2021年新版监理工程师培训讲义

总监培训讲义总监理工程师管理实务甘肃省建设监理协会11月第一章概述一总监概念及任职条件1总监概念1.1总监资格总监是指具备监理工程师执业资格,由监理单位派驻现场项目监理机构总负责人。1.2总监职责负责项目施工监理策划和组织实行，行使业主在监理合同中赋予监理单位权利和义务，全面负责项目监理机构监理工作。1.3总监作用1.3.1监理单位形象大使和代言人;1.3.2项目监理机构核心和灵魂;1.3.3工程建设重要协调人。2总监任职基本条件2.1持证应持有建设部和人事部颁发《监理工程师资格证书》；《监理工程师注册证书》。2.2专业背景具备工程专业知识背景，有比较丰富工程实践经验。2.3身体状况年龄65周岁如下，身体健康。二总监能力与素质1法规体系1.1法规层次工程建设法规体系按其立法权限不同分为5个层次：法律、行政法规、部门规章、地方性法规、地方规章。法律效力高于行政法规，行政法规效力高于部门规章；部门规章效力高于地方性法规和规章。1.2法律是指由全国人大及其常务委员会通过，并以国家主席令形式发布各项法律。例：中华人民共和国建筑法中华人民共和国合同法1.3行政法规是指国务院依法制定，并以总理令形式颁布各项法规。例：建设工程质量管理条例建设工程安全生产管理条例安全生产允许证条例1.4部门规章是指国务院各部门制定，并以部长令形式发布各项规章。或有国务院关于部门联合制定并发布各项规章。例：建设工程监理规模范畴与原则建设工程监理与有关服务收费管理规定工程监理公司资质管理规定注册监理工程师管理规定实行工程建设强制性原则监督规定1.5地方性法规是指在不与宪法、法律、行政法规相抵触前提下，由省、自治区、直辖市人大及其常务委员会制定，并发布各项法规。1.6地方规章是指省、自治区、直辖市以及省会都市和经国务院批准较大都市人民政府，依照法律和国务院行政法规制定并发布各项规章。2建设工程监理法律地位“国家履行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理建筑工程范畴”-《建筑法》第30条。1997.11.12.1建设领域制度改革国家把建设工程监理作为建设领域改革制度，用法律形式予以颁布。2.2建设工程监理性质国家通过法律履行建设领域一项带有强制性制度。2.3授权国家通过法律向国务院授权，使其可拟定实行强制监理工程范畴。3总监地位和作用3.1总监法律地位A工程监理单位应当选派具备相应资格总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。-《建设工程质量管理条例》第37条.1.10B由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同履行、主持项目监理机构工作监理工程师。-《建设工程监理规范》术语GB50319-合同及其附件是每个建设工程法律文献。总监承担着实现项目监理目的所有责任。即承担合同责任，履行合同义务，执行合同条款，解决合同纠纷。受法律约束和保护。C建设工程监理应实行总监理工程师负责制。-《建设工程监理规范》总则第1.0.4条GB50319-例：质量事故、安全生产事故中总监扮演角色。3.2协调枢纽总监代表监理单位，是委托监理合同实际承担者。因而协调各方面关系是总监首要工作。既要协调监理单位与建设单位之间关系，按照监理单位职责，还要协调各参建方之间关系。3.3过程控制什么是过程控制A动态控制原理设定控制目的--制定实行办法和办法--组织实行--实行过程中采集信息进行分析，以及与目的值比对找出偏差--制定办法进行纠偏--输入办法后继续采集信息进行分析，与目的值比对，继续找出偏差--制定办法继续纠偏--直至实现目的。简言之为：PDCA循环法。项目监理机构依照动态控制原理，通过编制施工监理规划，对受监工程施工监理工作，进行一次性整体策划，过程中实行动态调节。即在施工监理规划中，拟定受监工程质量、进度、造价、施工安全等控制目的，项目监理机构工作目的；拟定项目监理机构组织构造，岗位职责；拟定控制质量、进度、造价、施工安全办法；拟定项目监理机构应配备办公、检测设备等资源。施工监理实行中，根据施工监理规划控制目的，依照施工监理过程中采集各种信息，进行分析，找出与目的值偏差，采用办法进行纠偏。纠正后继续实行，继续寻找与目的值偏差，继续采用办法进行纠偏；直至实现目的值。动态控制基本是必要要有目的值，核心是必要不断地重复收集信息，不断地与目的值对比，不断地发现与目的值偏差值，不断地采用办法纠偏。使施工过程始终处在受控状态。动态控制对象，不但针对施工单位，同样也针对建设单位，针对供货商，针对项目监理机构。使之形成一种互相互换能量，互换信息流大系统。这时，动态控制才可以发挥作用。B信息采集黑箱理论例：混凝土浇筑案例。（发现问题，不一定懂得因素。）C监理工程师角色和职责信息采集、信息分析角色，制定监理办法角色，贯彻监理办法角色。3.4总监责权利A责权利三者关系责任是压力，权力是条件和手段，利益是动力。三者应统一。责任是总监负责制核心，权力范畴视总监责任拟定，利益形式和多少视总监责任而定。B现实分析三者很难统一。总监素质问题；（技术水平、管理水平、组织能力、专业知识）各监理单位体制问题；（国有体制，民营体制）总监权力来源及存在问题（监理单位授权，建设单位授权，法律法规授权）资源配备问题（人力资源、办公资源）利益分派问题（监理合同价，工期延长；额外工作范畴；单位分派制度）4总监应具备能力总体应具备4种能力：组织能力；协调能力；业务技术能力，总结创新能力。岗位及职责决定了总监必要具备前述能力。 4.1协调范畴建设工程监理范畴：工地现场参建各方关系。项目管理协调范畴：除工地现场参建各方关系外，还应协调政府部门、金融机构、社会团队等关系。4.2协调方式会议方式：会议是增进推动工作重要办法和手段。办法方式：验收签认权，进入下道工序确认权，工程款支付签字权等。调换人员权。约谈方式：约见人员交流沟通，达到共识。通报方式：月报、告知。奖惩方式：应以合同为基本。4.3业务技术能力应坚持一专多能。4.4总结创新能力应坚持勤观测、勤发现、勤思考、勤总结、勤推广。5总监应具备素质总体讲：思想素质、业务素质、身体素质。5.1思想素质责任心、事业心、进取心、公心。5.2业务素质较夯实理论基本知识；丰富工程实践经验；必备法律意识。5.3身体素质A冷静客观、成熟判断能力；B反映敏捷，吃苦耐劳；C做事诚实可信；D敢于和有能力承担责任；E有较好语言表达能力和文字水平。三总监职责和任务1总监职责1.1详见《建设工程监理规范》第3章第3.2.2条GB50319-。1.2案例：总监职责5.1总监理工程师5.1.15.1.25.1.35.1.45.1.55.1.65.1.75.1.85.1.92总监任务2.1筹划合同管理是项目监理机构一切工作出发点和落脚点。是纲不是目。总监应以合同管理为核心，使参建单位一切行为和建设过程都在合同商定范畴中运营，严格履行合同义务和责任。2.2控制分析控制目的；制定控制筹划和办法；贯彻控制职责，检查控制限度，提高控制质量。2.3协调对内协调。对外协调。3总监职业道德（略）第2章总监管理基本一管理基本原理管理基本原理涉及系统原理、人本原理、弹性原理、效益原理等。1系统原理系统原理包括4个内容：1定义；2案例；3系统原理要点；4系统原理应用。1.1定义系统是由若干个互相作用和互相依赖要素（子系统）结合而成，且有特定功能整体。系统原理是指人们在管理时，应运用系统观点、理论和办法，对管理对象和目的，进行充分系统分析，以达到管理优化目的。1.2案例建设、设计、施工、监理、岩土勘察等。1.3系统原理要点包括整体性原理，动态性原理，开放性原理，环境适应性原理，综合性原理。1.3.1整体性（全局性）原理A定义是指系统各要素之间互有关系，及要素与系统之间关系，应以整体为主进行协调。局部服从整体，使整体效果最优。整体着眼，某些着手，统筹考虑，各方协调，整体最优。B局部与整体关系局部与整体存在着复杂联系和交叉效应。多数状况下，局部与整体利益是一致，对局部有利，对整体也有利，反之亦然。有时，对局部有利，对整体不利。此时，必要坚持局部利益服从整体利益原则。案例：质量、进度、造价之间关系C子系统与子系统之间关系子系统与子系统之间，经常发生不协调，进而影响到系统（整体）运营与效果。此时，必要统筹考虑，多方协调，谋求最佳匹配，竭力调节各子系统运营态势，从而实现整体目的。案例：建设、施工、监理之间态势调节。1.3.2动态性原理A定义系统作为一种运动着有机体，其稳定状态是相对，运动状态则是绝对。系统作为功能实体存在，也作为运动而存在。系统内部联系是运动，系统与外部环境互相作用也是运动。B案例监理单位，项目监理机构不断完善和变化自己功能问题。1.3.3开放性原理A定义任何系统不也许孤立存在，它必然要和周边事物发生各种联系。任何有机系统都是耗散构造系统。系统与外界通过不断交流物质、能量、信息才得以生存。开放、互换是系统本质与生命。B案例公司获利。1.3.4环境适应性原理A含义系统和周边事物发生各种联系过程中，如果可以顺畅地与环境互换物质、能量、信息，阐明系统是适应环境，也阐明系统是有生命力。B系统适应环境方式积极适应（改进环境）被动适应1.3.5综合性原理A含义一方面是指系统多样性和综合性，一方面是指系统实行方案多样性和综合性。B系统多样性和综合性案例：建设单位多样性和综合性；施工单位多样性和综合性；监理单位多样性和综合性。C系统实行方案多样性和综合性案例：同一种工程可以有各种系统组合方案。（国企、民营；本地、外地；高资质、低资质）同一种问题可以有各种解决方案。原则是实现目的最优化。1.4系统原理应用1.4.1全局观念任何问题应放在系统中去考察，去研究。1.4.2基本分析办法构造化分析办法：将复杂问题按照构造分解为基本简朴问题进行分析；过程化分析办法：运动中系统存在过程。将过程某段拆解开来进行分析。构造化分析，过程化分析，都不应用静止观点，割裂观点看待问题，应充分注意要素之间、子系统之间联系。应使它们之间互相协调正常运营。1.4.3系统目的一致性各功能实体（子系统）利益不同、职责不同，但系统目的必要一致，总效果必要一致。案例：工程项目质量、进度、造价目的一致性。2人本原理人本原理中包括两项内容：1人本原理含义；2运用人本原理要点。2.1含义是指在管理活动中把人因素放在第一位。一是一切管理活动应当把人看作最重要对象和最重要资源；二是在管理活动中，应依照人思想和行为规律，运用各种勉励手段，充分发挥、调动人积极性和创造性，挖掘人潜力。人是生产力要素中最活跃要素，也是最应关注要素。2.2运用人本原理要点2.2.1管理模式及运用A高度集权模式依托严格管理和铁纪律，重奖重罚，目的一致。行动统一，从而实现较高工作效率。员工是管理客体。B民主管理模式适度分权，民主治理，员工参加，个人利益与集体利益紧密结合，使员工自觉勤奋工作，从而实现高度工作效率。员工是管理主体。总监应采用民主管理模式。2.2.2勉励机制（模式）A奖励机制通过精神奖励、物质奖励方式，从正面表扬倡导员工行为。B惩处机制通过精神惩处、物质惩处方式，从正面反相应戒除员工行为。2.2.3改进领导行为总监处在领导岗位，应通过人格魅力展示，关怀下属精神需求和物质需求，使员工与总监同心同德，形成凝聚力。从而提高工作效率。2.2.4树立为人服务思想应高度关注市场经济条件，解决好人际关系，解决好与业主关系，研究管理方略，提高工作和服务水平。3弹性原理弹性原理包括两项内容：1含义；2运用弹性原理原则。3.1含义3.1.1含义是指管理在客观环境作用下，为达到管理目的应变能力。3.1.2解释含义包括两层意思：一是随机性和偶尔性是客观存在，管理者不能用一成不变或者以不变应万变机械、静止、固定方式看待和分析管理中遇到问题；二是由于随机性和管理自身特点，规定任何管理都必要具备应变能力。即具备弹性。常用弹性管理办法：PDCA筹划循环法；滚动筹划法；特定条件下领导方式选取；勉励办法采用。新组织构造设计原则。3.2运用弹性原理原则3.2.1综合性原则监理应变办法应兼顾各方利益，照顾到不同环节，紧记前因后果，考虑一切也许因素以及它们之间联系。在此基本上拟定应变办法恰当与否。3.2.2预见性原则工程项目产品特殊性、唯一性，决定了监理活动不拟定性。监理活动应强化科学预测，从中找出规律，从潜在问题中辨认风险，进行应变准备。3.2.3灵活性原则为达到管理目的而采用应变办法，可以因环境、条件、对象、时间等不同而不同。4效益原理效益原理包括三项内容：1含义；2效果、效率；经济效益，社会效益；3运用效益原理应注意问题。4.1含义4.1.1含义是指从系统整体性出发，使组织管理各个环节形成最佳组合，为实现组织目的进行有效管理。4.1.2解释含义有两层意思：一是使组织各种要素达到最佳组合，(人，财，物，信息，时间),提高管理效益；二是以尽量少物化劳动和活劳动投入和占用，实现尽量多经济效益和社会效益。经济效益是当代公司管理出发点和归宿点，是推动公司发展主线动力。4.2效果、效率，效益；经济效益，社会效益效果：是指由投入通过转换而产出有用成果。效果有是有效益，有是无效益。效率：是指单位时间内所获得效果数量。实践中，效益与效率并不一定是一致。效益：是指有效产出与其投入之间比例关系。经济效益与社会效益：经济效益直接、显见。可以用若干个经济指标来计算和考核；社会效益则难以计量，必要借助于其她形式来间接考核。经济效益是讲求社会效益基本，社会效益是增进经济效益重要条件。4.3运用效益原理应注意问题4.3.1价值分析法（投入与实现功能比值研究）价值分析：就是以最低总成本（寿命周期成本）为可靠地实现产品、工程或者作业必要功能所进行、着重在于功能研究有组织活动。其着眼点是研究解决产品、生产、工程或作业成本与功能合理比值。使技术与经济以最低状态出当前产品中，即以最低费用支出向顾客提供所需要功能。公式为：价值（V）=效用（F）/费用(C)价值有效用和费用两个因素构成。价值与效用成正比，与费用成反比。5个方面提高产品或作业价值（见P14倒数第2行）。4.3.2局部效益必要与全局效益协调一致当项目局部效益与整体效益发生冲突时，必要把整体效益放在首位。4.3.3追求长期稳定高效益A强化技术培训B爱护人才C进行技术开发、人才开发，提高服务意识。4.3.4确立管理活动效益化管理活动要以提高效率为核心。是管理活动中心和出发点。二管理办法和手段1管理办法概念在管理活动中，为实现管理目的，保证管理活动顺利进行所采用工作方式。●管理理论必要通过管理办法才干在管理实践中发挥作用；●管理办法是管理理论、原理自然延伸和详细化，实际化；●管理办法是管理原理指引管理活动中介和桥梁；●管理办法是实现管理目的途径和手段。当代管理普通办法：行政、经济、法律、教诲、数学、社会心理办法等。2管理办法与手段管理办法常用有：行政办法；经济办法；法律办法；教诲办法；数学办法、社会心理办法等。2.1行政办法2.1.1常用行政办法行政决策；决定；命令；指令性筹划；规章；制度；纪律；工作程序；原则；定额等。2.1.2行政办法特点A依托权威，直接指挥下级活动；B强调职责、职位、职权。并非个人特权；C使信息纵向传递速度快，管理办法迅速有效发挥作用；D集中调度人力、物力、财力、技术力量，保证工作重点；E保证对被监理方有效控制；案例：验收程序严格执行（进度、质量）四个不得:未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装；施工单位不得进入下一道工序施工；未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。--《建设工程质量管理条例》第37条.1.10F运用政府行政手段有效地规范业主和承包商建设行为；案例：业重规定增长楼层。G易限制监理人员积极性发挥。2.2经济办法2.2.1含义是指总监运用经济手段执行管理职能和项目控制。实现监理任务办法。2.2.2经济办法特点A物质利益与监理效果(个人技术质量职责、业绩)挂钩；B是控制承包商行为，进行目的管理强有力手段；案例：不合格工程不予计量C应合理运用经济办法和手段，防止产生逆反心态。案例：罚款；惩罚对象2.3法律办法2.3.1含义是指总监遵循和运用国家关于法律、法规和部门规章等来管理项目监理活动和监理人员行为办法。2.3.2法律办法特点A应以国家法律法规和合同规范、管理、解决参建各方建设行为；案例：工程设计修改工程设计修改由原设计单位负责，建筑施工公司不得擅自修改工程设计。--《建筑法》第58条1997.11.1涉及建筑主体和承重构造变动装修工程，建设单位应当在施工前委托原设计单位或者具备相应资质条件设计单位提出设计方案。没有设计方案，不得施工。--《建筑法》第58条1997.11.1B应以国家法律法规规范监理人员监理行为。案例：工程签证解决监理单位应公正、独立、自主地开展监理工作，维护建设单位和承包单位合法权益。--《建设工程监理规范》总则第1.0.5条GB50319-2.4教诲办法2.4.1含义是指总监用思想政治工作办法解决各种问题。2.4.2教诲办法特点A人是管理主体。是生产力诸要素中最活跃要素。B通过思想政治工作和教诲说服办法，使参建各方将结识统一到同一目的上来，达到共识。C思想政治工作不是万能。2.5数学办法2.5.1含义是指总监运用数据和关于数学科学知识为工具，对监理活动进行定性、定量分析。2.5.2数学办法特点A监理活动中，存在着大量技术经济分析工作。通过建立数学模型进行分析，可使总监定性或者定量发现问题，找出施工客观规律，预见某些技术经济现象在发生变动后成果。案例：工程材料变动，引起工程造价变动B数学办法只是辅助手段。计算机只是管理运用工具。2.6社会心理办法2.6.1含义是指总监运用社会心理科学知识，通过理解组织和个人社会心理活动特点，按照人们在经济生活中社会心理活动规律，来搞好监理工作办法。2.6.2社会心理办法特点具备很强针对性。从满足人们生产、工作和消费活动中社会心理需要，达到调动人们生产和消费积极性目。案例：夏收秋种，春节回家2.7管理综合性管理是一种具备广泛、复杂联系社会活动。是各种规律共同起作用有机统一活动。应综合采用各种管理办法去实现管理目的，互为联系，互为补充。3总监理工程师负责制和项目监理工作管理3.1总监负责制概念3.1.1委托监理合同实质是服务授权合同委托监理合同标，就是监理单位向建设单位提供施工监理服务（管理）合同，既是施工监理（管理），就有被监理对象和实体，就有建设单位对施工监理（管理）授权范畴和限度。3.1.2总监代表监理单位全面履行委托监理合同总监是监理单位授权承受人和责任承担者。她体现形式是，由法定代表人书面任命总监理工程师。由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同履行、主持项目监理机构工作监理工程师。--《建设工程监理规范》术语GB50319-3.1.3总监代表建设单位履行工程监理和管理职责总监是建设单位授权承受人和责任承担者。她体现形式是，由建设单位在施工合同中注明总监名姓，在委托监理合同中授予监理单位责任、权利、义务，由总监负责完毕。3.1.4总监负责制意义A可形成高效决策指挥体系。及时高效能解决现场监理业务；B充分体现出项目监理机构远离总部，工作相对独立监理行业特点;C是形成责权利高度统一项目监理机构运营机制基本。3.1.5总监负责制应具备条件A总监应具备过硬思想素质；应具备专业知识、应一专多能；应具备较为丰富工程实践经验；应具备法律知识；应具备社会活动能力，组织能力，协调能力，总结创新能力。B监理单位体制，管理模式，效益分派制度，监理任务获得方式、规模和效益；项目监理机构组建方式，应适应总监负责制需要。3.2工程项目监理工作管理（略）第三章总监决策与筹划管理管理就是决策。总监决策科学与否，直接关系监理任务完毕与否，关系到监理目的实现与否，关系到监理公司生存和发展。一决策概述（一）决策概念、分类与原则1决策概念是指为实现一定目的，运用科学办法，在若干可行方案中寻找满意行动方案予以实行过程。1.1概念要点1.1.1决策是一种过程1.1.2各种决策办法有其特定合用性和局限性1.1.3决策时应详细问题详细分析，选取对的决策办法。2决策分类决策分类，经常按照时间因素；决策性质；决策手段；拟定性限度；；决策目的数量；决策形态性质等因素进行划分。总体、宏观、战略等决策与局部、微观、战术等决策，是相对概念。它取决于决策者所掌控全局范畴，时间早晚，运动中变化，过程长短等诸多因素。2.1准时间因素划分分为长期决策与短期决策。长期决策：是指与拟定长远战略目的和发展方向关于重大安排。如管理机制改革；组织机构调节；投资取向，长远发展速度等。短期决策：是指为实现长远战略目的所采用手段。如公司建立质量管理体系；制定岗位职责；制定效益、技术、质量分派制度等。短期决策应环绕着长期决策来安排，应服务于长期决策。2.2按照决策性质划分分为战略性决策和战术性决策。战略性决策：解决宏观，总体问题；如：公司发展方向，公司效益增长模式等。战术性决策：解决微观，详细问题。如：公司增设部门；公司建立制度等。战术性决策是手段，服务于战略性决策。2.3按照决策手段划分分为定性决策和定量决策。定性决策：凭借决策者经验和判断力在可行方案中寻找满意方案过程。用于缺少数据或需迅速做出决策场合。定量决策：借助于数据分析与量化模型进行决策。定性决策为定量决策把握方向，定量决策为定性决策证明和阐明。两者互为补充。2.4按照拟定性限度划分分为拟定性决策，风险性决策，不拟定性决策。拟定性决策：是指影响决策因素或自然状态是明确，必定，成果也是确知。风险性决策：又称随机型决策。是指行动方案成果不止一种，且成果都存在风险。但风险概率可知。决策者无论采用何种行动方案，都存在风险问题。不拟定性决策：是指某一行动方案，也许浮现几种成果，且成果都存在风险，风险概率不可知。是在完全不拟定状况下决策。2.5按照决策目的数量划分分为单目的决策和多目的决策。多目的决策：是指问题中存在各种互相必然联系目的进行决策。2.6按照决策形态性质划分分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策：是指按照常规解决方式进行决策。例如：制度性问题解决决策等，重要由中下层管理人员承担。非程序性决策：不重复浮现非例行性决策。因其变化大，影响因素多，突发性强，没有固定决策模式。经常依托决策者知识、信息把握，趋势判断能力来决策。重要由上层管理人员来决策。3决策原则3.1目的原则3.1.1目的管理任何决策都应有明确目的。或者说应是目的管理。（管理就是决策）3.1.2目的分解性一种组织由若干层次或职能构成。由此决定不同层次、不同职能可以将组织目的分解为不同层次、不同职能分目的。由此构成组织目的体系。组织目的是层次或职能目的行动方向；层次或职能目的是组织目的实现保证。3.2信息原则决策必要把握大量信息。信息是决策基本（偏听则暗，兼听则明）应把握信息全面性、及时性和精确性。3.3系统原则决策必要从系统出发，按照系统分析办法，才干实现总体优化。（系统与子系统，子系统与要素）3.4反馈原则将输出信息反馈回来，整顿分析反馈回来信息。修正信息后再输入并施加影响，循环往复，不断发展。（动态控制原理）3.5预测原则从历史和现状出发，运用科学办法，通过对数据和调查资料分析和主管判断，推断事物发展趋向过程。预测是决策前提，没有科学预测，就没有科学决策。3.6集体决策原则发挥集体智慧，互相启发，互相补充对于提高决策精确性十分必要。案例：专项会议法；专家论证法等。3.7比较与合理选优原则又称多方案原则。最常用如建设单位招投标活动。3.8可行性原则各种行动方案必要是可行，否则没有可比价值。（二）决策基本程序普通涉及拟定目的，方案设计，方案选取和方案实行四个阶段。1拟定目的阶段目的是决策出发点和归结点。目的是依照决策要解决问题来拟定。目的应明确详细，在概念、时间、条件与数量四个方面均有一种清晰界线。目的可分为：必要达到目的，但愿达到目的。2方案设计阶段涉及拟定方案和方案初选两个环节。拟定方案是为理解决某一决策问题，保证决策目的实现。拟定方案应依照问题内外部条件。拟定出若干个具备实行条件可行方案。方案初选是通过对某些比较重要限定因素分析，比较各方案也许性和效果。3方案选取阶段涉及拟定原则，方案评价和方案选取三个环节。拟定原则：一是拟定方案评价原则；二是拟定方案选取原则。方案评价：依照“费用—效益”原则，结合方案实现目的限度，方案风险性等对决策模型进行定性定量综合分析和评价。方案选取：方案选取重要根据满意准则。4方案实行阶段涉及方案实行和追踪调查两个环节。方案实行是最核心环节。实行中要不断将执行成果与决策目的进行比对分析，寻找差别因素，对决策方案进行必要修正和补充。二决策办法1决策软与硬办法软办法：是依托管理者或者专家集体经验和智慧做出判断，带有一定主观性。硬办法：是指决策数学化、模型化和计算机化。计算机成为重要工具和手段。应综合运用各种决策办法，提高决策水平。2定性决策分析办法核心是人主观经验判断。或称为经验判断法。经验判断是个人经验和对问题结识起决定性作用。当问题不能直接凭经验评价出成果时，需要借助裁减法、排队法、归类法，或简朴记录办法来决策。德尔菲法：美国兰德公司首推。重要程序为：拟定决策课题，选取关于专家，依照决策主题设计征询表，分发或分寄给决策参加者，逐轮征询和意见反馈，采用记录办法对所得数据进行解决和定量评价，最后得出反映专家智慧择优方案。3定量决策分析办法惯用定量决策办法有价值分析法，线性规划法；决策树法等。局限：诸多非程序化决策问题还无法运用定量办法解决。三筹划概念及作用筹划概念及特点1概念筹划是通过调查研究，预见将来，制定出组织目的和筹划，统一指引组织内部各单位、各类人员活动，以实现组织宗旨。2特点2.1目的性任何筹划均有目的。筹划工作起始，判明详细明确目的是首要任务。2.2统一性总体筹划与分类筹划应当是一致。分类筹划服务于总体筹划。案例：招标文献中设备采购筹划问题2.3持续性筹划指引作用应当是持续不断。案例：年度进度筹划与月度进度筹划，核心节点目的。2.4灵活性筹划必要做好应付意外事件准备。应随着内部条件或者外部条件变化而修改。2.5精准性筹划应尽量精准地预测到将来筹划阶段也许浮现各种状况，并据此提出实际可行筹划。2.6经济性筹划就是要对组织内有限资源在时间上、空间上作出合理组织和安排。(二)筹划作用1统一目的和行动通过筹划使组织和人员重要注意力集中在目的上，使所有行动保持同一方向，促使目的实现。2是管理者指挥根据管理者应依照筹划进行指挥。使组织和人员形成一种合成、巨大组织行为，保证明现筹划设定目的。3是减少挥霍提高效率办法筹划工作一项重要任务，是要使组织活动均衡发展；要对各种方案进行技术经济分析，选取最恰当、最有效方案来实现组织目的。由于筹划，组织中各成员努力会合成为一种组织效应，将大大提高工作效率并带来经济效益。4是管理者进行控制基本筹划指定目的和指标，是通过控制活动来实现。筹划与控制不可分离。控制活动中发现偏差，又通过修订筹划来完善。（三）监理筹划类型1涉及范畴分类总体筹划：监理规划指引性筹划局部筹划：监理细则操作性筹划2编制时间分类监理大纲、监理规划、监理细则。3筹划性质分类战略筹划：监理规划主线性、方向性、长期性目的和安排；战术筹划：监理细则专业性、非重复性对策筹划。（四）监理筹划体现形式1宗旨概念：指社会赋予组织基本职能和基本使命。解决组织干什么和应当干什么问题。宗旨不是目的，是拟定目的最高原则。2目的目的是宗旨详细化，是组织活动但愿达到成果。也是组织、指挥、控制等各项管理企望达到成果。3战略是指指引战争全局筹划和方略。管理借用，是指指引组织活动全局筹划和方略。即指明组织此后重要目的，布置重点，行动方案及资源安排。4政策是指为实现一定期期某项（或特定）筹划，或从事某些组织活动而制定行动准则。政策作用限定出一种决策和解决事务方针和范畴，以保持决策和目的一致；不同政策，会导致不同战略、方略和筹划。5程序是解决问题例行办法和环节。阐明了完毕某项活动先后顺序、逻辑关系和精确方式。案例：A筹划编制程序：资料数据来源，采用办法；编制顺序；时间；呈报；批准；下达执行等。BISO9000原则程序文献6规划规划是比较全面长远发展筹划。规划特点：周密考虑为达到目的所需、政策、程序、任务委派、实行环节、资源分派等。7方案两种含义：A工作筹划。如筹划方案；投资方案；含资金和经费预算。B制定筹划和办法方式。如设计方案；施工方案。8预算是一种数量化财政（财务）筹划。预算特点：是以货币等形式展示将来某一特定期间内组织所有经营活动各项目的及其资源配备阐明。（五）总监筹划管理工作原则涉及系统性原则；平衡性原则；权变性（灵活性）原则；群众性原则。1系统性原则解决好系统内部外部协调、配合、合伙关系，保证总体目的实现。系统外部：政府、业主、承包商、设计、勘察、周边邻居单位等系统，与项目监理机构系统之间协调、合伙、配合、衔接等。系统内部：项目监理机构各专业监理工程师（专业组，专业部）协调、合伙、配合、衔接等。工程实体系统：不同工程部位、专业、工序等施工顺序协调、配合、衔接等。2平衡性原则掌握如下规定：A全面性:兼顾各方面关系，反映监理业务活动规定。保证项目监理机构目的和筹划任务实现。B持续性：瞻前顾后，长短结合，使筹划保持时间上、空间上持续和衔接。C协调性：客观需要与主观也许；各部门单位目的和筹划指标协调一致。D科学性：要有科学态度，使用有科学根据信息资料，采用科学筹划办法。3权变性（灵活性）原则详细问题详细分析。项目监理机构筹划范畴和种类；期限长短；指标繁简；编制程序；采用办法等，应随项目监理机构需要和外部环境变动状况灵活变动。4群众性原则吸取群众智慧，为群众所理解和执行。筹划应留有余地；筹划应吸取群众参加；应将筹划执行状况和存在问题，告诉监理人员，以利监理人员自觉执行筹划，纠正偏差，实现目的。（六）监理规划编制、执行和评价此某些内容涉及规划编制，规划执行，规划评价等三某些内容。1规划编制涉及编制准备工作；拟定监理规划编制办法和体现形式；准备资料；设计指标体系;设计规划表格。1)编制准备工作A拟定编制组织形式和培训人员工作分工；编制程序设计；规划调节程序；规划执行状况检查和考核办法；培训监理规划编制人员。B拟定监理规划编制办法和体现形式C准备资料外部资料准备：持续收集、积累、整顿外部环境信息资料作为规划编制根据。案例：工程地气象资料；交通资料；地质资料；人文环境资料；经济社会发展状况资料；工程技术水平资料；本地建设主管部门工程管理模式等。内部资料准备：涉及监理单位以及项目监理机构业务发展成果，存在问题，采用管理改进办法等。工程资料准备：应认真研究工程合同文献；设计文献；岩土勘察文献，承包商状况；业主状况等。资料综合分析运用：各种信息资料应综合分析研究，从中发现项目监理机构优势、劣势、风险和威胁。这是拟定目的编制规划极其核心环节。D设计指标体系规划应包括一种互相联系，互相制约指标，构成指标体系，而非一种指标；指标要量化，可考核，可控制；指标应持续，可增减；指标应全面和适度，不适当过多，过于繁杂；E设计规划表格规划表格基本形式：平衡表：表达监理能力、人员、物资等平衡关系；筹划表：表达项目监理机构内各单位、部门在合同期内应完毕监理任务。进度表：表达工程项目内容与进度。规划表格应与规划构造相一致；规划表格应全面、系统、协调；规划表格应充分反映出规划内容与监理业务之间联系；规划表格应简要扼要，用于概括明了；规划表格应有填表阐明，编制和审批有关规定。2）规划编制程序涉及条件和环境分析及筹划前提预测；确立目的和分解目的；制定方案；编制监理规划。A条件和环境分析及筹划前提预测应分析和预测：监理机构条件：人力、物力、财力、管理、资源保证和配备等条件；监理机构外部环境：也许有利；也许不利；目：为对的决策提供必要条件；为制定切实可行监理规划打好基本。B确立目的和分解目的应是目的体系，因而确立目的之后，还应分解目的。C制定方案将实行目的条件、路线办法，也许浮现困难，以及克服办法，解决办法详细化。应坚持群众路线。D编制监理规划编制监理规划是项目监理机构筹划过程最核心环节。监理规划编制涉及规定明确目的，制定达到目的行动方案，设计合理指标，编制不同目的规定资源配备筹划和投入顺序。最后通过数字反映整个规划。E筹划评价对规划审查和评价。2监理规划组织执行（略）3监理规划评价1)评价内容:对规划自身评价；称为程序性评价。指依照分析和评审制定规划环节，以及规划构造等原则对规划进行评价。对规划内容评价：称为事前评价。是对规划内容执行之后也许产生成果进行评价。2)程序性评价A评价规划客观性限度评价资料真实性，问题客观规律性。B评价规划构造完整限度指规划覆盖面、涉及时间跨度、责任明确性、控制特性等。规划构造完整限度包括四个内容：全面；规划时间跨度；分工明细限度（岗位职责）；控制操作限度。全面包括两个方面意思：一是监理活动所涉及重大方面与否都纳入了规划；二是所涉及问题与否均有解决方案。规划时间跨度：即完毕规划起止时间。C评价规划灵活性限度监理规划一是要稳定；二是要在外部环境、内部条件变化时应及时进行修改。灵活性评价重要是看规划与否提出了预备方案。D规划经济效果评价是指对规划实行后效果评价。两个方面:一是规划施行前对成果预计；二是规划执行中成果与规划比较。评价两个假设：任何机构都以效用最大化为行为原则；经济学原理和办法应当可以转化并应用于管理原则和办法。案例：4监理规划及监理实行细则4.1监理规划4.1.1监理规划编制应针对项目实际状况，明确项目监理机构工作目的，拟定详细监理工作制度、程序、办法和办法，并应具备操作性。4.1.2监理规划编制程序与根据应符合下列规定：1监理规划应在订立委托监理合同及收到设计文献后开始编制，完毕后必要经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送建设单位。2监理规划应有总监理工程师主持、专业监理工程师参加编制；3编制监理规划应根据：建设工程有关法律、法规及项目审批文献；与建设工程项目关于原则、设计文献、技术资料；监理大纲、委托监理合同文献以及与建设工程项目有关合同文献。4.1.3监理规划应涉及如下重要内容：1工程项目概况；2监理工作范畴；3监理工作内容；4监理工作目的；5监理工作根据；6项目监理机构组织形式；7项目监理机构人员配备筹划；8项目监理机构人员岗位职责；9监理工作程序；10监理工作办法及办法；11监理工作制度；12监理设施。4.1.4在监理工作实行过程中，如实际状况或条件发生重大变化而需要调节监理规划时，应由总监理工程师组织专业监理工程师研究修改，按原报审程序通过批准后报建设单位。摘自《建设工程监理规范》GB50319-（七）当代规划办法1当代规划办法特点A为制定切实可行规划提供了手段；B在规划质量方面:可以拟定各种复杂经济关系，提高综合平衡精确性；可以在众多方案中，选取最优方案；可以进行因果分析，进行科学预测；C在效率方面：采用了当代数学工具并以计算机技术为基本，大大加快了规划工作速度。2滚动规划法是一种定期修订将来规划办法。依照规划执行状况和环境变化、内部条件变化，定期修订规划，并逐期向前推移。规划期越长，规划不拟定性越大。滚动规划法可避免这种不拟定性因素导致不良后果。详细办法是用近细远粗办法制定规划。详见图3-3。3网络筹划技术是国外20世纪50年代浮现一种较新筹划办法。涉及各种以网络为基本制定筹划办法：如核心线路法；筹划评审技术；组合网络法等。特别是用于工程项目。网络筹划技术特点：A表白各个项目时间顺序和互有关系，即表白各个项目逻辑关系；指出完毕任务核心线路和环节。B可对工程项目时间进度和资源运用实行优化。调动非核心线路上人力、物力和财力，从事核心线路上作业。C可事先评价达到目的也许性，找出实行中也许发生困难点，准备好应急办法。D便于组织和实行。E简朴易懂，便于计算机管理。F应用范畴十分广泛，合用于各行各业。3运筹学办法运筹学是一种分析、实验和定量科学办法。A特点注重科学办法，注重定量资料应用，注重目的，注重获得目的最优方案选取。可广泛用于解决有限资源如何合理运用，实现既定目的。B运用要点a注重模型建立。模型是对客观问题符合逻辑表述。例如量本利分析中基本公式：利润=产品产量（销售量）-成本就是模型。b强调目的。所得到答案能否保证达到目的。还须提出保证达到目的效益度量原则。c力求把关于因素用变量形式反映在模型中.d通过数学办法和记录学办法，在一定范畴内提出问题。4投入产出分析法是运用数学办法对物质生产部门之间或产品与产品之间数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡办法。特点:a反映了各部门技术经济构造。是合理安排各种比例关系，综合平衡有力手段。b在编表过程中即可充分运用既有记录资料，又可建立起各种记录指标之间内在关系。c用表格形式反映经济现象，涉及数学不难，容易理解。d合用面广。5计量经济学办法是运用当代数学和各种记录学办法来描述和分析各种经济关系。运用计量经济学基本程序：A因素分析B建立模型C参数预计D实际应用第四章总监监理组织管理组织是管理中一项重要职能。总监必要掌握组织基本原理。必要做好监理组织人力资源管理。4.1项目监理机构设计合理高效项目监理机构是实现监理目的重要保证。4.1.1组织含义1目的是组织存在前提。一切管理活动总是始于目的和筹划。监理单位依照委托监理合同范畴和内容，拟定监理预期目的和筹划，拟定监理机构规模等。2组织中应有明确分工与协作。只有分工没有协作，会形成各自为政；只有协作没有分工，会导致职责不清，管理混乱。3组织必要对层次权力与责任进行划分。层次与权力划分，是拟定领导从属关系和工作权限需要。案例：3.2.3总监理工程师代表应履行如下职责：1负责总监理工程师指定或交办监理工作；2按总监理工程师授权，行使总监理工程师某些职责和权力。3.2.4总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：1主持编制项目监理规划，审批监理实行细则；2签发工程开工报告/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；3审核前任竣工结算；4调解建设单位和承包单位合同争议，解决索赔、审批工程延期；5依照工程项目进展状况进行监理人员调配，调换不称职监理人员。摘自《建设工程监理规范》GB50319-4.1.2监理机构构成要素监理机构构成要素为管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责等四大要素。1监理机构管理层次是指从决策层总监到操作层监理员级别层次数量。普通分为三个层次：决策层、执行层、操作层。决策层：总监，总监代表，各子项目或专业监理负责人；拟定监理机构目的和大事决策。执行层：重要有各子项目或专业监理工程师构成；负责直接调动人、财、物；操作层：由监理员、检查员构成。详细从事现场监理操作和完毕详细任务。2监理机构中管理跨度是指一名上级监理工程师所直接管理夏季监理工程师和监理员数量。监理机构管理跨度，应积累经验并在实践中加以动态调节3监理机构中部门合理划分部门合理划分对发挥监理组织效应和目的控制十分重要。4监理机构职能拟定原则是应使纵向指令传递快、反馈及时。4.1.3监理机构设计原则1集权与分权统一原则集权是将权力集中在总监手上；分权是总监授权，将权力恰当交给子项目或专业监理工程师。2专业分工与协作统一原则既要强调明确分工，以提高监理目的控制深度；又要强调协作和配合，使目的控制是综合性。3管理跨度与管理层次统一原则监理机构人数一定期，管理跨度与管理层次成反比。4权责一致原则权责一致原则是在监理机构中明确划分职责和权力范畴。监理岗位职务应赋予相应权力，做到责任与权力相一致。5才职相称原则量才使用，量才安排岗位。6效率原则监理机构设计必要把效率原则放在重要地位。7弹性原则保持项目监理机构相对稳定，同步应随监理时段、任务变化、不同步段目的变化，进行必要人员、组织构造调节。4.1.4监理机构设计原则1拟定监理目的依照委托监理合同内容，明确目的。见图4-2监理机构设计环节2拟定工作内容依照监理目的和监理合同，明确列出监理工作内容，进行分类归并和组合。如投资、进度、质量目的进行归并。3组织构造设计A拟定组织构造形式应考虑有助于项目合同管理；有助于控制目的；有助于决策指挥；有助于信息沟通。B合理拟定管理层次决策层、执行层、操作层。C划分部门应依照监理目的，可运用人力、物力资源以及合同构造状况，可按照职能，如投资、进度、质量、安全、合同、组织协调划分部门。D制定岗位职责及考核原则依照权责一致原则，恰当授权。制定考核原则，定期考核监理人员。E选派监理人员案例：3项目监理机构及其设施3.1.3监理人员应涉及总监理工程师、专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表。总监理工程师应由具备三年以上同类工程监理工作经验人员担任；总监理工程师代表应由具备二年以上同类工程监理工作经验人员担任。项目监理机构监理人员应专业配套、数量满足工程项目监理工作需要。《建设工程监理规范》GB50319-4.1.5监理机构形式分为四种形式：直线制监理机构；职能制监理机构；直线-职能制监理机构；矩阵制监理机构。1直线制监理机构A合用范畴：合用于受监项目分为若干个相对独立子项目大中型建设项目。也合用于全过程监理项目。B特点：命令源唯一。一种下级接受一种上级指令，一级对一级负责。指挥管理统一，职责权限明确。是常用组织形式。2职能制监理机构A合用范畴:大型化、复杂化受监项目。B特点：专业分工细，利于发挥专业人才或专业部门专业管理积极作用；总监便于授权；接受分权人员，在其职权范畴内，直接指挥下级单位或人员；提高工作效率；3直线-职能制监理机构A合用范畴：是前两种体制组合。B特点：将监理机构和人员分为两类：一类为直线指挥机构和人员。只接受一种上级主管命令，在自己职责范畴内，有权指挥和命令下属。并对自己部门负责。另一类为职能机构和人员，为指挥机构和人员提出建议和征询。她们不接受同级主管指挥和命令。也无权向下级部门和人员直接指挥和发布命令。4矩阵制监理机构又称目的-规划制监理机构。特点：项目监理机构按职能和子项目分别设立；把监理人才按照工作内容和任务集合起来，恰当分工。长处是不窝工,j机动灵活，效率高；缺陷是内部协调工作量大，缺少稳定性。4.1.6监理机构人员配备和职责分工1）监理机构人员配备1监理机构人员构造三点:一是合理专业构造；二是合理技术职务、职称构造；三是合理年龄构造。2监理机构人员数量拟定没有统一原则。不同行业有不同规定，差距很大。水利系统：小型项目：（年度投资额1000万元如下）4人；中型项目：（年度投资额1000万至8000万元）10人；大型项目：54人以上。交通系统：普通道路工程0.8至1.0人/Km;京津唐高速公路工程1.3至1.5人/Km;相称于年度投资额每1000万元/7人。煤炭系统：施工阶段大中型项目年度控制在15至20人；施工阶段小型项目年度控制在8至12人；对总承包工程:大中型项目年度控制在8至12人；小型项目年度控制在5至8人；北京城建系统:每投资100万人民币，配备一名监理人员。2）监理机构各类人员基本职责（略）自己看书4.2总监人力资源管理4.2.1人力资源管理含义是指管理者通过人力资源筹划，招聘，选拔，培训与发展，业绩评估，制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供适当人才选并获得高水平绩效和职工最大满足过程。4.2.2监理单位和总监人力资源管理任务1通过规划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量监理人员，满足监理工作需要；2通过各种方式和途径培训监理人员，提高监理人员监理知识和技术业务水平；3结合监理人员专业发展目的，搞好选拔、使用、考核和奖惩工作。发现人才，使用人才。4采用各种办法，涉及思想教诲、合理安排工作，关怀生活和物质利益，激发监理人员工作积极性。5做好工资和福利工作。4.2.3总监人力资源管理内容分为职务设计与职务分析；人员选取；绩效评价；培训与开发；工资福利等内容。1职务设计与职务分析依照不同工作内容，设计不同职务。别的略。4.2.4监理人员选取1）选取监理人员应掌握原则分为两大类：一类是基本素质原则；一类是知识能力原则。1基本素质原则涉及政治思想素质；品行素质；业务素质和身体素质。A政治思想素质有事业心，责任感；思维敏捷，观测力强；敢于创新，乐于接受新观念。B品行素质公正廉洁；大公无私；为人正直；办事公道；作风正派；实事求是；言行一致；心胸开阔。C业务素质有较全面知识；有较丰富工程实践经验和业务技能。D身体素质能胜任现场监理工作。2知识能力原则涉及知识构造和能力构造。A知识构造一是专业技术知识，工程建设理论，工程建设组织和管理理论；二是应掌握一定经济学，心理学，法律，合同，以及定量分析用数学、计算机应用、运筹学等学科知识和办法。B能力构造能综合顺利地解决各种技术、业务、人际关系问题能力。2）选取监理人员原则1因事择人依照职位选取适当人选。2量才用人不同职位和工作，安排不同知识构造和能力构造监理人员。3人才与能级动态相应一方面规定监理人员才干与工作相适应。另一方面当监理人员能级提高后，应安排到高一级监理岗位上去工作。4人员配备互补原则专业知识，经验，能力和性格等方面合理搭配，取长补短。4.2.5监理人员培训1)对监理人员培训培训基本涉及四个方面：政治思想、更新知识、业务、管理能力等。1加强思想政治教诲客观社会环境会不同限度地变化人们本来思想意识和行为。监理人员较高政治觉悟和端正品行，对监理工作成败至关重要。2更新知识当代科学知识迅速发展，使知识老化周期缩短。更新知识成为培训监理人员核心内容，3业务能力培训是实际工作能力训练和提高管理能力培训。A加强建设监理基本理论和操作技能培训。掌握建设监理基本概念、三控制和合同管理基本原理和办法，监理工作程序和工作办法。B加强专业技术培训，提高专业技术素质。C加强一专多能培训。应接受当代管理理论、经济和法律等方面培训。掌握工程管理基本理论和技能。使监理人员成为有技术、懂管理、知法律一专多能复合型人才。D加强计算机和外语能力培训。计算机是提高监理工作水平必要手段。建设监理和国际接轨，外语能力十分重要。2)培训方式1在职培训监理人员不脱离工作岗位，边工作边学习。多通过传帮带方式完毕。2离职短期培训重要是脱产办各种短训班，研究会，讨论会，专项会等。每期学习只有一种专项。3离职进学校或专门机构培训从中高档监理人员中培养“专才”和“通才”。专才培训：由大专院校或专门专业培训中心即可完毕。通才培训：从中高档监理人员中选取少数有一定管理经验和领导能力，把她们送到大学或研究机构深造，或攻读研究生、博士学位。使其较系统从理论上提高层次。某监理公司监理人员培训案例（略）4.2.6监理人员考核1）监理人员考核作用1为调节监理人员岗位提供根据验证监理人员称职与否。为调节监理人员工作提供根据。2为培训提供根据明白哪些人需要培训；哪些内容需要培训；当务之急需要培训什么。3为奖惩提供根据对工作能力和工作业绩考核并实行奖惩，可以激发监理人员工作积极性。2）监理人员考核根据A监理人员考核不存在绝对客观根据和绝对客观考核。由于：一是监理工作自身就不是可以绝对量化；二是总监考核会带有主观性和片面性。B考核根据;不同工作应拟定不同考核指标体系；考核指标应清晰详细，避免模糊不清，避免模棱两可。考核原则尽量量化。3)考核项目设计A对有明确目的，又有工作完毕成果量化指标考核，可以设计成表格形式与目的值比对，进行考核；B对素质考核，可选取能阐明素质各方面作为考核原则。如品德素质；知识素质；业务素质等。可设计成问卷或表格形式。C考核原则与恰当评估方式相结合。4）考核方式普通有自我评估；她人评估和考试评估。自我评估：监理人员定期对自己工作状况进行评价。她人评估：分为上级评估和群众评估。考试评估：分为口试、笔试两种方式。各有优缺陷。项目监理机构综合考核办法（略）第五章总监领导科学与艺术领导是有效管理重要方式5.1领导含义和作用5.1.1领导含义领导是指指挥或带领、引导或勉励部下为实现目的而努力过程。定义包括3个要素：1领导者必要有部下或追随者；2领导拥有影响追随者能力和力量。能力和力量涉及组织赋予领导者职位和权力，也涉及领导者个人所具备影响力。3领导目是通过影响部下来达到组织目的。5.1.2总监领导作用重要为指挥、协调和勉励等作用。1指挥作用总监应头脑清晰，胸怀全局，高瞻远瞩，运筹帷幄。应协助人们认清监理机构所处环境和形势，指明活动目的和达到目的途径。2协调作用虽然工程有了明确目的，也因各方利益不同，人们理解能力、工作态度、进取精神、性格、作用、地位不同，会产生很大分歧，行动上偏离目的。总监应进行协调。3勉励作用当今社会中，劳动仍是谋生手段。一种人工作、生活遇到了困难、挫折和不幸，会影响工作热情。关怀下属，排忧解难，勉励和鼓舞监理人员斗志。5.2总监领导权威领导权威，是发挥领导效能，做好领导工作重要条件。5.2.1领导权威基本概念是被领导者对领导赞扬、尊敬和信任。权威是一种心理现象。权威是领导者对群众影响力。权威与权力是分不开。权力是一种领导者在职责范畴内所具备，可以强制支配力量。领导者凭借权力，可以在群众中导致权威。权威在某种意义上讲是带有压力性。5.2.2总监权威构成从被领导角度出发，人们接受权威是有条件，既需要理智因素，又需要情感因素。总监应凭借自身崇高品德，较强领导能力，良好领导作风，对权力对的恰当运用来获得权威。即总监权威应由权力、理智、情感、品德等因素有机结合而成。5.2.3影响总监权威因素领导影响力分为;权力性影响力；属于外因影响力；非权力性影响力：属于内因影响力。1权力性影响力包括如下几种因素：A老式因素老式上社会生活使人们对领导者形成了一种心理观念，领导者或者有权，或者有才干。成为某种体现形式社会规范。B职位因素权力使总监具备强制下级力量，可以左右监理人员行为，使监理人员产生敬畏感。C资历因素资历是一种历史性东西，它反映出一种人过去状况。资历较深总监易获得尊重。2非权力性影响涉及品德因素，才干因素，知识因素，感情因素。A品德因素品德是一种人本质体现。涉及道德、品行、人格、作风等。优良品德会给总监带来巨大影响力。B才干因素总监才干、能力是影响力大小重要因素。它不但体当前总监能否胜任自己工作上，还体当前工作成果成功率上。C知识因素知识是人最宝贵财富，知识就是力量。一种人知识与才干是积极联系在一起。知识丰富总监，容易使人产生信任感。D感情因素人与人相处，会产生一定感情联系。或亲切，或厌恶。总监平时应待人和蔼可亲，体贴关怀下属，关系融洽。才会产生影响力。5.2.4总监树立领导权威途径1称职称职是保证总监发挥领导效能必要条件。总监作为领导者，至关重要是努力提高自己领导水平，改进领导作风，加强自身修养锻炼。总监应从如下两方面入手：A因事择人监理机构设立时，应以工作为中心，不是以人为中心。即坚持“不因人设事”原则。B知人善任只有对人才了如指掌，才有也许知人善任。总监要下功夫理解、辨认人才，全面系统考