构造性成本调节、寻常费用控制等办法，实现资源效益最大化规范合同档案管理人力资源管理工作目的配合发展战略，结合伙伴发展目的，制定与之相配套人力资源发展战略和人力资源管理体系,推动伙伴人力资源队伍专业化。重要工作内容【人力资源规划与优化】人力资源规划是伙伴整体规划和财政预算有机构成某些，涉及到伙伴人力、物力和财力三个资源有效配备，积极协调好公司中人与物、人与人、人与事、人与组织等各种关系。人力资源战略规划要保证明现如下目的：保持一定数量具备特定技能、知识构造人员，以符合公司发展战略需要；可以预测组织中潜在人员过剩和人员局限性，并采用相应办法，保持公司人才供求平衡。【建立人力资源管理体系】业务流程业务流程员工提能发展战略经营目的岗位职责能力素质人员配备部门职责组织架构结合发展战略和伙伴经营目的,拟定与之相配套组织伙伴框架；依照伙伴各业务线工作流程，拟定相应部门职责和详细组织架构，最后分解成每个岗位岗位职责；依照人力资源战略和岗位职责制定岗位所需能力素质；依照岗位能力素质规定配备人员和制定员工培训筹划。【推动人力资源管理职能转变】积极推动人力资源管理职能转变，全面推动从整体规划到员工勉励开发，从组织文化建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略系统性工作。依照伙伴经营目的,指引人力资源管理做好“选、育、用、留”工作，有筹划有环节地对人才进行培养、招聘筛选，安排储备人才,在适当环境和时间使适当人充分地发挥其良好技能；将公司发展战略与薪酬、福利战略相结合. 【全年员工提能筹划】重要业务线负责人考核、指引；面向全体员工绩效考核和薪酬勉励体系设立；推动公司、员工共同提高与发展。人力是资源，其开发与使用要讲求效益和效率，通过明晰岗位能力规定及与员工共同规划职业生涯，迅速有效提高员工能力素质，推动员工体现不断提高，力求伙伴与员工共同进步和发展。【团队文化建设】除选、育、用、留之外，人力资源管理还应涉及“公司文化”、“价值观”、“员工意识”等“软件”内容。通过强化公司文化、塑造统一价值观，长期稳定贯彻公司战略理念，推动公司战略顺利实行，使伙伴可以得到长期稳定发展！核心业务与核心点制定人力资源管理战略规划，建立整体平衡人力资源管理体系，有序开发人力资源，并强化与之配套公司文化，是人力资源管理核心业务与核心点。重点客户拜访及高层交流工作目的宣扬公司文化、产品理念与功能亮点，坚定客户信息化建设决心，提高客户购买欲望，予以客户与金蝶进一步、长期合伙信心。重要工作内容【重点项目支持】对于签单额较大，在区域、行业内有重要影响大项目，以及涉及重要合伙事项重点客户拜访与高层交流，可以就金蝶产品亮点、实行服务能力、价格、双方长期合伙等方面展开沟通，树立客户高层对金蝶信心，打消合伙疑虑。行业特点分析协助客户分析客户所在行业特性，客户竞争市场及上下游市场；理解客户在管理上困难，寻找客户管理上盲点与重点，进行故意义交流与沟通，并提出有效建议。公司整体优势信息化是个长期工程，客户选取不是软件自身，而是一种长期战略合伙伙伴；面向中小公司全面解决方案；贴切中华人民共和国客户——国外软件许多灵活需求无法实现；架构先进——当前国际上最先进架构和开发语言、平台化、灵活定义流程、逻辑规则、可以满足客户业务发展所带来组织、流程及业务重组；容易与第三方软件接口。实行服务办法科学先进金蝶具备先进、被证明切实有效实行办法论（若客户感兴趣可恰当简介实行办法论），能较好地管理及控制项目，保证成功，金蝶每年大项目要做上百个，小项目要做上万个，因此咱们成功率是最高。成本低，风险低，懂客户，；服务快捷以便遍及全国服务网点——外企无法做到；响应及时性是咱们给客户最佳保障，及时解决问题节约时间代表了给客户更多价值专业服务（可简介咱们维护体系）性价比高总体拥有成本低，不但购买价格低，使用价格也低；国外产品有时也把售价减少，但总拥有和维护成本是国内软件数倍；重要是咱们更能保证项目成功；【寻常关怀与关系维护】重点客户关怀与寻常关系维系是伙伴总经理进行重点客户管理重要工作内容，涉及推动建立大客户档案、开展寻常客户高层拜访与沟通、确立大客户应用回访及电话拜访机制，以及重点客户负责人人性化祝愿等等工作内容。推动建立客户档案组织建立大客户档案，并安排专人负责维护。伙伴总经理要监督和检查档案库动态更新和维护状况，并对大客户增长和流失、客户高层变动以及重大事件处置予以高度关注。寻常客户高层拜访与沟通伙伴总经理作为金蝶形象代表，应定期对大客户进行例行性拜访与沟通，理解客户实行及应用状况，并有针对性挖掘新增商机。对于2年以上大客户，伙伴总经理应保证每年3次现场拜访。检查重点客户应用回访及电话拜访状况检查大客户专人及伙伴客户服务部对于大客户实行应用回访，应保证每季度一次对伙伴所属大客户进行100%拜访与回访。督促商机管理部每月一次对大客户电话回访，检查大客户需求及应用反馈状况，并审定《大客户服务运营报告》。重点客户重要负责人个人关怀每逢大客户重要负责人生日或家属喜庆之时，要准备伙伴总经理亲笔签名有关礼物（如贺卡、生日礼物等），可通过本地礼仪公司完毕送寄。重点客户（公司）重要节日祝贺每逢大客户公司重大活动（如公司庆典、重大获奖等），伙伴总经理可以各种方式（邮件、信函、花篮等）方式转达公司对客户公司祝贺与祝愿。依照客户重要日期特殊性，可向总部申请以总部或金蝶高层名义发出。邀请重点客户高层参加管理论坛安排客户高层或负责人参加金蝶管理论坛，双方进行特定经营沟通、需求交流、技术升级探讨、产品界定讨论与交流，在管理交流基本上强化客户关系。核心业务与核心点与客户高层决策人物沟通，推动重大项目进程，推动公司与客户长期合伙，为核心业务与核心点。二级渠道业务管理工作目的合理规划分销渠道伙伴总体布局，协助重要伙伴进行能力提高，保证业绩达到。重要工作内容合伙伙伴布局规划提高渠道有效覆盖率，让你潜在客户可以很以便地接触到你产品和服务；让更多人协助你销售和出货，但不至于形成冲突和违规；提高分产品类型伙伴数量，强化新产品销售力度和重点应用扶持政策，加大市场运作力度；重点突破，大力发展。强化行业代理、区域代理发展方略；核心伙伴拓展与支持合理规划，重点区域重点支持，优先满足重要核心伙伴需求；协助核心伙伴培养骨干力量，以人员交流方式进行；协助核心伙伴直销管控，全面深化8周滚动表应用；加大空白地区、竞争劣势地区核心伙伴招募与培养。合伙伙伴能力提高人员交流，协助下级伙伴培养骨干力量；推动八周滚动表在下级伙伴使用，提高对项目及人员监控分析能力。核心伙伴公司自身业务规划征询对重要下级伙伴本地市场进行分析，涉及行业状况、竞争分析；对重要下级伙伴现状进行分析，涉及人员构成、优劣势、将来发展方向；明确发展方向，合理调配资源，加大投入力度。合伙伙伴业务与直销业务协调推动项目报备制度，实行项目保护管理下级伙伴面向终端出货，即抓住最后客户；依照网格化原则，合理分派经营范畴根据利益最大化原则，开展合伙伙伴总经理惯用管理办法与工具本章结合近年来环绕伙伴管理所总结积累而形成重要管理办法与工具而展开，完全针对伙伴总经理在销售管理中普遍需求而量身设计，既体现了各位伙伴总经理长期管理过程中所形成智慧与知识，又整合了当前国内外营销及管理新观念、新办法和新模式，相信会令各位总经理开阔思维与眼界。此外，本章着重强调了应用这些管理办法与工具实战经验，有助于人们迅速掌握、触类旁通。本章重点释解：在全面销售管理过程中，如何抓好商机源头管理？伙伴业务纷繁复杂，作为伙伴总经理如何保证抓重点、抓核心？业务线及各部门管理者是伙伴业务运营过程中非常重要，伙伴总经理如何有效协助她们掌握业务重点与核心点？。。。。。。网格化营销释义“网格化营销”是将目的市场按某类原则划提成若干个网格，依照公司及伙伴营销能力实现高效匹配经营、分层管理精细化、客户全生命周期营销管理模式。“网格化”是以客户为主体积极式市场营销，是公司营销变革精神核心体现，是实现公司业绩持续增长必由之路。依照对目的市场或客户细分原则，“网格化”分可为地区网格化、行业网格化及列名经营网格化：地区网格化：指以区域为单位对目的客户经营归属进行划分。行业网格化：指以行业为原则对目的客户经营归属进行划分。列名经营网格化：指对公司发展有着重要战略意义客户，由总部、伙伴指定专门部门或销售人员负责经营方式。客户分类由于客户行业、规模、经济效益以及能为公司带来综合价值各异，因而事先对目的客户进行合理分类是实现网格化营销基本前提。依照客户自身规模以及能为公司带来综合价值等因素，目的客户可以分为如下三类：A类客户：本地150家列名重要客户（按公司产值排名前100强，加本地3个重要行业各前10家，加伙伴自行指定20家），伙伴可结合本地实际状况恰当增减某些B类客户；具备龙头示范作用，可以发展成为样板客户，接受宣传与参观；B类客户：具备一定规模和行业地位，给公司带来较大经济效益；C类客户：除A、B类客户外其他中小客户。经营原则【责任到人】A、B、C三类客户都要能找到相应销售人员负责，其中A、B类客户采用列名经营方式直接由指定大客户代表负责；C类客户则按地区网格进行细分，由网格销售代表负责。【精准营销】A、B类客户要有明确客户清单；C类客户按区域网格建立目的数据库；同步销售人员要积极环绕目的数据库开展各类营销活动。【分类经营】A、B、C三类客户对公司产生价值（涉及潜在价值）各异，因而伙伴总经理在调配营销资源时也要予以区别，针对不同类别客户，要采用与之相适应经营方式。SuppliersSuppliers客户目的数据库网格经营(C类)列名经营(AB类)个性化营销商机管理常识对商机资源进行合理、有效管理是网格化营销推动过程中最为重要工作之一。如下是商机管理过程中常会遇到某些常识问题阐明。【客户商机管理】类客户经营是网格化营销重点，其商机管理基本按如下方式：商机挖掘：目的数据库，由伙伴运营管理统一管理，并规定销售人员通过电话销售/DM/扫楼等进行线索甄选和商机挖掘，每网格每月新增商机不少于8个；商机保护：划分网格时，每人最多保护10个老客户（不限时）和20个商机（3个月）、网格人员变动时，由邻近网格人员负责暂时看守该网格，暂时看守商机可保护30个（3个月）；商机只能按网格进行注册，发现别人商机而不转交，项目成交后不计算该项目提成，业绩划归所属网格经营者；每网格每月新增商机不少于8个，每月新增商机少于4个，不发放浮动工资；持续3个月新增商机少于20个且商机充分率低于80%，减少一级该销售人员级别；每网格每月被其她销售人员发现商机不超过3个，每月超过3个商机被其她销售人员发现，只发放一半该网格销售人员浮动工资；持续3个月超过9个商机被其她销售人员发现，减少一级该销售人员级别。八周预算管理释义八周预算管理是依照PDCA管理原理，以周为核算单位持续八周滚动方式实现对业绩预算、业绩检查、过程监控、分析考核有效管理办法，贯穿于预测、执行、检查、改进全过程。是伙伴各级管理者非常有效一种管理工具。管理内容与管理办法八周预算管理管理内容与管理办法重要体当前：通过有效对预算数据来源分析整顿、预算执行（实际完毕）状况监控、预算完毕差别分析、改进举措与行动筹划贯彻为手段，对伙伴持续八周及过去一周业绩进行预测检查并制定行动筹划，从而实现全面业绩滚动管理。它是当前及将来与各伙伴总经理营销管理重要工具与管理办法，可以协助伙伴总经理“透过静态看动态，透过表面看内在，透过过程当作果”。【预算审定】对各业务线汇总八周内业绩预算，伙伴总经理可依照如下几种方面进行分析，重点对各项预算构造、预算可行性进行审核，并对不能完毕特定因素进行阐明：与否与下达预算指标相符？为什么？各业务线上报预算数额（预签合同及首付款）能否实现？检查点与核心点是什么？有多少是未交付项目应收款？如何保障？有多少是老客户再销售额？服务及培训收款是多少？下级伙伴可以保障款项是多少？伙伴总经理可依照本地实际状况结合本工具与管理办法检查预算构成及比例，再结合如下办法检查并指引各业务线工作，保障过程可执行性。【预算监控】对于已经审定预算项，伙伴总经理可通过平时及每周业绩检查，监控各核心业务点执行状况。重要检查点及核心点涉及：负责人：检查所有预算执行与否贯彻负责人，所需资源（售前、技术、服务等）与否有效、合理配备；时间：依照项目既定完毕时间，提前检查预算执行进度，对各时间节点相应工作任务完毕状况进行核算；金额：依照项目阶段，对每一笔预算完毕金额进行检查。重点保证大额及具备绝对优势项目及收款项；业务举措：为保障预算顺利完毕，每个项目应拟定相应业务举措，重点检查业务举措与否对业绩完毕也许性及可行性进行了有效支撑。【预算分析】有效性分析：业绩检查与项目穿透过程中，对预算业绩在执行过程中有效性进行分析，涉及预签合同与否有效、老客户回款与否有效、伙伴预付款与否有效，同步要分析保障上述业绩顺利实现业务举措或工作办法与否有效；精确性分析：预算执行到一定阶段，需要对实际完毕业绩与预算业绩存在差别即预算精确性进行分析，精确性分析可从时间、金额、业务举措等多方面进行；合理性分析：结合规定，从预算大小单构造、行业构造、新老客户构造等各种维度进行分析。【改进办法】缺口补差筹划：对预算分析过程中体现业绩差别及问题，应及时采用改进办法，如拓展商机（电话营销、资料直邮、市场活动、加大网格化推动力度）、提高赢单率（加强售前资源、销售力量）、提高项目交付能力（加强实行、服务力量）等；资源调配：资源调配是伙伴总经理重要工作之一，其目是最大限度保障组织业绩实现，项目穿透出营销资源（如网格等）分派不均衡现象应及时改进；重点成败项目剖析，经验总结，为后期项目提供经验教训。支撑工具及价值点分析【支撑工具简介】八周预算滚动表是八周预算管理重要管理支撑工具，是销售人员进行销售项目管理蓝本，也是伙伴总经理及各级业绩管理人员开展业绩管理重要工具。八周预算滚动表由销售人员每周定期填写，由伙伴运营管理专人汇总，由伙伴总经理及销售管理人员每周对所有项目逐个穿透、分析，并贯彻方略及筹划。八周预算滚动表重要由项目基本信息、预算、本周行动筹划、实际状况、上周预算差别分析及项目成败分析等某些构成，如下图：基本信息，涉及周编号、区域、伙伴、部门、人员、商机编号、客户类型、产品类型、商机来源、项目状态、竞争对手、收款类型等。商机来源，由公司分单新客户、公司分单老客户、自寻新客户、自寻老客户构成；项目状态，由开发商机、引导需求、产品原则、呈现价值、销售成交等构成。预算，即预测在将来八周内也许产生业绩，由预测合同金额及收款金额构成；本周行动筹划，即依照项目预算目的制定本周工作内容；实际完毕状况，填写本周实现业绩完毕状况；预算差别分析，对过去一周预算差别（金额差别、时间差别）因素进行分析；项目穿透时，由伙伴总经理对照上周预算状况进行检查，依照上周项目状况填写。即本周检查上周预算业绩执行状况，下周检查本周预算业绩执行状况，依此类推，形成业绩滚动管理；项目成败分析，对于成功或失败关闭项目，可从各种维度进行分析。特别是对于失败项目，更应通过成果看过程，倒推检查销售过程管理问题、商机量与否充分，销售办法与否得当，并提出改进办法，为后来项目提供经验或教训。【八周预算管理价值点分析】八周预算管理是金蝶集团在开始全面推广一种业绩管理办法，通过近年来运作成效卓现，但还是有某些伙伴没有充分领略八周预算管理科学性及价值。下面重点简介它价值点及哪些方面可以协助伙伴总经理有效管理伙伴各项业务推动与检评：总来说，它在如下几种方面可以有效协助伙伴总经理它能清晰反映伙伴销售人员及销售管理者工作饱满度。通过业绩来源及销售项目呈现，直观体现各产品线、各部门乃至每一位销售人员寻常工作量（项目数量、项目金额、推动频率等）与否饱和，便于销售管理者调节管理力度；它能协助伙伴总经理检查评比各业务线管理者周期内工作质量。为什么她每周预算都能精确完毕？为什么她预算精确性就差距很大？为什么咱们预算时间点都不能保证？是预算有水分还是执行过程存在偏差？咱们各业务线管理者是如何检查与指引一线人员？为什么已拟定项目或收款项在即将实现时突然变化？咱们跟进过程与否存在问题？。。。。。。通过以上质量监控，能直观看到每个部门、每位销售人员业绩完毕效果及工作质量。通过八周预算管理办法可以清晰看到伙伴业绩完毕也许性，即“商机充分率”。八周滚动预算表一方面需要体现就是将来商机状况。通过八周滚动预算表能清晰懂得商机量与否饱和或充分？伙伴各种商机构成充分率，涉及金额构成充分率（如5万以上商机所占比例）、行业构成充分率（如电子行业、地产行业）等，通过此信息可以透视出咱们市场拓呈现状及将来市场拓展重点与针对性。普通状况下商机金额与主导项目达到6：1即为商机充分，规定按行业、业务线、产品线划分项目商机均满足此原则，否则视为商机不充分。可以透视订单构造及资源构成状况。对此表进行简朴筛选及排序，伙伴总经理不但能直观看到订单构造与否合理，更可以看到业务线当前及将来资源分派与否合理。呈现伙伴业绩实现构成，即订单与行业构造。结合行业发展战略，伙伴需要对本地行业与订单伙伴进行适度调节，此表及时反映订单行业构造与否符合行业发展战略；看新老客户构造。销售业绩来源新、老客户，通过八周预算滚动表能清晰看到比例与否合理，新客户过重也许增长业绩完毕风险，而老客户过重也许带来业绩可持续增长风险；列示工作效率即签单周期。销售签单周期长短同步也反映了商机质量或销售人员对项目进程控制有效限度，对于在表中滚动时间过长（商机误报）或过短（商机瞒报）项目都要引起销售管理者注意；看订单成功率。八周预算滚动表中体现成交业绩与有效商机比例能直接反映出订单成功率，通过此表能直观检查到销售管理有效性。看销售管理及销售推动能力。销售业绩是体现销售人员能力重要因素，通过此表可理解销售人员能力水平，便于销售管理者进行有效指引、培训。检讨资源分派状况与否合理。伙伴总经理非常重要一种职责就是资源组织与协调。通过八周滚动预算可以清晰看到各业务线及部门工作量及资源占用状况，有助于伙伴总经理及时调节和组织有效资源，保证资源合理运用及资源有效性。同步，通过八周滚动预算表能及时发现销售以外资源配备问题（产品、实行都能穿透出来），懂得项目需要资源和能力在那里，同步能及时提出改进办法。协助伙伴总经理分析检查预算差别来源与构成，即预算差别分析。通过八周预算滚动表能协助伙伴总经理直观看到实际业绩与预算业绩存在差别，更重要是差别因素与差别点，进一步分析差别产生因素；通过八周预算滚动，可以检查工作筹划推动质量与偏差，进一步分析偏差产生因素与突破点。通过项目穿透，能检查出商机有效性（虚报产生负差别、压单或商机未注册产生正差别）、销售过程管理问题（可使用STQC办法检查）；协助伙伴总经理掌握当前及将来竞争态势及竞争方略分析。通过成败项目分析，能从竞争角度分析输赢因素，对行业或区域市场竞争格局有一种全盘考虑或结识，为销售方略制定起到至关重要作用。销售漏斗管理释义销售漏斗，也叫做销售管道（salepipeline），是运用漏斗“过滤原理”将销售商机从漏斗顶部向底部逐渐推动，采用不同推动方略使得合格商机漏入下一阶段，最后增进项目成交销售业绩管理工具。销售漏斗管理保障了业绩实现也许性，适合销售流程比较规范、周期比较长、参加人比较多复杂销售过程管理。销售漏斗构造上可分为顶部、上部、中部、下部、底部：顶部：反映客户潜在需求各类线索；上部：通过跟踪与分析，过滤形成有效商机；中部：通过“5w2p”综合分析，拟定可进一步跟进项目，此类项目普通处在主导进程及方案论证阶段；下部：基本上已经拟定可以合伙项目，此类项目普通处在商务谈判阶段；底部：正式签约项目。重要用途项目漏斗定义了项目各个阶段应当进行工作，以便销售管理人员随时懂得各项目状态，有效地安排公司资源，有针对性地辅导销售人员，提高项目控制有效性，项目实现也许性。销售漏斗可从如下几种方面协助销售管理人员：业绩预测：及时分析各网格或个人销售完毕状况，掌握销售线索和进程，预测年度或在将来某网格销售完毕状况；指标分解：便于发现行业和区域销售特点和销售形势，精确制定销售筹划，分派销售定额。业绩监控：及时掌握各销售人员客户资源和销售进程，便于对销售人员销售资料管理，减少因销售人员流失而导致客户流失；考核评估：便于履行对销售人员多维度考核，如不但考核销售人员销售额，还可以考核销售人员捕获销售机会能力，推动新客户能力，成单速度以及成单率等；资源调配：便于团队协作，以便公司预先筹划资源和协调资源。用法从漏斗顶部至底部，对于处在漏斗不同阶段销售项目，伙伴总经理监控及检查侧重不同各异：阶段工作内容衡量原则漏斗顶部（潜在客户）

获得客户好感

收集客户全貌信息（5W2P）

分析客户SWOT

发展潜在销售机会①

符合目的客户规定②

无信息化软件或尚有改进空间③

将来1年故意上信息化漏斗上部（商机客户）

发现客户困境、问题及影响

摸索客户需求

引导客户结识问题并勉励采用行动

说服客户对产品和服务感兴趣

评估初步销售机会①

合格、有效商机②

客户信息表*（精确、及时、完全，见下表）③

客户批准进一步交流漏斗中部（主导进程）

收集客户立项信息

二次评估销售机会

确认客户需求

组建项目销售团队

制定销售机会竞争方略及客户决策者关系方略

拜访客户领导，购买决策者赢得信任

强化客户关系

提供解决方案及初步报价

安排客户简报、答辩

赢得客户初步承认①

客户信息化需求清晰②

项目穿透及时、精确，对客户及对手现状把握到位③

方案内容完整、素材贴切、陈述并解决了需求痛点④

购买决策者交流、深层需求挖掘⑤

客户发出谈判信号漏斗下部

解释客户疑虑

增强客户信心

拟定商务进度表

协商及谈判①

符合公司利益②

基本满足客户需求③

就合同细节达到一致意见（商务谈判）漏斗底部

审批合同

签约

收款

交付①

合同按期签约②

首付款按期支付③

小项目：成功交付④

大项目：顺利进入培训实行环节（销售成交）不同漏斗形状与销售管理办法常用非原则销售漏斗形状如图所示：类型图形问题改进方式倒原则型不通过漏斗上端，直接进入漏斗下端，即项目后期才介入；顶部漏斗客户储备局限性，不能完毕销售指标。重新定位目的市场；加强对网格内及列名客户挖掘与跟踪；全商机管理。哑铃型时间分派不合理，资源配备不合理或存在瓶颈。集中优势力量解决瓶颈问题。菱形后期推动速度存在问题，导致漏斗下端膨胀。集中资源将后期客户推动到从漏斗中漏出（成交或放弃）。矩形资源配备不合理。改进项目商机管理方式；合理调配营销资源。同步如下状况引起项目延期或停滞，也将导致漏斗呈“非原则型”：销售人员对项目需求及金额等判断存在问题；价值呈现局限性，客户缩小项目投资；需求扩大，使客户增长项目预算；竞争对手介入及恶性价格竞争，使客户减少项目预算。SWOT分析释义SWOT分析法又称为态势分析法，是对组织内外部条件进行综合和概括，进而较客观而精确地分析组织优劣势、面临机会和威胁，并制定针对性方略管理分析办法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。SWOT分析法是一种有效营销资源竞争态势分析办法，是营销管理中拓展新市场时经常使用功能强大分析工具，伙伴总经理可借助此办法对跟进中销售项目特别是大项目竞争状态进行剖析，从而制定有效营争方略。分析内容SWOT分析重要从内、外部环境因素展开，如下图：强项强项(Strength)弱项(Weakness)机会(Opportunity)营销利润财务产品服务技术品牌政治竞争对手法令供应商经济合作者社会客户行业规则替代品内部环境外部环境管理质量渠道员工行业地位公司文化经营模式威胁(Threat)【内部环境因素】内部环境因素涉及优势因素（S）和弱点因素（W），它们是项目自身存在积极和悲观因素，属积极因素，在调查分析这些因素时，不但要考虑到过去与当前，并且更要考虑将来发展问题。优势（S）详细涉及：有利竞争态势、良好公司形象、技术力量、规模经济、交付能力强、成本优势、品牌及广告攻势等；劣势（W）详细涉及：产品无法满足需求、管理混乱、缺少核心技术、研发落后、资金短缺、交付能力差、产品积压、竞争力差等。【外部环境因素】外部环境因素涉及机会因素（O）和威胁因素（T），它们是外部环境对项目获得有直接影响有利和不利因素，属于客观因素。机会（O）详细涉及：市场份额、新产品、新市场、新需求、客户认同、竞争对手失误等；威胁（T）详细涉及：新竞争对手、代替产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好或需求变化、突发事件等。重要用途SWOT分析法长处在于考虑问题全面，是一种系统思维，并且可以把对问题“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清晰，便于检查。有助于对所处环境进行分析，可以找出对自己有利、值得发扬因素，以及对自己不利、要避开东西；从中发现存在问题，将问题按轻重缓急分类，明确哪些是当前急需解决问题，哪些是可以稍微拖后事情；哪些属于战略目的上障碍，哪些属于战术上问题，并将这些研究对象列举出来；依照矩阵形式排列，然后用系统分析思想，把各种因素互相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应结论，而结论普通带有一定决策性，有助于领导者和管理者做出较对的决策和规划。分析环节普通来说，在进行SWOT分析时应遵循如下四个环节：【确认当前战略】在进行项目分析之前，要结合伙伴乃至长期发展战略来明确项目总体战略。【分析项目外部环境】市场竞争环境是开放和动荡，这种变化几乎对所有决策都产生了深刻影响。因而，环境分析对项目决策至关重要。【分析项目内部环境】依照项目资源组合状况，确认我司在项目中核心能力和核心限制。在进行优势状况分析时，要仔细考虑优势持续时间对竞争力影响，此时要同步分析如下三个核心因素：建立这种优势要多长时间？可以获得优势有多大？竞争对手做出有力反映需要多长时间如果公司清晰晰分析以上三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中地位了。【按照通用矩阵打分】按照通用矩阵或类似方式打分评价，把辨认出所有优势提成两组，分时候以两个原则为基本：它们是与行业中潜在机会关于，还是与潜在威胁关于。用同样办法把所有劣势提成两组，一组与机会关于，另一组与威胁关于。制定对策在完毕环境因素分析和SWOT矩阵构造后，便可以制定出详细行动筹划。制定筹划基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，运用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼将来。运用系统分析综合分析办法，将排列与考虑各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出可选取对策：【SO对策】即着重考虑优势因素和机会因素，目在于努力使这两种因素都趋于最大。【ST对策】即着重考虑优势因素和威胁因素，目是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；【WO对策】着重考虑弱点因素和机会因素，目是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；【WT对策】即考虑弱点因素和威胁因素，目是努力使这些因素都趋于最小；如下图：销售全面质量控制（STQC）伙伴业绩目的（涉及销售收入、毛利目的、回款额等）分解到每个销售代表后，如何理解销售项目特别是大项目动态、进度，及早发现异常及问题，并对销售过程有效追踪与控制，以保障伙伴业绩顺利实现成为了总经理最为重要工作之一。STQC（SalesTotalQualityControl），销售全面质量控制，是借鉴先进营销管理理论，结合公司实际状况总结营销管理模式，旨在为伙伴总经理对销售过程项目监控及管理提供较为系统、规范办法，通过对销售过程追踪与监控，保证销售业绩顺利实现。STQC详细由如下几种某些构成：100%销售漏斗商机全过程管理商机分级监督指引商机100%分析大项目核心点质量控制100%商机漏斗100%商机漏斗（详细定义及管理方式参照<销售漏斗管理>）涉及三方面内容：商机所有录入，商机金额充分，商机数量充分。【商机所有录入】各伙伴直销商机：各伙伴所有销售人员商机必要所有录入MOP系统；下级伙伴商机：各伙伴所辖下级伙伴商机也要进行管理，由伙伴代为录入；【商机金额充分】次月商机金额≥次月销售指标3倍；将来三个月商机金额≥将来三个月销售指标3倍。满足以上两个条件为商机金额充分，否则为不充分。3倍是公司结合当前整体销售商机状况拟定，其中考虑到：一某些商机会丢给竞争对手；一某些商机比原预测日期推迟；商机金额由于竞争而不能达到预期；商机成交后需分阶段确认收入。【商机数量充分】将来三个月人均商机数量≥30个，满足此条件为商机数量充分，否则为不充分。人均商机数量=公公司将来三个月总商机数量/伙伴销售人员在编人数。商机数量以MOP中进入需求阶段正式商机为准，伙伴未转正销售人员不参加人均商机进行计算。项目全过程管理通过销售项目全过程管理，规定销售管理人员对整个项目从商机阶段到成交进行全程监控，同步将有限资源进行合理调配，实现最大效益。项目状态发生变化后，销售人员应及时在MOP中进行更新；根据八周预算滚动表（详细定义及管理方式参照<八周预算管理>），伙伴总经理每周定期组织有关人员对项目进展状况进行穿透、检查，并予以指引及支持；销售管理人员要查看销售漏斗形状，针对销售漏斗存在问题采用相应改进办法。项目分级监督指引通过对项目分级监督指引，有效地配备各类营销资源，提高项目成功率，协助伙伴顺利实现业绩。【监督指引职责】必要清晰项目背景、项目所处阶段、对手状况等概况；协调各类营销为项目提供必要支持；对项目进程中核心业务点进行方略指引和控制；项目督导列入自己寻常工作。【监督指引权力】项目有关DEMO、方案、合同样板等资料，在报送客户前要先征求相应负责人意见；有权规定伙伴更换项目经理或销售人员，各伙伴负责制定由此引起销售人员提成分派机制；有权随时理解有关项目进展状况，项目负责人应积极及时报备。商机100%分析通过商机100%分析，不断地挖掘客户需求，不断地总结经验教训，不断地积累宝贵营销经验，并及时反馈到寻常营销活动中去。【分析内容】分析内容商机状态需求分析竞争对手分析产品分析输赢因素分析未关闭商机分析将来商机各种应用需求状况成功关闭商机在竞争中对我方成交最具备威胁竞争对手在和竞争对手竞争中，导致本次竞争力成功重要产品因素在本次成功竞争中，最重要赢单因素失败关闭商机在竞争中成功竞争对手，如客户项目取消在CRM中填其他在和竞争对手竞争中，导致本次竞争失败重要产品在本次失败竞争中，最重要输单因素【竞争对手分析】涉及：用友、新中大、金算盘、浪潮、博科、速达、管家婆等。如果有多家竞争对手，选最重要一家。【产品分析】涉及：公司财务管理、进销存管理、基本业务管理、简朴生产制造管理、财税一体化等。如果产品分析内容超过两项，按照重要性顺序分析。【因素分析】涉及：产品功能、集成性、公司品牌、理念、方案、价格、服务实行能力、客户关系、内线、行业经验、其他。如果超过两项，按重要性顺序填写。【需求分析】需求分析和产品分析侧重点不同，需求分析是客户有什么样需求，目是咱们依照客户不同需求采用不同办法。产品分析是指咱们在什么样方案上具备竞争力或不具备竞争力，以便咱们进一步改进工作。客户价值分析法释义记录数据表白，获得一种新客户成本是维系一种既有客户成本5-8倍。因而与客户建立持久稳固合伙关系，最大限度挖掘客户价值，是客户运营维护最重要内容之一。下面重点简介如何从客户价值分析角度来分析客户、经营客户并谋求建立长期价值挖掘。客户分类与价值分析效益最大化是公司经营主线目的，客户是咱们资源也是咱们业绩来源与主线。以客户为中心经营理念正是伙伴经营基本准则。价值经营前提是客户分类，并按此分类进行长期经营。【客户分类】客户价值评价原则是客户在整个生命周期中为公司带来利润最大化，不但要考虑当前短期价值，还要考虑中、长期潜在经营价值。在此，可按照如下三个方面衡量原则对既有客户进行分类：价值型客户：在某领域占据相对领先地位，具备一定品牌知名度，能给公司带来大量钞票流并产生一定经济效益，此类客户是价值型客户。联盟型客户：长期应用公司产品并形成带有典型客户管理应用特性、并乐意与公司共同推广，在本行业排名前50名并具备一定行业影响力，此类客户是联盟型客户样板型客户：乐意第一时间尝试使用公司新产品、一定限度应用公司高品位产品、对公司产品完善与行业积累有重大贡献，此类客户是样板型客户。【价值分析】对于咱们既有客户可依照客户对咱们综合价值及意义，参照如下图例分析办法对客户进行细分：分析哪些客户处在非获利客户区域，此类客户占据咱们既有客户比例有多少？针对此类客户经营思路是什么？分析哪些客户处在赚钱区域，此类客户占据咱们既有客户比例有多少？此类客户是咱们应重点关注和长期经营客户，咱们对此类客户经营思路是什么？剖析哪些客户处在适