煤业集团财务集中管理解决方案样本

ABC煤业（集团）财务集中管理解决方案

目录TOC\o"1-3"\h\z1. 前言 42. 现状分析 52.1. 应用现状 52.1.1. 财务核算： 52.1.2. 资金管理： 62.1.3. 成本管理： 72.1.4. 预算和考核评价： 72.2. 问题分析： 73. 集中财务管理应用方案： 83.1. 方案应用目的 83.2. 财务集中核算方案 93.2.1. 会计核算基本方案： 123.2.2. 费用控制方案： 153.2.3. 固定资产、薪资核算与管理方案： 163.2.4. 应收应付款项核算与管理方案： 173.2.5. 存货核算与管理方案： 193.3. 预算管理方案 203.3.1. 应用架构 213.3.2. 逻辑角色设立 223.3.3. 应用流程 223.3.4. 功能实现 253.4. 资金管理方案 283.4.1. 资金筹划 283.4.2. 资金结算 293.4.3. 资金融通 333.5. 成本管理方案 343.5.1. 煤炭生产成本管理 353.5.2. 机械制导致本管理 383.5.3. 应用价值分析 463.5.4. 项目成本管理： 483.6. 财务分析 484. 应用价值 49

前言ABC煤业（集团）有限责任公司是煤炭行业特大型国有公司，1955年建矿，是新中华人民共和国自行勘探设计建设第一种特大型煤炭基地，地质储量75亿吨，被誉为“中原煤仓”。通过40近年发展，ABC煤业（集团）已成为一家横跨煤炭生产和销售、运送、机械制造、施工、房地产、科教文卫等各种行业，是以煤为本、以煤化工、发供电为重要支柱特大型能源化工公司集团，为国民经济建设做出了重要贡献。既有职工人数12.8万人，年产商品煤多万吨，年销售收入60亿元，下属二级独立核算全民单位有60多家。7月30日至8月9日，咱们在ABC煤业（集团）财务处组织和安排下，先后调研了ABC煤业（集团）财务处、内部结算中心、以及下属多家公司财务科，并和各单位财务负责人就信息化建设进行了充分细致交流，得到了她们大力支持。为此，咱们要特别感谢ABC煤业（集团）财务处、内部结算中心以及其她生产单位财务部门领导与工作人员协助！

现状分析应用现状由于对ABC煤业（集团）有限责任公司调研时间较短，还不能全面把握ABC煤业（集团）财务应用现状，下面仅依照初步理解状况进行简要分析。财务核算：下图（图1）为ABC煤业（集团）核算组织架构：图1当前ABC煤业（集团）采用多级核算集团财务管理模式。集团采购、生产、销售等经济业务运作由各分子公司、供应处、运销处等二级分子公司承担，各二级分子公司作为利润中心，对集团负责，二级公司财务科独立核算我司经济业务，并定期将我司财务报表和其他财务数据报送到集团财务处。二级单位普通还下设有三级集体所有制独立核算单位（三产和各种经营单位），三级集体单位报表要分别报送集团财务处集体财务科和上级单位财务科，上级单位财务报表不与集体单位财务报表进行合并和汇总。集团财务处重要管理集团本部财务活动并接受下级公司数据、评价考核下属公司经营业绩，负责对外报送集团财务报表。集团财务处下设会计科、资金科、成本科、税价科、机关财务科、基建财务科、集体财务科、综合科，实行科目责任制管理模式。会计科负责管理集团电算化、总账、明细账、某些科目会计核算，是集团账证表等财务资料最后汇集处，并负责对外报送集团财务报表。资金科负责集团专项资金核算和管理。成本科负责集团目的成本下达和核算以及汇总下属公司成本报表并对其进行考核。税价科负责税收账目核算、报表和记录方面资料编报以及物价政策制定和协调。机关财务科重要负责集团本部各经费机关单位会计核算，向会计科报送集团本部财务报表。基建财务科负责管理集团全局基本建设项目筹投资，以及所有基建项目账务解决。集体财务科负责汇总集团以及二级分子公司设立三产单位和各种经营等集体性质单位财务报表。综合科是财务处类似办公室性质管理后勤科室，不负责会计核算。由此可见，各公司财务独立核算，通过报表进行信息传递，集团财务处汇总编制全集团报表，公司与集团总部之间及各公司之间财务信息不共享。资金管理：ABC煤业（集团）通过下设内部结算中心，来集中管理资金。内部结算中心下设资金科、信贷科、结算科、证券科。资金科负责审批各单位货币资金收支筹划，组织内部结算中心票据互换、负责外部开户行结算业务、对账业务。信贷科负责集团外部筹资，重要面向银行系统。结算科负责分子公司内部结算、内部信贷等业务、参加核定各单位定额流动资金定额工作。证券科负责内外部债券发行、计息等管理业务。集团对分公司采用完全集中资金管理模式，即所有分公司（路途偏远分公司除外）只能在内部结算中心开户，所有收入和支出所有通过内部结算中心进行结算。子公司作为独立法人单位，在内部结算中心开设有内部账户，同步在外部银行开设账户，子公司与集团内部其他公司发生内部交易必要通过内部结算中心进行结算。子公司与集团外公司发生业务往来可以通过外部账户进行结算。内部结算中心不负责管理子公司外部账户。分子公司每月底向内部结算中心申请下月资金使用筹划，内部结算中心根据资金状况进行审批，在月初下达资金使用筹划。在寻常生产经营过程中，分子公司根据批复资金使用筹划从内部结算中心换取外部支票。每月内部结算中心对分子公司在内部结算中心存贷款进行计息。对分子公司在内部结算中心账户赤字积数计算罚息，收取贷款利息，蓝字积数计算活期存款利息。成本管理：ABC煤业（集团）是一种跨各种行业经营公司，各单位成本核算和管理需求不相一致，但总体上是实行目的成本管理模式。每年10月份，筹划处和各生产单位制定次年产量筹划，运销公司根据市场状况预测产品售价，通过产量和售价算出销售收入。然后，销售收入减去各单位利润指标（资产回报额），算出各单位目的成本。各公司再把集团下达目的成本和目的利润在本单位内进行层层分解。各生产单位在发放工资、领用材料、报销费用、计提折旧时，一方面按照费用用途在生产成本、制造费用、管理费用等科目进行归集。然后按产品产量或筹划（定额）工时等在各产品之间分派制造费用。最后，所归集生产成本在在产品和产成品之间进行分派，算出产品实际生产成本。这是产品成本核算过程。月末通过对产品实际生产成本和目的成本比较分析，结合各单位成本费用控制筹划和经济责任制考核办法，对责任单位进行考核和评价，实行奖优罚劣。预算和考核评价：ABC煤业（集团）实行是利润起点型预算管理模式。集团一方面拟定全集团需要完毕全年目的利润，然后核定事业单位和机关部门事业经费。全集团目的利润加上核定事业经费之和，就是生产矿和地面厂等经营单位需要完毕总利润指标。然后，以各单位占有经集团公司调节确认净资产为动因，分解总利润指标，形成各单位资产经营责任考核指标——资产回报额（利润），筹划处和各生产单位制定产量筹划，运销公司根据市场状况预测产品售价，通过产量和售价算出销售收入，然后，依照销售收入减去资产回报额（利润）核定各单位成本费用目的。各公司再把集团下达目的成本和目的利润在本单位内生产队（段）进行层层分解，所有指标均贯彻到详细负责人。集团公司对经营者定期进行考核，考核周期为月度、季度、年度和责任期。经营者在经营期限内，全面完毕主体指标和辅助指标，可以领取年薪。超额完毕资产回报额指标，可酌情增长经营者风险收入。未完毕指标，有相应惩罚。问题分析：依照上述状况分析，可以看出ABC煤业（集团）在财务管理方面有一定基本，也的确采用了某些财务管理方式，但也存在某些问题。其中有些问题严重影响了公司整体效率，并且这些问题在分散核算、以报表方式手工传递财务信息条件下是无法解决。1、信息化工作层次低、范畴小。虽然各公司某些部门采用了某些软件系统，但都是立足于我司部门级软件系统，这样虽提高了本部门工作效率，但是却为公司总体管理带来了不便，形成了大大小小“信息孤岛”，使得公司管理信息无法集成。手工管理部门与局部信息化部门不能信息共享，已经信息化部门之间也不能信息共享，由于缺少统一工作平台，正如“木桶原理”所说，公司内部管理依然受效率最低部门制约。2、在各个“信息孤岛”之间，只能以报表方式手工传递财务信息，导致各级管理者不能及时获取公司运作中数据信息，只能得到零散、滞后、不精确甚至是不真实数据，影响了决策和管理质量和效率。3、资金收支虽然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在业务发生时及时进行资金结算，不利于及时资金监控。一笔内部结算数据在集团内部有关单位需要多人在不同系统中重复输入，挥霍大量人力物力，并且产生错误也许性大大增长。资金收支缺少谋划和控制，不便于资金预测和分析，无法提高资金运用效率。4、由于各职能单位之间信息不共享，财务、业务系统不集成，手工计算成本工作繁琐，无法精确有效地进行产品成本分析，以及为价格制定提供精确数据。5、信息管理成本高。财务信息解决及核算需要人工操作较多，耗时费力；会计报表层层传递，人工汇总编制，合并报表工作量大、效率低。6、预算和考核评价独立于会计核算系统，需要通过报表等形式获得预算执行数，然后手工进行分析比较，使预算事前和事中控制作用大大削弱。由此可见，信息孤岛使公司管理水平难以提高。公司需要一种完整信息化管理平台，使集团内各个公司以及公司各个部门都在统一管理平台上实现管理和控制，不但优化了公司内部业务流程，并且合理配备公司资源，从而大大提高公司管理水平，提高公司运营效率。针对上述管理问题和需求，下面结合XXERP_财务，给出ABC煤业（集团）有限责任公司财务集中应用解决方案。集中财务管理应用方案：方案应用目的1、为公司提供一种完整信息化管理平台，使集团内各个公司以及公司各个部门都在统一管理平台上实现管理和控制，打通各个信息孤岛，实现“集团一本账”。2、实现业务财务一体化，业务单据相应财务信息将实时传至财务系统，以便决策层及时精确地获取各项管理信息，并提供有关辅助决策手段供管理层使用。3、实现全面筹划预算管理，涉及各种筹划及资金预算、费用预算等。合理编制预算，通过对下属各业务单位项目执行状况跟踪、核算与管理，实现对预算执行状况跟踪控制，有效控制部门、项目费用，减少成本。4、加强公司总部监控职能，满足公司总部对其下属各级分支机构管理与实时监控规定。对下级分支机构销售反映财务资金运作状况可以实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于管理层科学决策。5、功能强大分析、查询体系，提高公司应变能力。可以进行横向多角度查询及纵向跨年度查询，全面满足不同使用人员需要；同步系统支持溯源查询，可以依照经济业务发生后反映到帐面成果追溯到最原始单据，对各级公司做最直接、最有效控制。6、满足集团公司资金集中管理需要。可以模仿银行核算进行资金计息，容许顾客自定义资金利率，以及在不同范畴内超定额利率。利息计算成果，通过动态会计平台，过入到总账。7、满足集团内部各核算单位各种成本核算办法并存需要。提供品种法、分批法、分步法各种成本核算办法，分步法支持逐渐结转和平行结转两种办法，逐渐结转提供成本还原。使成本核算真实精确，简化成本核算工作量。8、满足集团公司固定资产折旧资金、维简及井巷费以及其她专项资金集中管理，分级核算需求。基于以上目的，如下将划分集中财务核算、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析等几大某些进行详细阐明，阐述详细应用方案。财务集中核算方案通过应用财务系统，建立集团财务处、以及各独立核算分子公司建立核算帐，一方面满足集团财务处科目责任制核算模式，以及各分子公司独立核算需要，另一方面又使各分子公司核算数据集中，便于集团进行统一管理，集中监控，解决当前只进行报表传递，集团无法及时理解分子公司会计核算状况问题，实现集团一本帐。账套建立状况如图：多组织公司应用时，需要一方面在集团控制账套中，进行集团级参数设立和集团内需统一某些基本设立，以实当前公司内部执行统一会计政策，并为下级单位核算解决中个性化需求预留灵活空间。财务系统参数分为集团级参数和公司级参数，可以分别在集团控制账套和公司账中进行设立。对于公司级参数可以再设立“与否控制下级”。如下列举其中某些参数：控制级次参数名称阐明集团级参数会计科目与否集团控制在集团控制账套中设立参数将影响所有各级公司账应用运营，涉及集团公司账、二级公司账和三级公司账，并且这些参数值在各级公司账中只能查看，不能修改。这些参数在集团控制账套中有可以修改，有有条件限制。会计科目集团控制到几级凭证类别与否容许下级单位增长惯用摘要与否容许下级单位增长收支项目与否容许下级单位增长钞票流量项目与否容许下级单位增长汇率与否容许下级单位增长………………公司级参数本位币（取值范畴：币种档案）这些参数有可以修改，有有条件限制。与否主辅币核算辅币币种（取值范畴：币种档案）公司会计科目编码级次（当会计科目集团控制参数为否时，容许各公司设立自己会计科目编码方案。否则整个集团统一。）………………在平煤集团账套下，可以实现：由集团统一控制下级单位、分子公司会计科目，并可由集团设立会计科目编码级次。依托系统提供各种集团控制参数，真正发挥集团在会计核算工作中领导与监督职能。彻底打破信息孤岛，实现集团一本账目的。集团可以实时查询下级单位会计核算状况、各种明细账、总账账表数据，监督下级单位会计核算合法性、精确性，便于新会计制度贯彻实行。数据高度集中，合并报表、汇总报表可以由集团财务处直接编制、报送，可以提高报表编制效率和精确率，减少手工重复劳动。对于销售定价方式，可以设立为：集团定价；或公司定价。集团定价方式可以实现集团对煤炭销售集中管理规定。如下以母子公司模式为例，结合上述参数，阐明财务应用时，所达到效果如图：多组织集团公司应用设立流程：应用设立阐明：参数设立：系统中提供各种控制参数，供顾客选取，公司可依照自身核算及监控需要进行选取。基本档案设立：需要设立‘财务会计信息’重要是涉及总账系统进行基本会计核算信息。涉及会计科目、凭证类别、外汇汇率、惯用摘要等。如果使用应收应付系统，还需要设立应收或应付系统所需信息。涉及组织机构、人员信息、客商信息、存货信息、项目信息、结算信息等。如果使用固定资产、薪资、存货等系统，还需设立资产信息、薪资信息、库位信息等。会计核算基本方案：应用配备‘总账+钞票银行+报表<+合并报表>’本方案可以完毕寻常会计核算工作，实现会计核算数据集中实时反映，账表跨单位查询记录，自动编制对内对外报表。如下以三级公司模式为例，会计核算集中监控应用流程如图：应用流程阐明：各公司独立登录自己帐簿，分别进行会计核算。跨单位账表查询记录：系统预置了各类账表，可依照各种查询条件进行组合查询，还可依照公司自身管理需要自定义账簿格式，供公司各类会计人员和管理人员进行记录查询分析。通过权限分派，来控制对数据录入、修改、查询权利，以明确公司内各类人员各自有关职责。在集团应用时，对账表查询记录，系统提供了跨单位查询、多单位记录等功能，可以满足集团对下级单位会计核算解决过程和成果进行集中监控，同步便于从集团整体角度反映公司财务状况和经营成果。合并报表流程：以母公司和子公司构成公司集团，往往需要编制合并会计报表，以公司集团作为一种会计主体综合反映集团整体经营成果、财务状况及其变动状况。合并报表流程如图：对于三级子公司X和Y以及二级公司B，依照各自财务数据生成财务报表和内部交易数据。二级公司B将个别会计报表汇总生成汇总报表，再依照内部交易生成抵销分录；依照抵销分录和汇总报表生成子公司B合并报表。二级公司B把合并报表，以及其合并范畴内公司与整个集团其她公司之间内部交易输出给母公司（对于子公司所上报内部交易数据，依然按照其下属各子公司明细进行上报，由于这样对于其母公司来说，才便于对账；但是其母公司在进行对账时，所选取该子公司是应当具有其下级公司）。母公司依照我司财务报表、以及B公司上报合并报表，生成汇总报表；再依照内部交易生成抵销分录；依照抵销分录和汇总报表生成母公司合并报表。提供内部债权、债务自动对账功能。为理解决集团合并者对账压力，内部交易进行对账时，要容许各子公司以我司身份登录，理解集团内其她公司与我司交易状况，进行我司数据对账，这样可以提高对账精确率。对账相符自动给出标记与编号，可自动生成抵销分录。系统提供有严格权限控制，子公司不可以查到与自己无关其她公司内部交易状况。费用控制方案：应用配备‘+报账中心’在以上基本方案基本上，通过增配‘报账中心’功能，可以实现公司对寻常各项费用等支出审批与控制。报账中心系统通过对公司寻常费用支出、经营业务支出和内部往来款项划拨审批、核算和管理，可以实现公司对资金筹划执行和费用支出预算控制。如下以单一公司为例，阐明财务如何实现对费用支出审批过程：应用流程阐明：审批流设立：是定义各种单据审批人及审批条件，便于在业务发生时进行审批权限控制。系统自动将有关审批信息以交办事务、待办事务形式即时传递给有关人员审批。实现网上审批，费用支出事前控制（在支出申请环节）。制定岗位、人员审批流程和审批权限，可以严格区别岗位、人员职责。合用于请购、请款、固定资产审批、费用报销等多项业务环节。会计平台设立：应用财务产品时，系统中所有单据都是通过动态会计平台，自动生成会计凭证，传至总账，形成系统完整会计核算数据。在会计平台中需要设立相应会计科目分类和影响因素，对各种单据定义凭证模板。如下图中以三级公司为例，阐明财务在多组织公司中，如何实现对费用支出审批和事前控制。核心控制点阐明：对报销单、付款单等单据审核，是应用系统核心控制点。可以通过定义审批流，进行审批权限控制，系统自动完毕控制及传递待解决事务，完毕对单笔业务控制。对员工借款、报销等控制，可以将单据中借款用途与报销时用途进行比较，不符状况予以阐明，便于分析查找因素。结合预警平台对借款报销期限控制。针对各项借款，及时进行账龄分析和催收工作，由系统自动把有关催收信息传送到有关负责人。如果公司需要对资金、费用进行预算控制，经办人员填制各种支出单据时，系统将自动依照公司预算状况对单据金额进行。固定资产、薪资核算与管理方案：应用配备‘+固定资产+薪资福利’在上述费用控制流程基本上，如果需要对固定资产、薪资进行进一步管理，如对固定资产购买、报废、大修；工资项目构成等管理，可以增配‘固定资产管理’和‘薪资福利管理’系统。固定资产系统完毕公司对固定资产寻常核算业务，全面地反映公司固定资产增减状况，以及使用状况、折旧状况等各种信息，提供固定资产评估，固定资产减值准备及自动计提折旧功能，可以实现使公司更有效地、更全面地管理固定资产。薪资福利系统为公司提供工资及各种福利基金核算及管理功能，可以实现公司精确及时地进行工资、福利核算和分摊，提高人事薪资管理部门和核算发放部门解决有关业务效率。如下列举固定资产管理中应用流程如图：核心控制点：在本方案中，如果集团需要进行资产统一管理，那么，在集团级控制参数中，对资产管理政策，如，资产类别编码规则，折旧办法、资产类别设立等，是集团核心控制点。对薪资统一管理中，集团级控制参数‘工资项目与否容许下级单位增长’是核心控制点。应收应付款项核算与管理方案：应用配备‘+应收管理+应付管理’工业和商业等行业公司在生产经营活动中，与公司客户和供应商之间业务往来是其商务活动重要构成某些，由此而产生与客户和供应商之间款项往来，也是会计核算重要构成某些。为满足这种核算规定，在应用财务产品时，可以增配‘应收管理’和‘应付管理’系统。应收应付管理系统是公司运营资金流入、流出管理平台，重要是为公司解决对客户、供应商以及各种外部往来应收应付款项解决、核销及查询记录，并可以对某段时间内应收应付款项进行预测，便于公司及时掌握资金收支状况。应收管理、应付管理与报账中心三个系统从不同角度提供了对公司资金核算和管理功能，共同构建了公司资金流入、流出平台。应收应付系统所作分析：应收应付管理系统与供应链系统集成应用时，业务系统单据依照业务流程配备自动传递到应收应付系统，通过会计平台自动生成会计凭证，真正实现财务业务一体化。与供应链系统接口关系如图：注：如果供应链使用是非财务系统，则可以通过财务数据互换平台，把其她供应链系统数据传给财务，避免手工重复输入。存货核算与管理方案：应用配备‘+存货核算+库存管理’在ABC煤业（集团）应用中，需要从资金角度核算公司存货（材料，产成品等）出库、入库业务及其有关成本，需要配备‘存货核算’和‘库存管理’系统。财务存货核算提供各种成本计价办法，精确及时反映存货资金增减变动状况。对存货资金占用和周转进行分析，ABC成本分析，为公司采用合理办法，减少存货资金占用，加速资金周转提供直接数据根据。财务存货核算与供应链系统集成使用，可以实现对出库成本实时动态反映，便于公司及时理解和掌握库存存货资金占用状况。与供应链系统接口关系如图：核心控制点：结合预警平台，系统可以对库存存货安全库存、最低最高库存状况进行预警提示，便于公司及时获取库存存货信息，以进行有关采购、生产和销售业务安排。存货系统提供对存货出库单价控制参数，便于公司对存货单价进行合理控制。预算管理方案全面预算管理是公司财务管理核心，是实现公司经营目的主线保证。财务管理信息系统主线任务即是：协助公司依照自身资源状况和发展潜力，制定科学合理全面预算方案，在公司经营管理各个环节进行全面控制，以实现公司既定各项目的。在财务系统中提供了全面预算管理解决方案。按照“以销定运、以运定采”原则，制定以目的利润为起点预算体系。平煤集团级预算编制内容如图所示：通过长期全面筹划制定，来勾画公司将来经营蓝图。通过全面筹划预算协调平衡，对公司生产、销售、运送等环节进行系统规划，以保证明际经营活动协调有序进行。通过年度筹划预算制定，可以作为集团进行成本费用控制根据和利润（资产回报额）等考核原则。全面筹划预算可以按金额、数量编制，涉及成本筹划、利润筹划、资金筹划等。依照经营业务实际状况，可以进行某项筹划调节、变动，同步有关筹划相应自动地进行联动调节。应用架构指标制定汇总平衡指标制定汇总平衡预算分析集团总部指标下发预算编制预算执行指标下发预算编制预算执行预算执行预算编制二级公司预算执行预算编制指标制定上报汇总指标制定上报汇总指标下发预算分析指标下发预算分析指标制定上报汇总预算执行指标制定上报汇总预算执行通过在集团内所有单位应用“筹划预算”系统，预算指标制定自上而下逐级下达，指标编制自下而上逐级汇总，实现“两上两下”预算编制。对预算样表编制，为二级公司予留充分空间：可直接以集团样表编制；也可参照集团样表、进行修改后编制；还可制定本级样表，下发给基层单位编制。对预算按照部门、单位或期间（季度、月度、旬）进行分解，横向到各级单位所有部门，纵向到下级所有单位。进行预算实时监控，当实际发生数达到预算数一定比例时，系统报警提示。执行严格预算控制，对超预算支出，不予执行或根据审批流程进行追加审批。对预算执行状况进行实时记录分析，对筹划实际数、同期数进行比较分析。逻辑角色设立公司在进行筹划预算编制过程中，往往会成立一种预算编制委员会，由预算编制委员会委员来进行预算体系建立，预算编制以及有关协调等工作。筹划预算在编制过程中，会牵涉到公司经营运做各环节和各个部门，各部门负责人都要参加到筹划预算编制过程中来。逻辑角色角色职责预算编制委员会筹划体系和预算内容制定，以及各筹划之间关系制定。筹划预算编制。各部门主管筹划预算编制。公司董事会审批筹划。各项业务环节执行者筹划预算控制。各部门主管公司各级领导预算执行状况分析。应用流程建立筹划预算体系：由公司预算编制委员会来制定本公司筹划体系——销售起点型。财务把每一种筹划预算都按照预算类型、预算对象、预算元素、预算周期等进行抽象和归纳。下表是财务所提供重要筹划预算一览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售筹划存货、存货分类、地区、销售构造、部门、业务员、。。。销售数量、销售单价、销售收入、销售成本、销售费用、销售毛利、。。。年、季、月采购筹划存货、存货分类、部门、。。。采购数量、采购单价、采购金额、。。。年、季、月库存筹划存货、存货分类、库存组织、仓库最高库存、最低库存、安全库存、期末库存、期末库存金额、。。。年、季、月生产筹划存货、存货分类、。。。生产数量、。。。年、季、月人力筹划人员类别、部门、工资项目、。。。人数、工资金额、。。。年、季、月设备筹划部门、资产类别、。。。数量、折旧、新增金额、。。。年、季、月费用筹划费用项目、部门、人员、项目、。。。分币种金额、。。。年、季、月资金筹划收支项目、钞票流量项目、部门、。。。分币种金额、。。。年、季、月财务筹划科目、辅助项目、。。。分币种金额、。。。年、季、月其她筹划可以做专项筹划，或者定额原则等等。金额、数量、。。。年、季、月财务提供这些筹划预算之间某些内置算法，例如依照销售筹划运用MRP算法得到生产筹划和采购筹划；依照销售筹划、采购筹划等运用收付款条件得到资金筹划等等；此外还提供自定义筹划之间关系，例如依照收入筹划编制费用筹划等等。从筹划预算是时间来看，财务提供长期规划、年度筹划、和短期筹划。即针对上述这些筹划预算体系中内容，可以编制3-5年长远规划，也可以编制年度筹划，还可以编制短期执行筹划。可以用下图来表达财务筹划预算体系：编制筹划预算：财务提供了自上而下分解预算和自下而上汇总预算编制办法。自上而下分解编制，就是由预算编制委员会先制定出总筹划，然后逐级分解到各部门。各部门对筹划进行相应调节后，再进行汇总。这个过程也许重复诸多次。自下而上汇总编制，就是由各部门负责人先编制筹划，然后汇总生成总筹划。预算编制委员会针对汇总筹划进行调节后，再形成各部门筹划。这个过程也许重复诸多次。对于筹划数据生成，有如下几种方式：通过预测得到。例如编制销售筹划，可以基于各种预测模型进行预测，并综合各次预测成果得到筹划数据。通过公式得到。例如编制资金筹划，依照销售筹划和收付款合同，资金筹划就可以自动生成。手工录入。可以手工录入筹划数据，或者手工调节筹划数据。对最后筹划，要通过公司董事会审批，审批后才干生效。通过审批筹划预算，如果状况变化需要调节，可以通过调节程序进行调节，调节后生成新版本。筹划预算控制：筹划预算审批后，就对经营环节各项业务运做发生了控制作用。控制关系定义，可以灵活地使预算控制以各种方式予以实现：钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算则在超过预算后，给出提示信息。总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超过预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。筹划预算和审批流平台紧密集成。相应审批人在进行审批时，筹划预算可以进行审批事项判断，加强预算控制作用。此外，还提供了筹划预算预警功能。可以针对各项预算设立相应预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给有关负责人。筹划预算分析：提供了及时、灵活预算分析。在进行分析过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除分析。分析内容涉及预算数与执行数比较分析，预算数各种版本之间比较分析等等。分析方式在数字表达之外，还提供了各种图形分析。公司经营模仿：公司进行筹划预算编制，就是为了描绘将来蓝图，并以此来协调各部门之间运做，进行考核和评价。通过筹划预算体系建立，可以对公司经营活动进行模仿。由于筹划预算内容含盖了公司经营活动各个环节，且筹划之间关系完全是按照经营活动各环节之间关系来设立，因而通过对筹划预算数据编制，就可以模仿出公司经营蓝图。在预算编制过程中，可以进行有关参数调节，来模仿对公司影响，例如销售价格调节对公司利润影响，收付款合同调节对资金流影响等等。功能实现应用级次功能实现集团总部二级公司基层单位预预算编制程序功能1：消息中心，网上信息发布功能2：办公自动化，实现公文管理电子化1、以文献或告知形式，下达预算编制指令。2、消息中心阅读信息，查阅有关文献。3、消息中心阅读信息，查阅有关文献样表编制4、可以制定集团统一预算样表发送样表5、将样表格式进行下发样表编制6、可直接按集团下发样表制定筹划，也可参照集团下发样表格式，进行修改，作为本级和下级样表。发送样表7、下发下级样表8、接受样表年度筹划编制发送筹划9、编制年度筹划，上报筹划年度筹划编制发送筹划10、对基层单位筹划进行初步审核、综合平衡，编制本级筹划；并将本级汇总筹划上报集团年度筹划编制批复筹划发送筹划11、对二级公司筹划进行汇总综合平衡，编制集团总预算；并将对二级公司批复数作为指标下达接受筹划批复筹划发送筹划12、按照上级下达指标，进行测算平衡、与基层单位谈判，拟定基层单位筹划预算数；将拟定预算数上报集团批复筹划发送筹划13、再次汇总二级公司筹划，最后拟定集团总预算及各二级公司预算。与核心二级公司采用签合同方式，其她公司以文献形式拟定筹划接受筹划分解筹划批复筹划发送筹划14、接受集团年度筹划；并可分解为季度、月度筹划下达到基层单位。接受筹划计筹划执行筹划控制筹划预警对成本、费用发生数、合计数执行严格控制（有关单据不予保存，或按审批流程设立，进行特批解决）、或预警提示。筹划执行状况查询可以实时查询筹划预算执行数据状况筹划分析可以对筹划数、执行数进行完毕状况分析、对比分析，出具相应分析表，并可将分析成果转化为图形。资金管理方案平煤集团公司已经形成了一套比较规范资金管理办法，采用“内部结算中心”高度集中模式，对集团公司内部资金实行统一结算、统一融通、统一信贷，对集团公司内部资金管理进行组织、协调、监督和控制。应用财务系统后，结算中心在资金结算、资金融通、监督与反馈等方面职能将得到更进一步发挥和提高。资金筹划为了有效运用资金，结算中心根据各分子公司提出近期资金筹划，进行资金预测，可进行短期或中长期资金预测，资金预测成果在时间轴上顺序展开，使决策者事前及时精确把握信息，何时需要投资、何时需要融资，为筹投资管理决策提供根据。资金筹划流程如图所示：流程阐明通过财务筹划预算系统进行资金筹划预算表上传下达，批复等工作，避免手工操作，使资金筹划简化。各分子公司必要在每月25日前，向内部结算中心报送次月内部结算中心资金收支筹划。结算中心每月依照生产、销售等状况，对运销公司核定货款回收筹划。内部结算中心视资金状况汇总平衡资金收支筹划，报集团公司总会计师审批。于每月1日下达分子公司货币收支筹划。资金结算帐户管理：结算中心对内部单位帐户状况如图：由结算中心统一在商业银行开设帐户，帐户管理权归结算中心。结算中心管理集团所属单位内部帐户开立工作，执行严格开户审批手续。结算中心对内部单位存款帐户实行严格赤字控制，无存款帐户停止一切支付业务，系统自动执行限制超作。对钞票帐户实行最高限额控制。经核定严格控制库存钞票限额，系统自动进行超额严格控制。对违背结算纪律且情节严重，经集团领导批准，执行对帐户在一定期间（一周、一旬、一月）冻结控制。内部结算使用凭证：内部转帐（结算）凭证结算流程：流程阐明：集团内交易内部客户和供应商在结算中心有相应内部账户；A：销货方（内部供应商）开具票据传递给收货方（内部客户），传递方式可采用随货同行、业务员送达、邮寄等方式。同步生成销货告知单供内部客户签收；B：收货方依照检查确认后入库单及收到签收销货告知单，批准付款，如拒付，须有合法理由；C：销货方生成应收单（内部转帐结算凭证）；①结算中心依照收货方确认销货告知单协同生成“划账结转单”，并审核转账；②结算中心审核转账后“划账结转单”，购货方协同生成“内部付款单”；③结算中心审核转账后“划账结转单”，销货方协同生成“内部收款单”；购销双方将内部收付款单与应收应付单核销；有关单据经动态会计平台生成记账凭证。形成如下图帐务解决:注：销货方除传递销货告知单供收货方确认外亦可先依照销售发票生成应收单后再将应收单传递给收货方，供收货方克确认，结算中心依照确认后应收单协同生成划账结转单，随后操作不变。外部结算各基层单位以钞票，转帐支票等方式收到货币资金时，应将交款单和各类票据及时上交内部结算中心。内部结算中心根据进账单增长相应单位内部存款。基层单位若需要办理托收承付等业务时，向内部结算中心提交对方单位详细结算信息，结算中心代办托收业务。兑换货币。各单位在实际对外付款，提取钞票前，必要依照内部结算中心核定当月资金收支筹划，需要支付货币资金时，填报《平煤集团内部结算中心转帐（兑换）申请表》，报结算中心审批。经批准后，才干支付货币资金。拨款及扣款（上缴）解决对集团向基层单位拨付资金、基层单位向集团上缴款项等业务，系统可以辅助完毕。使用财务系统“惯用凭证”、“预警平台”功能。详细解决：通过编制‘惯用凭证’，并调用系统预警平台预警提示、或在系统预定日期自动调用惯用凭证进行解决。内部对账为防止和及时发现并纠正账户金额差错，结算中心必要定期与内部成员公司进行银行对账并编制余额调节表，使用财务系统后，可以进行内部账户自动对账，并进行长期未达账审核。可查询至截止日期为止，未达天数超过一定天数银行未达账项，以便公司分析长期未达因素，避免资金损失。网上银行财务系统实现了与工商银行电子银行无缝链接，在财务系统实现了金融e通道。结算中心及（有外部帐户）子公司可直接通过财务系统可完毕实时网上查询、网上对账、网上转账等网上银行业务。资金融通筹资管理内部结算中心统一负责集团公司筹资活动。各分子公司不直接对外直接借款，由内部结算中心统一对外办理。应用财务全面筹划预算系统，根据资金筹划和预测，制定公司筹资筹划。在资金浮现缺口前及时进行筹资，提高资金筹措能力，满足公司资金支付需要。筹资成本统筹规划。不同期限和不同筹资渠道资金，筹资成本是不同，公司需要综合考虑资金需求急迫性、期限、公司经营状况等来统筹规划，减少公司筹资成本。通过设定内部存款利率等，吸取内部存款。分子公司富余资金存入结算中心转为公司内部存款，获取利息收入。办理集团公司对商业银行和其她金融机构长短期借款，并监督这些借款使用，保证国家信贷资金安全完整。负责集团公司内部公司债券发行，本息兑付工作；负责向国家主管部门申请集团公司对社会发行公司债券工作，并按国家规定进行运作。筹资合同管理，通过财务记录筹资合同条款，如记录与外部金融机构、非金融机构订立贷入资金合同内容；进行合同执行状况解决；进行合同计息解决；进行合同查询、记录、分析解决，加强对贷入资金管理。通过应用财务预警平台，可觉得每笔借款在到期前提供预警功能，以便为还款做好准备，制定还款筹划，按期归还借款，维护平煤集团信用。担保、抵押、质押等管理，在公司筹资过程中，银行等金融机构为了减少风险，普通规定抵押或质押某些资产等行为，为了管理好抵押和质押以及担保等行为，必要对抵押和质押、担保行为在财务系统中进行记录，并进行审批和管理，减少公司筹资风险。内部贷款管理内部结算中心统一负责对集团下属公司信贷管理。参加核定各单位定额流动资金定额工作。结合各开户单位公司历史信用状况，以及公司生产经营状况，分析公司信用，拟定内部单位贷款额度，对内部单位贷款进行额度控制，减少贷款风险。受理和审批各开户单位贷款申请，并监督各贷款单位贷款使用状况。设定贷款利率，计提贷款利息，增进公司加速资金周转，提高资金使用效率。通过应用财务预警平台，可觉得每笔贷款在到期前提供预警功能，进行贷款到期报警设立，以便为还款做好准备，进行公司还贷催收，避免不良贷款发生。资金计息通过内部存贷款管理和资金计息这种有偿使用资金方式，既可以使内部公司减少对外利息支出，也可以使资金富余公司获得利息，调动其积极性，避免公司内部大锅饭。通过计息来计算资金使用成本，可以增进公司加速资金周转，提高资金使用效率。财务可以针对内部账户、每笔存贷款等对象进行利息计算，计算与考核资金占用成本。通过对每笔资金设定计息条件、利息率、逾期利息率等，可以对每笔资金进行灵活计息。筹投资单据、以及各存贷资金账户能便捷地运用系统预置计息公式生成计息单，各类计息单据生成收应付本金利息单传至动态会计平台或应收应付系统；成本管理方案成本管理是公司生存发展基本功能，公司只有通过不断地加强成本管理，减少成本，才干持续地提高公司竞争力，才干增进公司长期持续发展。成本管理就是公司为了减少成本费用开支所进行一系列预测、决策、筹划、组织、核算、分析和控制工作，这系列工作共同构成完整成本管理过程。在成本筹划与预测方面，前述全面预算某些已进行了描述，是建立在公司生产历史数据，以及预测市场需求基本上合理筹划与预测；成本决策则涉及对公司目的成本、成本控制根据、以及减少成本办法制定等；成本核算与分析是对已经发生实际成本进行合理分摊计算，以及成本变动状况分析过程，是公司进行成本决策，采用相应办法直接数据根据；成本控制活动将贯穿公司生产经营活动全过程。XX财务系统提供一套完整而有效成本管理体系，满足平煤集团跨行业应用需要。平煤集团主营业务是煤炭生产与销售，本方案将阐述煤炭生产成本管理，此外，机械制造【东联公司】成本管理行业特性比较浓，将另行阐述，其她行业成本管理以此为参照。煤炭生产成本管理煤炭生产成本属于采掘业成本，具备自身特点，如没有原材料消耗，成本重要是机械设备及其备品备件，生产所需动力电、水等消耗，以及人工费用（在自动化限度高矿井，这某些成本分额很低）等，鉴于以上特点，为减少成本费用，可以采用有效途径有：合理选用固定资产机械设备。可以提高产量、提高资产使用率，可以减少单位产品分摊制造费用，以及折旧费、维修费等固定费用。实行设备物资比价采购，从源头上减少设备采购成本，物资消耗成本。减少生产设备采购成本，可以从另一方面减少固定制造费用；减少消耗物资采购成本，同步减少物资消耗定额和开展综合运用，节约材料费用等，也是公司减少成本重要途径。通过使用先进管理信息系统，实行比质比价采购，可以实现物资采购成本减少。全员参加和提高劳动生产效率，减少人工费用。加强员工培训，提高员工素质与技能，提高劳动生产率，树立不断减少成本意识，才干不断减少人工费用和成本。对于可控成本费用审批流控制：公司中寻常发生某些可控成本费用，可以通过预算以及有关领导审批进行控制，在系统中，预算控制可以由系统自动完毕，在全面预算某些已经阐明。目的成本管理：在某些成功公司中，为了达到减少成本，提高效益目的，建立起了一套完整而有效目的成本管理体制。制定原则严格消耗定额，实行内部核算价格市场化，并且分解和贯彻目的成本到生产区队、车间和工作中心，核算和控制原则成本与实际成本差别，严格考核，奖惩相应责任者。针对这样成本管理模式，咱们提供了完整成本管理解决方案。从成本管理对象上划分，涉及产品成本和责任成本。从成本管理内容上划分，涉及实际成本和原则成本。产品成本：产品生产过程中发生各项费用按照产品进行归集分派，形成产品成本。产品成本核算以产品为对象，这里产品涉及公司所生产各种自制半成品和产成品。责任成本：产品生产过程中发生各项费用按照责任单位进行归集分派，形成责任成本。责任成本核算以各责任中心而不是产品为对象，对费用归集和分派遵循可控原则。责任成本核算分清了成本发生责任，有助于成本控制和业绩评价。原则成本：又称定额成本，按照原则消耗量和原则价格计算出成本。原则消耗量涉及对各种原材料定额消耗量和对各种作业定额消耗量。通过原则成本制定，可以进行消耗定额控制。原则成本可以作为公司目的成本。实际成本：按照实际发生各项费用和消耗量，计算出来成本。准的确际成本计算对于定价决策、生产管理过程控制有重要意义。在原则成本管理体制下，原则成本制定：一方面由公司生产设计部门设计人员制定产品物料清单以及生产流程路线。在物料清单中制定了对各种原料消耗定额，在流程路线中制定了在每个工艺路线上各种作业量原则消耗。在采掘业中，由于生产中存在某些不拟定因素，这些消耗定额或原则消耗数据比较难以制定，定额或原则可以根据历史数据或合理预测使之尽量得精准。由财务人员依照费用预测，以及产量预测，制定各种费用原则消耗率。例如每人工工时多少人民币。依照上述资料，结合各种物料原则价格或者最新采购价格或者最新成本，计算出原则成本。实际成本数据记录：财务人员负责按产品按生产矿或生产区队进行各种直接费用和间接费用归集。矿区或生产区队记录员进行各种产量和作业量消耗记录。这种记录可以按一定期间进行。实际成本分摊与计算，成本核算员依照上述资料，计算出不同产品或者不同批次产品实际成本。原则成本控制核心点：建立一套完整原则成本体系。严格按消耗定额进行成本管理，超定额领料进行控制和提示。通过原则成本和实际成本差别分析，涉及价差分析和量差分析，及时调节不利差别。责任成本分析：责任成本分析对象是生产区队，甚至可以更明细到工作中心。责任成本分析重要体当前对各种实际消耗量与原则消耗量差别分析上。原则消耗量在进行原则成本编制时，已经分解到各生产区队和工作中心；实际消耗量是按照生产区队和工作中心来进行记录。通过对各生产区队或者各工作中心责任成本分析，达到减少成本目的。厂矿利润考核：按照可控性原则，来计算每个厂矿实际成本，并按照该厂矿所生产产品内部转移价格或者原则成本来计算实际收入，由此产生差别就是厂矿利润。通过厂矿利润计算，来进行考核评价，通过奖优罚劣，不断完善成本管理。机械制导致本管理机械制造与煤炭生产过程有所不同，成本核算与管理也有所差别。机械制造普通工艺路线长，包括多道工序，成本核算更加复杂，因而本某些将专门讨论机械制导致本核算和管理。机械制导致本核算对象就是公司所生产产品，涉及各种自制半成品和产成品，所核算范畴涉及生产环节所发生各种费用。为了达到减少成本，提高效益目的，生产公司需制定原则严格消耗定额，实行内部核算价格市场化，并且分解和贯彻目的成本到车间、工作中心和班组，核算和控制目的成本与实际成本差别，严格考核，奖惩目的成本相应责任者。制导致本管理涉及：制定目的成本、计算实际成本、考核责任成本。应用模式及总体业务流程东联机械制造公司是生产煤炭行业用设备大型机械制造公司，其产品品种多，产品构造复杂，生产工艺路线长，跨越锻造、锻造、各类加工、装配等机械产品生产全过程。由于公司规模大，为了加强公司管理，东联机械制造公司实行分厂独立核算模式。各工厂一方面进行本工厂实际成本核算。XX财务管理软件一种帐套可以管理多公司帐，同一公司下可以定义各种工厂，各工厂可独立进行成本管理。在存在上下游关系分厂之间领用产品时，对于每个工厂来说，由于是独立核算，因而她从其他工厂得到产品是按照结算价格记入工厂成本，但从整个集团来考虑，需要剥离出最后产品成本中所包括内部利润，计算出真实成本，满足集团应用。可以定义集团参数，以控制下属公司业务，可以进行多公司查询、记录与分析，支持跨工厂成本还原解决。为了满足成本管理需要，各产品品种或各分厂需要按生产工艺特点定义各自成本核算办法，因而集团内部需要各种成本核算办法并存。为了满足上述需求，财务提供了一整套成本核算和管理控制功能。成本系统应用方案成本系统初始设立：在应用成本管理前，先要进行系统设立。在东联机械制造公司，从全公司成本管理角度看，分厂可以为成本中心，系统可按照各成本中心，分别设立：产品基本资料（产品目录、转移价、原则价、产品构造、材料定额、工艺路线、工时定额等），成本核算办法（品种法、逐渐结转分步法、平行结转分步法、分批法等），成本分摊办法及在制品核算办法等。同步输入启动成本系统时期初余额等。成本系统初始化如下图：定额管理成本资料来源及费用归集应用流程：成本资料获取可以自动取自生产系统，也可以手工输入资料；各种直接费用和间接费用归集可以自动取自库存、内部结算中心交易数据或总帐系统，也可以手工输入；产品投入产出信息也可以来自生产筹划及成品入库信息或手工输入；成本计算所有输入信息根据公司信息系统现状均可以决定其来源，因而也就使得财务成本系统可以在公司内得到单独使用，同步也可以结合生产管理及库存管理等业务系统，实现无缝闭环应用。应用流程阐明原则成本制定：一方面由公司设计部门工艺员制定产品物料清单（BOM）以及工艺路线。在物料清单中制定了对各种原料消耗定额，在工艺路线中制定了在每个车间每个工艺路线上各种作业量原则消耗。由财务人员依照费用预测，以及产量预测，制定各种费用原则消耗率。例如每人工工时多少人民币。依照上述资料，结合各种物料原则价格或者最新采购价格或者最新成本，计算出原则成本。实际数据记录：财务人员负责按产品按车间进行各种直接费用和间接费用归集。车间记录员进行各种产量和作业量消耗记录。这种记录可以按一定期间进行。实际成本计算：成本核算员依照上述资料，计算出不同产品或者不同批次产品实际成本。制导致本滚动计算过程：通过成本基本设立搭建了成本管理基本平台，成本计算所需所有资料可以通过手工录入，也可以由其他系统转入，在此基本上可以进行实际成本计算。成本计算依照初始设立计算办法可以计算出产品实际成本。成本计算数据来源及流程如下图：成本分析及考核方案：财务系统依照初始设立可为顾客提供实际成本、责任成本、定额成本，并提供各类成本报表及成本分析供管理者使用，进行成本控制和预测。成本分析重要提供如下几类分析：车间内部利润分析：车间内部利润分析是运用定额成本对基本生产车间进行内部利润分析。定额成本差别分析：通过制定原则严格消耗定额，实行内部核算价格市场化，并且分解和贯彻目的成本到责任部门，严格按消耗定额进行成本管理，对超定额领料进行控制和提示。定期对实际成本和目的成本差别进行分析，严格考核，奖惩相应责任者。财务成本分析中，把实际成本与定额成本差别分为价差和量差，以为价差是公司采购部门责任，量差是生产部门责任，重点在于分析量差，量差过大，如果不是目的成本制定不合理，就是生产部门在详细执行时有偏差。通过度析这种偏差，加强成本控制，实现目的利润。NC成本管理NC成本管理定额(目的)成本责任成本实际成本价差总差别量差批次产品成本分析：批次产品成本追踪分析是在顾客采用分批法进行成本核算时，对同一批产品各项数据进行跨月记录分析。成本项目构成分析：成本项目构成分析采用图型方式，根据各期间成本计算后竣工产品成本数据，对所有产品中或某一类产品中，各种产品所占费用比例，以及各产成品成本项目构成比例进行分析。量本利分析：依照历史成本资料，计算产品单位变动成本、固定成本，预测保本点销售量（额），依照目的利润、目的销售量、销售价格，预测目的单位变动成本、目的固定成本，并与计算出来单位变动成本、固定成本进行比较。成本预测部门成本预测：系统依照顾客选取预测办法，运用系统内相应历史数据或顾客手工输入数据，运用数学办法进行预测。产品成本预测：产品成本预测是运用顾客制定产品定额单位成本或产品历史单位成本预测任意产量下产品成本应用价值分析财务成本管理从两个层次上提高公司管理水平，如下图所示：公司管理目的公司管理目的NC成本解决方案成本项目成本路线成本动因作业成本代数分派按批计算联副产品。。。。灵活、集成、精确自定义成本期目的成本管理责任成本计算价差量差分析量本利分析成本构成分析批次