售前服装鞋帽行业解决方案品牌运营模式样本

服装鞋帽行业解决方案—品牌运营模式版本：V2.0作者：用友软件石晓东合用行业：服装行业提交日期：6月1日用友软件股份有限公司YonyouSoftwareCo.,Ltd目录1前言 21.1服装行业市场概况 21.1.1管理特点及问题 41.1.2服装公司管理重点及其模式分析 61.1.3信息化需求分析与研究 71.1.4公司组织构造 102核心业务流程分析 102.1总体业务流程 102.2核心业务分析 112.2.1设计 112.2.2订货 132.2.3报价 162.2.4筹划(PMC) 182.2.5采购 212.2.6仓库 272.2.7生产 282.2.8代工 332.2.9财务 342.2.10分销 352.2.11零售管理 462.2.12出口 512.2.13人力资源 533行业应用集成建议 553.1应用目的 553.2应用场景 564.2.1集成前应用 564.2.2集成后应用 573.3集成方案 583.3.1主数据集成 583.3.2业务单据集成 623.4网络布置 633.4.1既有U8网络布置 633.4.2既有分销网络布置 653.4.3集成方案网络布置建议 653.5过渡方案 653.5.1产销分离模式 663.5.2产销一体模式 674价值分析 68前言服装行业市场概况据记录，在近，中华人民共和国服装行业产值平均每年增长14.55％，并且出口额占全球20％，无庸置疑，中华人民共和国已经是世界服装制造大国。但是入世与取消配额，是一把双刃剑，国外商家也越来越多进驻和占据中华人民共和国服装业市场对于中华人民共和国服装厂商来说，产品寿命会越来越短，压力会越来越大。广大厂商日益注重服装品牌经营，但是同步销售价格与行业利润却持续走低。市场需求瞬息万变，预测生产高库存风险，都对国内服装行业提出更大挑战。中华人民共和国服装产业可谓是最为浩瀚最为复杂一种行业，中华人民共和国十几种亿人口带来了巨大市场，同步不同消费层次人群又给不同档次服装提供了发展空间。服装业属于劳动密集型公司，科技含量不高，准入门槛比较低，资金介入也比较容易，因此大到上市公司、服装集团公司，小到几台机车家庭作坊，都能在市场上分得到自己一杯羹。服装业竞争又是异常激烈，但同质化严重行业特点又注定了服装业竞争只能停留在较低层面。诸多服装公司表面风光，卖场整洁美丽，形象鲜明，品牌知名度越来越高，利润也看上去颇为可观。但是，在中华人民共和国服装公司背后，家家均有一本难念经，家家均有难言痛，普遍面临着共同阻力和尴尬。服装行业加工和生产组织过程不需要大型专门化机械设备，可以在较少资本投入下运营，尽管近年来高新技术如CAD、CIMS和先进生产组织方式被不断研制出来并投入应用，但绝大多数公司仍未脱离老式模式。这使得服装行业对劳动力成本颇为敏感。随着某些国家和地区劳动力成本增长，服装行业加工产业转移也随之发生。服装易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，有些挑战是服装业要特殊面对，而有些是与其她工业相似。流行周期短、季节性强，市场瞬息万变服装流行周期短，不但体当前时装季节性更迭，也体当前季节此一时彼一时差别，这种差别也许发生在面料、色彩、款式、设计和其她配套方面。这就规定服装公司必要紧跟季节更迭，不断地设计和开发新产品线。持续地为消费者提供新产品和服务。这种迅速变化，一方面给服装行业带来无限机会，另一方面也给服装公司经营带来风险和不稳定性；预测生产高库存高风险服装生产都具备一定提前期，即今年生产来年产品，这就规定对市场必要有一定预测性和前瞻性，以保证产品订料，在预测时间投放市场。但谁也不敢保证自己眼光百分之百精确，如果产品仓存不够话，一旦畅销必定就会断货，再去补单生产又错过了市场，但一旦某些产品滞销，就必然会换来大量库存。普通公司越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上流动资金却没见增长多少，几年辛苦积累，都跑到仓库去了，这是服装公司最普遍现象；生产筹划多变在服装行业中，服装加工往往要受制于服装原料到货准时性及其质量，往往由于某些原料货期调节而导致生产筹划变更，并且这种变更还会产生连带影响，经常浮现加工到一半浮现调节，导致资金积压，给公司带来极高管理成本；产品多样管理复杂服装公司产品普通是以款式＋颜色＋尺码来表达，其产品数量非常大，同步同款之间还必要存在相应关系。服装生产流程复杂，涉及工序繁多，每款加工过程也不尽相似。同步，其生产所需原材料，如面料、布料、钮扣等，品种多，数量大。这些，若不进行科学管理，极易给生产带来大量不必要损失和挥霍，从而导致生产效率减少，成本提高；复杂经营管理由于产品复杂性（即以款式、颜色、尺码定义一件产品），带来其经营管理复杂。在服装公司中，大量产品属性使得运作复杂性成指数倍地上涨。许多服装公司每天解决着成百上千产品，管理着无数款式、构造、客户标记甚至更多数据。在这种复杂性极高经营管理中，精准预测、材料采购管理、生产筹划和分销管理就显得特别重要。管理特点及问题21世纪是知识经济时代，信息科技应用将大大增长经营系统各个要素关联度，环绕当代服装公司核心竞争能力，建立多元化经营与创新体系将是当代服装公司面临新挑战与机遇。纺织服装业信息化与其她行业相比，走得慢了某些，起步相对较晚。据记录，服装公司对财务软件和设计软件应用相对来说比较普遍，而ERP系统应用比较少，且自行开发和购买比例相称。许多中型甚至大型服装公司运作都没有使用ERP（公司资源筹划）系统，甚至也没有使用MRP(物料需求筹划)或MRPⅡ（制造资源筹划）系统，没有预测、没有筹划、没有采购管理或安排筹划系统。国内纺织服装公司信息化管理系统建设始于上世纪九十年代末，政府层面支持及已经初步信息化公司所带来示范效应使服装公司对信息化需求大幅增长，筹划应用信息系统，特别是ERP系统公司明显增长。一项调查表白筹划在近期应用信息管理系统公司占40％左右（这些公司在信息系统方面投资额见下图）。服装公司对信息管理系统需求普遍性一方面反映出公司领导层对信息化建设结识有较大提高；另一方面，激烈市场竞争迫使公司应用信息化手段提高公司管理水平。国内服装公司大多属于劳动密集型公司，自动化限度还比较低，业务流程非常复杂、繁琐，许多服装公司每天需要解决成百上千库存单位，并要管理无数款式、构造、客户标记甚至更多数据。在这种复杂性极高经营管理中，精准预测、材料采购管理、生产筹划和分销管理显得特别重要。当前国内服装行业普遍存在如下几种问题：产销链不畅，丢失市场机会服装行业是一种流行性变换性极强行业，产品上市时间——也就是从生产环节完毕成品最快到达零售终端，精准市场预测和补货，产销链畅通与否对公司占有市场起着决定性作用。这种畅通源于信息传递和沟通完整、真实和及时与否，在需求链上，需要公司理解来自一线市场需求数据和趋势，而在销售链上，公司新产品、营销推广信息要及时传递到分销渠道和客户，以达到沟通信息，理解、认知和购买公司产品目。因此如何通过一种信息系统平台，整合销售前端和生产后端数据信息，打通产品分销环节缩短产品上市时间，是服装公司竞争核心；库存成本居高不下库存量大物流不顺，公司与市场需求脱节导致库存成本居高难下是服装公司另一种大问题。由于产品种类多管理繁杂，老式人工记录和管理方式，对库存量数据无法反映真实精确状况；对于分销渠道各个环节，如经销商真实库存和物流状况更是鞭长莫及。但对服装公司来说，库存成本经常是公司成本比例很高某些，库存状况不清晰和难以调配，会产生库存成本居高不下，成本增长带来是竞争优势丧失以及利润减少。对于库存积压严重公司来说，由于服装潮流性特点，过季商品解决，不但影响了公司形象，也导致新品上市压力；商品编码管理不完善，决策困难服装行业商品编码是其管理最基本元素，但相对其她行业来说服装行业商品编码比较复杂，同步可包括：款式、颜色、尺寸，某些还包括成分构成、件折箱等方式。商品编码是公司信息化管理基本，诸多公司虽然故意识建立编码管理，也引进条形码管理，但由于服装公司普通缺少一套完整商品编码体系，大多数状况是生产和销售编码体系无法实现统一。这就使公司生产与销售信息整合难度加大，形成公司里销售与生产部门，互相扯皮状况。并且，由于没有完整统一管理商品档案，针对商品业务管理和记录分析效率低，精确性差，直接给业务数据管理带来混乱；对渠道和终端管理困难脱胎于老式信息沟通（电话传真口头）管理模式：在渠道管理和终端管理中，总部与分公司（办事处）、经销商、供应商之间信息沟通不畅，商务解决效率低，既影响商品供应及时性，也容易导致现货积压，还容易导致误解，引起分公司（办事处）、经销商或者供应商不满，导致供应链不稳定。对渠道中经销商、商场等终端控制和管理力度薄弱，无法将经销商纳入整个公司整体信息管理系统中，导致公司后台管理系统基本数据缺少与不精确，影响后台管理系统效率发挥；生产筹划多变在服装行业中，服装加工往往要受制于服装原料到货准时性及其质量，往往由于某些原料货期调节而导致生产筹划变更，并且这种变更还会产生连带影响，经常浮现加工到一半浮现调节，导致资金积压，给公司带来极高管理成本；市场信息不统一，缺少决策根据市场信息无法统一管理、共享、分析，营销部门对于销售终端业务数据和重点客户状况无法及时理解，对市场活动缺少项目化管理与分析手段。总部、品牌管理中心（营销管理中心）与各分销渠道之间信息传递，完整性、精确性和及时性等带来管理滞后，决策“拍脑袋”精确性面临极大挑战；业务财务信息不同步，效率低下销售部门与财务部门信息分割，记录口径不统一，确认销售额存在差别，无法精确进行核对和调节。同步，大多数公司没有财务与业务整合平台，普通要将分散销售数据重新确认和输入财务系统，人工成本高而解决效率极低，财务部门成为记帐员，陷入大量基本操作，没有精力为公司进行财务统筹规划与管理。与财务数据关于返点返利等计算，操作难度大，时间长；财务管理粗放，运营成本高、风险大服装公司由于受经营特点影响，各分子公司、办事处及分销商分布地区广泛，各单位之间信息分散，共享性差；服装价格受款、色、规、面辅料、销售时段等各种因素影响，变化较大，核算困难。资金收支缺少谋划和控制，不便于资金预测和分析，无法提高资金运用效率。许多财务数据在集团内部需要多人重复输入，挥霍大量人力物力，并且产生错误也许性大大增长。大多数服装公司缺少较为完善财务分析体系，不能分析出公司真实财务状况，从而指引公司减少经营成本，防范经营风险。服装公司管理重点及其模式分析服装公司核心竞争力重要体当前设计能力、品牌运作、分销能力等方面，受服装产品生命周期短、销售地区范畴广、销售渠道复杂、对市场反馈速度规定极高等因素影响，分销能力往往是制约服装公司迅速发展瓶颈，良好分销能力使服装公司及时掌握市场消费信息和市场趋势、销售状况，从而使公司与市场之间关系更快密，最大限度减少公司运营成本，提高市场能力，因此分销管理是服装公司管理重点。当前国内服装公司重要采用如下6种之一或其中两种以上分销形式复合营销网络。这些分销管理模式都具备一定优势和合用性，随着市场发展和变化，也将会浮现更多渠道营销和管理模式。成品库成品库客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户库房公司总部/品牌营销中心分公司分公司办事处总经销商经销商商场/个体户专卖店专卖店大客户在这4个层级，6种分销模式中，公司总部、品牌营销中心、分公司普通为独立核算制；办事处、专卖店为非独立核算机构；经销商、大客户、商场、个体户为公司客户，与公司发生结算关系。在详细某个公司中，各种机构功能也许会有一定差别。信息化需求分析与研究纺织服装行业规模、效益和公司数决定了它是ERP大市场。国内纺织服装业在国际市场重要地位，入世后公司提高核心竞争力迫切愿望决定了近期对信息化投入增长。此前ERP项目，政府和行业予以某些资金支持，公司有一定盲目性。“九五”开始重要由公司自主投资。这种由“上面要我做”到“我自己要做”转变，正是信息化建设由被动变积极主线性转变。公司成为项目投资主体和实行主体，更加注重系统实效，决策上项目往往更加谨慎，不会浮现此前那种一哄而上局面。这些面向市场求生存纺织公司中，大多数领导人决策是理性，会从公司实际需求出发来做总体规划，做到量力而行、务求实效。服装公司需要满足不同需求整体解决方案和软件产品。产品应当分层次，国际化大公司与国际接轨，倾向于选用国外大型知名软件；国内有管理基本大中型公司，选用国内知名软件;而小型公司则以财务和进销存软件系统为优先考虑对象。依照近年信息化建设经验和教训，服装行业内已就“需要不需要ERP”形成了这样共识：服装公司要上信息系统，应用软件是重点，选取合伙伙伴是核心，采用ERP等商品化软件是趋势。顾客公司在选取ERP产品时，一方面注重产品在同行业公司中应用数量和实际效果，另一方面注重厂商提供整体应用解决方案能力，然后注重提供征询服务水平和能力。固然，价格无论何时都是重要因素。同样，考察厂商或征询机构也将同行业成功案例、类似公司实行经验放在重要地位。说到“哪些公司有条件上ERP”，公司规模是需要考虑重要因素。前面所提到2.1万多家公司中，年销售额1000万以上占2/3，3000万以上占30%，有6000余家，这些公司需要ERP优化内部资源，管理供应链，进一步提高管理水平，科学战略决策。另一种因素是效益，对于这某些公司首要是解决自身机制、产品销路、生产经营成本高等问题，扭亏为盈，上ERP风险太大。至于公司管理水平高低不是上不上前提。因而，讨论重点应当是“需要什么样ERP”。在同一种行业内，公司也要依照各自应用目的、规模、管理水平和业务流程，选取不同软件产品。国际化大公司规定与国际化接轨，规范资金控制，实现公司重组和全面当代化管理目的，往往看中华人民共和国外大型知名软件；有较好管理基本大中型公司，以优化资源配备，提高管理水平和效率，加快市场反映为目的，大多数选取市场份额较大国内知名软件，也涉及某些在服装行业较有特点和影响软件；近期发展较快小型公司，如大多数服装行业中民营公司，产品有竞争力，但管理粗放，可先以严格制度、堵塞漏洞、强化库存管理、规范业务流程、加快资金周转等为目的，实行财务和进销存系统。这三类公司数量上呈金字塔形，所需软件大体相应于普通意义高、中、低端产品，其中第二类需求是重要。生产管理是ERP成功核心生产管理是ERP中非常复杂和困难某些，需要软件厂商精心设计、不断完善，既有ERP软件在此普遍存在局限性。服装行业有三四十家ERP厂商介入，但当前尚未形成在行业中有影响、有顾客群主导产品，最重要是缺少适合服装公司生产经营特点产品。成功应用系统中，财务软件、进销存管理软件居多，作为ERP重要某些生产管理，或者空缺，或者只有简朴筹划和记录功能，或者定制开发，难以推广到其她公司，虽然国外软件也存在这一问题。要适合服装行业应用，ERP生产管理模块应当考虑行业特点。开发者都以为生产管理是ERP中复杂和困难某些，需要在基本原理和核心模块基本上，抓住各种生产过程、生产类型特点和规定，合理设计，精心实行，不断完善。在生产管理上，从公司实际需求出发，对影响生产经营处在瓶颈状态核心环节，进行业务重组和优化是必要。因而，对于服装公司实行ERP过程中业务重组（BPR），应当批准这样观点：BPR应当与ERP系统实行并行，是小规模调节，重要针对处在瓶颈状态核心业务环节，如财务统一，如采购规范，从局部开始，渐进开展，目是有效地和ERP系统原则流程结合，顺利推动ERP系统应用。而有公司则将业务流程优化先从产品开发、基本数据管理等阻力较小部门做起，但愿在获得一定效果之后争取领导支持，也是一种变通办法，但效果往往不抱负。总之，BPR对老式纺织公司是一件难事，但是不得不为之。在ERP系统应用达到一定限度和通过一定期间后来，公司可依照发展战略和当前经营状况需要，将主线性、全局性BPR付诸实行，对公司管理进行更为成功变革。软件需要体现行业特色像ERP这样面向制造业公司、面向生产过程软件产品应当形成自己行业特点，这不但有助于公司选取和应用，也有助于市场推广。国家863筹划制造业信息化工程对ERP规定为基于先进管理模式并适合中华人民共和国国情，是一种全面阐述。当代公司先进管理模式体当前管理思想、管理办法、管理构造、管理手段等诸多方面，ERP作为实现该管理模式重要工具，一方面要体现当代先进管理思想和理论，是一种符合科学原则成熟软件产品，而不只是一种原型，更不是为某几种项目定制开发。适合中华人民共和国国情是符合中华人民共和国广大公司公司规模，适合重点行业应用特点，满足不同类型公司差别性需求，弥补公司管理基本和信息化基本局限性。对于行业版本，有厂商有不同看法，像ERP这样面向制造公司、面向生产过程软件产品应当形成自己行业特点，这不但有助于公司选取和应用，也有助于市场推广。当前如果问某软件特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种公司”，实际等于什么都没说，顾客不得要领，无法选取，而“行业百强公司中有XX家应用了咱们软件”则具备更强说服力。想用一种版本把所有行业都套进去，这是市场还不规范体现。值得欣慰是，已有国外厂商将服装制造行业版本软件应用于中华人民共和国公司，有国内知名厂商正在开发棉纺织、针织行业版本ERP。开发软件行业版本所增长工作量是明显，核心是采用什么样开发技术和管理办法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具备行业特点商品化软件，是行业经验积累，要抽取出行业特性，将顾客特别需求映射到系统中。采用构件重用、系统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和原则化管理，保持软件产品整体性、规范性和兼容性。这是当前国产管理软件存在通病，解决得好，就可以通过市场得到更高回报。公司组织构造服装公司普通由业务（销售）部、设计部、技术部、规划部、采购部、车间、财务部、行政、人力资源部构成，各个业务部门紧密配合，完毕从客户需求反馈到产品生产交付公司运营活动，创造公司品牌，实现公司价值。核心业务流程分析总体业务流程服装公司是由企管中心、国内营运中心、生产中心、财务中心、研发中心等构成，各个业务部门紧密配合，完毕从客户需求反馈到产品生产交付公司运营活动，创造公司品牌，实现公司价值。由于服装公司产品及物料特性，以及对订单交付压力，使得公司经营业务也多变复杂，存在诸多不可预见问题，这些问题都给公司管理者带来了极高经营风险。在服装公司规定各个部门必要紧密衔接，在接到订单后，必要立即给出交货期答复、必要迅速设计出符合客户规定款式，必要及时进行原料采购，必要进行产能评估安排生产，必要严把质量管，以生产出符合规定高质量产品等等。核心业务分析设计样品管理样品管理场景：服装行业产品流行周期短、款式变化多样。公司每年新增长款式几百种之多，再加上每个款式有不同颜色和尺码、杯围，信息量之大可想而知。样品信息不但仅是产品设计信息，还涉及产品图片、工艺路线、工艺规定等等。甚至还应当涉及样品订单数据和产品历史销量等等。如此复杂繁多数据如果在过去依托手工是很难解决。ERP系统应当提供一种样品管理功能，把这些错综复杂信息以全面、以便、简洁方式呈当前管理者面前。工厂厂在进行大货生产之前，新产品都会进行试样开发，设计部完毕效果图后，就交给工艺技术部，工艺技术部负责拟定适合此款式原料，以能充分体现设计效果，还需要分析构造，进行合理构造拆分及技术规定等等。在生产筹划下达后进行打版、放码和排唛，并进行版料跟踪。BOM设计BOM是进行加工业务基本资料，是设计工作中重要内容。服装加工受原料影响较大，并且原料代替性也比较强，因此在服装公司普通采用边设计边采购生产模式，产品BOM也是逐渐完善。在原料采购时，产品BOM只对需使用某些主料进行描述，作为主料采购根据。在生产筹划拟定后，逐渐对产品用料进行拟定，并形成完整制造BOM。如果对每种款式不同颜色尺码产品都定义BOM，那么工作量是非常大，并且也很麻烦。但又规定能反映出不同颜色、不同尺码布料相应供应和需求数量。加工工艺设计不同款式服装加工工艺都会存在差别，但是同一款式不同颜色、尺码加工工艺又是完全同样，这样就规定按照款式设计加工工艺，但又能反映到详细明细产品上。样品管理流程：订货定价场景描述、作用定价是所有服装品牌公司非常重要一种业务环节。在中华人民共和国这个对价格敏感度非常高市场中，一旦定价失误，再好产品也逃脱不了失败命运。品牌服饰公司商品定价是品牌战略规划重要构成某些，服饰商品定价最基本参照因素就是市场定位，此外还要考虑渠道、商品技术品质、成品等因素。商品定价普通由公司产品设计、销售部、市场部共同完毕。当前服装品牌商品定价基本公式是：成本*价格倍数=基本零售价价格倍数需要考虑：营销政策（品牌定位、目的市场、相似品牌价格）；渠道政策（公司、代理商、加盟商利益）等因素来设定商品定价基本倍数。日前国内专卖品牌基本倍数在5-6左右，有甚至达到8-10倍左右。在商品定价倍数作为定价坐标基本上，尚有两种更加细分商品定价方式：商品组合定价，还要考虑商品企划中系列、类别，面料、款式特点、款式搭配等因素，作价格调节，例如：系列化商品外套、针织（内搭配）、裙、裤等商品，依照产品设计卖点，给不同商品作价格浮动。以便更直接通过价格来反映商品卖点与销售过程辅助性；商品分级定价依照营销促销方略与商品企划将同类别商品分级定价：形象款、主推款、促销款（外套类商品共推出六款，在产品开发设计卖点时可分为：一款形象款、三款主推款、二款促销款）。形象款具备代表品牌风格特点以及将来流行趋势等，在商品定价时可略高于基本倍数；主推款（整季商品面料、设计卖点符合大众目的消费群需求商品）为整盘商品实现销售主力军，以基本倍数定价；促销款为了吸引人流或以附加推销为重商品，可略低于基本倍数定价，甚至可直接定为特价款。分级定价完全是实现销售推广来做价格方略，致力于基本倍数定价基本上更细化，并且通过度级定价来平衡价值体系正常运作。管理难点重点服装品牌公司商品定价大体区间普通其品牌战略定位已经决定了。服装定价管理难点重要在：由于成本相对明确，服装定价最核心某些就是拟定商品定价倍数，由于拟定定价倍数时候需要考虑因素诸多，并且大多因素无法量化，在定价过程中主观因素影响很大。而服装行业商品定价过程事实上是该品牌价值链设立过程，既要考虑公司利益、代理商利益，也要考虑加盟商利益，以及市场最后所接受价位（价格定位）等。这些因素涉及到品牌运营各个环节，价值链设立须要讲究科学，也就是合理分派利益基本，多了就乱，少了没人干；由于市场竞争非常激烈，服装新品定价，是一种非常市场调研过程，过程中对于公司意见汇总，非常重要。业务流程图订货会场景描述、作用服饰行业作为一种最能体现消费潮流、潮流趋势行业，其产品风格变化快，流行周期短，具备较大经营风险。为了减少这种风险，同步精确地把握市场潮流，抢夺市场先机，服装、皮具厂家大都采用期货制经营方式。期货制是一种可以有效减少品牌服饰公司市场经营风险营运方式。当前服装品牌公司销售渠道大多采用加盟方式，以订货会形式邀请加盟商集中订货，厂家然后依照加盟商订单分批分次出货。订货会质量高低直接影响服装公司和加盟商切身利益。管理难点重点订货会时间比较短，普通2－4天；却要完毕新品发布，集中订货等工作。其重要管理难点重要在于：由于订货会时间有限、活动也有限；要实现订单，产品就成为最有说服力语言了。可以代表数千新品样品货号、样品资料（涉及衣服货号、样板号、面料号、厂家等）准备工作一定要非常精确和完整，这些资料数量大，信息多，准备时间紧，因而容易出错；在订货会展示产品数量上远远会不不大于事实上市款量；这样做目是给加盟商更多选取余地。往往这个时候加盟商下订单时候，加盟商对产品认知与市场认知、个人喜好不同等因素，会浮现订单散乱现象；这个时候需要对加盟商第一次订货数据进行汇总分析，根据订货数量、主推款等因素，拟定有效款式，再进行一次加盟商订货；两次订货订单数据量非常大，并且规定到及时解决。业务流程图报价背景描述： 国内外销型服装生产公司，特别是外贸接单生产服装公司，报价是其业务起始点，也是至关重要业务环节。有是由外贸部报价，规模比较大普通有独立外贸公司。当接到客户订单后，一方面翻译成中文。拟定是新款还是翻单生产，如果是新款，要看客户与否提供客样，并依照客样告知办房制作样衣。同步由生产筹划部（也有叫PMC部门）依照样衣资料，编制面辅料料率表，并据此计算面辅料用量。然后告知采购部门，询价比价，确认采购成本。涉及人工成本、费用成本以及公司合理利润，计算出详细报价单。 交货期也是报价环节很重要一环，PMC部门依照自己生产厂或外包厂产能排产状况确认一种切实可行交货期。这一点非常重要，如果交货期延误，是要交违约金。公司蒙受经济损失同步，信誉度也会大打折扣。 报价过程会通过几种往复，才干最后拟定签约。这个过程需要记录下来，以备后期查阅和翻单生产时做参照。 在征得客户批准或签定合同并确认客户已执行合同后（如开L/C、电汇、预付款等），以L/C结算，要尽快催信用证，以预付款结算，款要及时催，以电汇结算，风险较大，普通合用于老客户。下达生产告知单，生产告知必要尽量资料齐全、完备、对的，并在指令下达后贯彻有关部门在合理时间内接受到了对的指令，并已开始执行。向生产厂要生产筹划，监督生产指令在各环节中进行，保证其顺畅。如有客户资料未届时，要及时与有关部门和客户进行沟通和调解，做出最合理生产筹划。 某些外国公司在安排进口服装生产时，会同步将一种款式下发到不同外贸公司，比较不同报价、产品质量及反映速度等，最后选取一种公司下单。在这个过程中，反映敏捷度极为重要，特别在产品生产周期相称短时候。管理重点和难点：报价速度和精确性，是反映一种公司管理成熟度一种重要指标，往往由于反映迟缓或计算错误导致丢单；对样品需要记录每个样品详细资料：面辅料状况、料率表、图片、和样品有关历史报价和业务单据要以便精确查询到；普通外贸部和PMC部门都不在一种办公地点，需要系统支持异地操作，并共享基本档案库；迅速进行盈亏测算，经常业务员是到国外与客户接洽，迅速盈亏测算和运用INTERNET能力，直接影响签约。流程图：筹划(PMC)场景描述：生产筹划部根据公司产能状况，对订货会签定合同（或订单）进行综合评估，对于生产厂不能满足需求则考虑委外代工，即依照合同（订单）生成生产筹划和委外代工筹划；设计部依照订货规定拟定物料清单（BOM），然后物控部依照生产筹划拟定物料需求筹划，指引采购下单并依照料况及时调节生产；服装公司生产筹划普通会分为长期（3个月）筹划、中期（月）筹划、近期（周）筹划；长期筹划是对公司粗能力进行评估后产生预测生产（委外）筹划，对于某些采购周期较长原料拟定需求筹划；月筹划是在长期筹划基本上结合销售市场状况进行某些调节，使筹划更精确，同步拟定主辅料需求筹划；周筹划即为拟定生产（委外）筹划，生产筹划部依照周筹划进行下发生产（委外）告知单。在制定筹划时，重要考虑两个要素，面料交期及车间产能，在这两个要素中，面料交期有诸多不可控因素，因此公司普通都重点考虑面料交期。固然也也许有某些其她核心物料，如拉链，每批也是定制，采购周期也比较长；产能重要考虑车缝车间产能。考虑产能状况会比较复杂，只能考虑粗产能，即在产能计算时只计算款式总产量*单位资源耗用量。由于车缝车间产能单位（工作中心）相对不固定，不同订单在车缝车间工艺路线（工序）也许有较大差别，如果为每一订单设立不同产能单位（工作中心）会非常不现实，并且现场管理灵活性非常大；服装公司都会有多条生产线，员工有纯熟非纯熟之分，如果在一条生产线上无法准时完毕筹划任务，还须进行筹划拆分；如果订单时间发生变化，其筹划也随之调节，并且与之有关订单筹划也须调节，物料需求时间也随之变化。同样由于主料到货期发生变化，则相应筹划也要随之调节；在筹划拟定后，物控部对采购进度、生产筹划部对裁床与印绣花进度、车缝生产进度进行监控和预警，并对各进度异常状况进行及时调节和管理。管理难点及规定：随着服装市场需求多样化，市场竞争加剧，服装公司单毕生产品种已经很难适应市场规定，这就规定公司必要紧跟市场规定，随时提供符合潮流服装。这样以来就导致了公司筹划复杂性，在进行筹划安排时要考虑面料、生产效率、车间产能等诸多因素，使生产线平衡产出；在订单、品种不多状况下，通过人力记录安排还能实现相对合理安排，但如果订单、品种数量增大后，通过人力已经无法精确得出筹划安排了，这就必然会导致后期生产冲突，严重会直接影响订单交期。因此如何精确合理地进行筹划安排，也是困扰服装公司一种很核心问题；有些公司相对规范某些，会使用表格文献进行简朴排程，这对筹划人员规定非常高，对公司生产资源非常清晰，对原料采购规律非常清晰，对生产中规律问题非常清晰，并且还要有很强责任心，对于公司来讲，这样人才非常稀少，这种条件下筹划安排势必为公司生产带来高风险；对产品生产和原料到货进行跟催，保证原料不会停工待料也不会物料积压。保证产品如期生产竣工，准时交给客户；原料到货：由于服装具备很强流行特点，因此构成服装原料也具备很强实时性。服装公司普通不会大量原料库存，基本采用按单采购模式。没有原料库存保障，会给生产带来一定风险，为保障生产有序进行，就对原料采购提出了很高规定，既要保质、保量，还要准时到货，不能影响生产。由于料况变化是比较大，因此工作重点必定是依照料况来调节生产；产品生产：按订单、生产筹划交货期准时交货，准时完毕生产筹划，各种原材料、片料、辅料需求既不能提早更不能拖后，及时理解生产进度，并且各任务单、各工单都是必要准时交货，层层筹划、层层监控、一环扣一环。要达到这样目的必要从筹划、生产任务下达、领料、生产等各个环节进行精细管理，加强监控力度。业务流程：采购国内采购业务场景：普通制衣公司都是按订单生产，对于管理精细公司来说，同一款式、同一面料在每次量产之前都要进行计料，由于普通都是直接向印染厂购买布料，每次缩水度均有所不同。此外，由于同一面料每次色差不同，普通一批订单都是向一种供应商一次性采购面料。由于同一颜色面料存在色号差别，因此在采购过程中须进行批色管理，下达订货合同后，对复色、打色、批色过程和成果进行登记。由于原料对产品生产影响很大，因此对供应商管理也是重要工作之一，需要对供应商从多角度进行评估和管理，例如到货时间、价格、质量、物料开发能力、服务态度、回答期等，综合考核供应商能力，以使原料供应能有保障。服装公司普通不会囤积大量原料库存，基本采用按单、按筹划采购模式。没有原料库存保障，会给生产带来一定风险，甚至影响为保障生产有序进行，就对原料采购提出了很高规定，既要保质、保量，还要准时到货，不能影响生产。管理难点和重点：减少原料库存，服装产品物料成本占产品成本比重也非常大，因而适时采购适量、适质、适价物料，对于减少产品成本非常重要。需要有效地监控和跟踪物料采购筹划贯彻，权衡物料既有库存，选取最优供应商，跟踪订单执行，协助公司以最低成本，保证公司正常生产；原辅料采购管理，依照物料需求筹划（MRP生产筹划自动创立或手工创立），合并相似采购，综合考量既有库存状况，拟定物料详细采购数量，通过比较价格、交货周期等，拟定供应商。物料到货后，质量检查通过后入库；对采购供应商建立一套完善合理“合格供方资质认证体系”，保证采购质量和精确交付率；按照订单齐料展望分析能迅速得到为满足某订单生产而进行原料采购到货信息，对没有回答订货进行跟催，以保证订单及时生产交付；面辅料采购量按照采购BOM计算；建立实时、精确、全面面辅料价格数据库，通过询价、比价杜绝不合理采购，减少采购成本；跟踪批色进度，精确控制采购批色期、交货期，保障物料供应；通过质量检查，保障面辅料合格供应，减少因面辅料质量问题返工翻修率；对正在执行订单需要业务人员进行跟踪，由于业务量大，采购面辅料种类繁多，经常发生订单跟催不及时，到料期延误状况，需要建立一套预警机制，自动将即将到期还没有到料订单，告知有关业务员。进口采购场景：进口业务：从境外采购并经海关口岸检查与批准而获得商品或原材料经营活动；进口贸易管理难点：业务透明度低、监控困难业务员高度集权使得领导很难进行业务监控；客户档案个人掌握，容易流失；领导及财务对客户资信等很难考核，从而增大公司风险；手工劳动，工作低效频繁多变报价计算给业务人员增长大量工作量；大量单证作业，单证间严格匹配，并且要符合客户和政府业务主管部门时限，业务员陷于其中，疲倦不堪；外贸业务与内部信息化脱节，外贸业务和国内业务不能有效集约运营在同一平台上；销售筹划不能与外协、生产PMC有效形成信息集成互动；沟通不畅，过程脱节出口业务与生产筹划、委外作业、进口筹划时间作业脱节，导致发货延误或库存积压；进出口业务部门与财务之间信息沟通不畅，导致财务部门对公司资金流向和流量失控，无法起到对公司运作协调和指引作用。进口业务信息化重点：进口业务和其她业务统一运作，形成完整业务一体化信息框架；基于业务员或者业务部门负责制有效风险控制和权责一致；进口客户信息、业务信息、收付汇保密以及有效保有；复杂单证应用自动化和便捷化。进口业务流程：进料加工：年初客户下当年每月预测订货量，如某客户没下，则由生管依照历史经验预测该客户每月预测订货；外贸依照预测订单量向海关申请海关手册。每一大类产品申请一本手册。一种大类产品下面也许有上百个成品。登记手册时，要登记：每个出口成品备案量。每个成品中包括进口料件品种与数量。对于海关BOM形式，规定是按大类汇总；如果该类产品上年已经申请了手册号，且该手册号没有被核销或申报核销，则在申报新手册号时，要在预测订单量基本上加上上一种手册成品手册余量，作为新手册申报量；在老版本进行核销通过时，应将老版本上进口料件实际库存余量转入新手册；客户每月会发一次本月实际订货量到生管。生管部按单生产，每周会向客户发一次货。每发一次货则报一次关。如果一种客户既有保税又有非保税业务，则会出两个订单。对同一产品也同样；报关时，手册上要记录报关单号，报关性质（出口、进口、转入、转出、退运、内销等等）、报关产品、报关数量。实际业务中，报关时，是要同步拿海关手册去海关登记；生产时，按客户订单生产（客户订单直接下到生管部），生产订单中不会同步存在即有保税品又有非保税品状况。（外贸简介/需向生产证明）；库存分普通贸易仓与保税品仓，但由于客户是倒冲领料，因此实物上经常分不开。但帐面上是平；普通每半年会去申请新手册号。申请新手册根据：当手册备案余量不满足将来两个月预测量时候，就应当申请新手册号；老手册当前出口业务完毕，且新手册已经申报成功，则可以向海关申请核销。一旦申请核销，则不能做该手册业务。当海关核销审批过后，则将该手册号下进口实际库存余料转入新手册号。仓库背景描述： 服装公司仓库管理工作职责是保存物料储存工作，及时供应生产所需面辅料。对物料进行检查、收料、发料、存储、入账、盘点，以及呆废料解决等内容。仓库管理收料工作在于检查采购物料数量和品质。仓库员检查和清点送来物料种类和合格品数量，填写入库单，发生数量局限性和品质不合格时，告知供销科补足或更换，每种物料存储在固地方，便于清点和发料。物料入库价格先按估价入库，等发票来后再红字冲销。发料工作重要是为生产提供原辅料和机物料。使用部门填写领料单后才干从仓库领取物料。仓管员依照领料单所填数量分发物料。物料出库价格按照入库价格移动加权平均计算得出。仓管员要定期做好盘点工作。计算仓库内既有物料种类与数量，掌握和明了库存实际状况，作为采购或进货参照。物料经盘点后，若发生实际库存数量与账面结存数量不符，除追查差别因素外，还要编制盘点损溢单，经审批后调节账面数字，使之与实际数字相符。仓管员要做好物料出入库日报和月结存表，以供有关部门使用管理重点和难点：出入库单据按照二维表单呈现和打印；库存报表可以灵活二维表形式呈现和打印。不同产品类别有不同尺码组匹配。并且同样尺码组，要区别中华人民共和国码、欧洲码、美国码、国标码等等不同码制，并可以互相转换；库房入库面辅料要区别不同纱支、克重、批次、缸号等，并可以按照此对库存信息进行检索；采购出库时，依照不同生产订单所规定“生产领料数量”进行发货。特别注意此处“生产领料数量”是依照生产加工实际耗用计算。是依照面辅料料率表（BOM）中“生产领料BOM”计算。与采购BOM用量有也许不一致；对于特殊订单，需要对其所用面辅料，事先占用。也就是说，这某些面料只能用于特别指定订单，其她订单不得领用；仓库货品捡配，越来越依托条形码进行辅助管理。特别是货品入库、出库、盘点时候，管理先进公司或工作量大公司对其依赖性更大。不但仅是对条码扫描，还需要支持“数据采集器”使用，并将采集数据与ERP系统中单据进行匹配，不符合时要明显提示；个别强势服装公司，也使用了VMI（供应商管理库存）业务模式。需要单独设立VMI仓库，对其收、发、存进行核算，并依照生产耗用量作为实际采购数量，告知财务结算；需要强大仓储记录分析功能。如：呆滞料分析、库龄分析、货品周转率分析、库存ABC分析等等；仓库人员对于计算机使用和训练比较少，需要系统操作简朴易用，并且稳定可靠。仓库流程示意图：生产二种生产管理方式概述：服装行业生产制作，近年来有着老式方式，当前比较普遍采用是“捆包式”作业。这种方式基本状况是，将一件产品缝制过程分解成若干道工序，每道工序由一种或一批工人制作。从前道至后道各工序，每人都集中缝制多件产品，然后以“捆包”方式逐道传递加工，完毕整件产品。单件流作业系统为服装制作实现JIT目的奠定了基本，是精益生产理论在服装制作业中运用；给服装行业IE活动提出了新课题和实践内容；它也能为更顺地达到5S管理目的创造条件；乃至为想实现“日清日高”公司提供可行性支持。采用“单件流”形式生产，就是把一件服装制作过程细提成多道工序，按事先编制《人机工位布置图》安排，由前到后“单件流水作业”完毕。每一种作业单元岗位按“个人看板”（作业指引书）上规定，完毕较单一制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”持续进行作业形式。比较上述两种作业方式，“单件流”形式有着如下特点：产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有助于作筹划安排，也便于控制生产进度。能很容易地使顾客分批及时交货规定得到满足；生产过程中半成品（含因材料所致）质量问题容易及时被发现，发现一件可及时纠正一件，不会导致大批量不良品浮现。而“捆包式”作业在生产过程中不良品往往会延迟发现，导致大批量不合格状况时有发生。因而采用“单件流”方式生产，因不合格而导致损失少得多；生产效率相对较高。同样人数，技能水平相称，设备、场地条件同样状况下，采用“单件流”时生产效率较高。在已成功履行案例中，通过试运营阶段后，系统步入稳定状态，生产效率同比约可提高20~30%；用“单件流”作业方式，新款式“顺线”时间短。也即通过整条生产线做出产品周期短。同步，制作过程中各类问题容易暴露。易早发现问题，也就便于尽早解决问题；作业过程经细化了“单件流”生产，对各岗位操作员工技能规定比较单一，容易培训新员工上线。上线后由于进行较单纯作业，动作易纯熟化。因而操作工易培训，易上线，培训成本较低；实行“单件流”作业方式，对生产管理规定进一步提高。它必将增进生产筹划和技术管理作适应性改进，使管理水平得以提高。实行“单件流”作业方式，是服装行业作业改进体现，是发展趋势。特别对于批量较大定单，收益更为可观。要使“单件流”发挥最大效益，规定流水线各单元作业岗位具备一种基本同步生产节拍，做到“平衡化”。这就规定在工艺技术策划方面有一种良好方案。同步，在材料、设备、人员配备方面都必要提出较高管理规定。只有相应管理水平跟上了，“单件流”才干真正发挥优势作用。因而它需要一套完善办法。在履行“单件流”过程中，将培养提高管理和技术骨干能力水平，使她们能适应新作业方式和更高工艺技术管理规定。同步也能为公司从基层培养一批新工程技术管理人员（IE人员），在生产第一线发挥作用，使公司生产效率和产品质量获得提高。可以预测，此后发展趋势，服装生产作业将走逐渐向“单件流”形式，它将变化当前以“捆包式”为主状态，使生产流程集约化。老式生产方式与单件流生产方式分析对比（见表），分类老式生产方式单件流生产方式用友服装版解决方案通过“工票系统”系统，控制生产进度计件工资核算工人效率分析控制生产批号、缸号工序委外管理“集体计件”工资核算模式通过“生产产量记录分析”提供对生产进度、工作效率等分析性质前推式后拉式重心以机械及专项技术为主追求个人及个别工作效率以流程为主一人多机，发展多能工，发挥整体效率流程及排位很少顾及制程流向，将机械作直线型编排，外观整洁而流程混乱。只做大概工序分派，生产难以平衡，转款时只移动特种机械位置。生产控制困难，流水线难以平衡。一包流，以捆扎为单位，由收发运送在制品。作业员需要解包、捆扎、对编号。大量半成品堆积周期时间长活动推车占用空间，阻碍通道以制程流向为主，将机械做不规则编排，外观较凌乱而流程有序需要做细致工序及平衡分派，每款都需要作不同机械排位有效控制生产，易达到流水线平衡单件流，在制品由作业员直接手交手传递由专人对号，不作捆扎半成品将至至少，台面干净周期时间短机械编排紧凑，缩小空间，通道顺畅管理缺少透明度，问题被隐蔽，不能及时发现解决生产进度不明确（可通过工票解决）生产目的不明确（可通过工票解决）凭经验安排工作及评核成绩各部门独立，缺少沟通及协作，责任不明确目视管理，可以发现及解决问题制定明确生产目的并跟进生产进度可及时理解，以便控制调配以数据为基准安排工作及评核成绩部门间互相连接，共同合伙，责任明确品质生产前不设定原则不作不良纪录问题不能及时发现生产前设定品质原则作品质不良记录并分析因素及时反馈品质问题，及时解决作业员着重专人负责专项技术作业员各自为战，缺少合伙精神培养多能工，以便工序调配及解决瓶颈互相协作，增长团队精神，提高工作士气其她规定需要完善规划生产前准备工作预估生产前品质瓶颈工序，采用对策需培养多技能操作人员现场管理员需具备工程知识需加强员工品质意识需设立恰当奖励筹划履行生产效率检查制度按日需求供应裁片规定准时到料，及时到位制衣加工生产分为裁剪、车缝、包装三个大工段，服装生产车间普通是指车缝车间，在车间里会有多条生产线，普通说扫飞、计飞也是指生产线，生产管理与监控须到每条生产线。包装车间相对比较简朴，普通在打飞时是作为一道工序解决。裁剪裁剪工序普通是这样：排板（排唛）→拉布→裁剪→分裁片→打（写）飞（工票）；在裁床环节管理重要有两某些：一是裁床记录，再就是写飞。其中裁床记录需要记录床次、拉布次数，裁剪件数，用于记录裁床生产进度；打（写）飞，打飞是依照板房设立工艺路线将裁片按一定量分扎，发给车缝工人，车缝工人做完送质检计飞，再依照计飞成果计算计件工资。缝制车间在车缝环节，普通是采用手工记录完毕件数，同步需要对工序检查进行管理，检查记录一方面可以用于质量改进，一方面可以用于车缝车间业绩考核；通过扫飞计飞，可以随时掌握车缝车间详细生产进度，并进行工资记录；制衣计件工资都是采用手工录入员工详细完毕件数，然后进行共计。自从质量和效率在公司管理中升为首位之后，制衣厂“人工计件工资”工作模式，已经完全不适应当代化公司管理规定了；普通车缝车间通过扫飞计飞计算计件工资，但是有某些自动化限度比较高服装公司或采用“单件流”生产方式公司，需要对小组计件，再对小构成员打分，再将小组计件依照分值权重计件，权重系数也也许用考勤时间。生产管理难点和重点：服装生产中突出问题工序多、周转快、数量大，因而生产跟单难度大，难于即时理解生产进度及生产记录；另一种难点就是记录工人飞仔和计件工资非常繁杂，手工记录成本很高，难于提高工作效率；工序外协环节比较多，有公司会浮现持续多道工序外协状况，并且工序外协物料是区别批号和缸号，这样在物料进出同步必要保证批号和缸号一一相应；自动化限度比较高或采用单件流生产方式公司，需要对小组计算集体计件工资，然后再依照员工岗位级别、工作评分等分值权重计算工资；在竣工入库环节，有服装公司特别是制鞋公司，要依照“装箱规则”办理装箱入库手续。而有制衣公司是在成品出库时才按“装箱规则”装箱出库；领料环节，领料限额是依照生产不断修正。其与计算采购量面辅料料率表是不同。生产流程：代工场景描述、作用成品代工普通各个行业均有，英语叫oem是originalequipmentmanufacturer缩写，是按品牌单位委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营合伙经营生产方式。oem简称“代工生产”或贴牌生产，这种合伙模式在服装品牌公司产销链中非经常用。管理难点重点服装代工管理难点和重点重要有两个方面：由于服装代工是其她公司根据品牌公司提供设计数据，进行大批量成衣加工，由于不是自有工厂，对服装代工质量控制比较困难；由于普通服装真正销售旺季，非常有限，仅有半个月左右；因而新品服装能否及时生产出来，决定了终端与否可以及时上架销售，对整个渠道实现销售，获取利润非常重要；因而对服装代工生产进度跟踪非常重要，但是也叫困难。业务流程图财务场景描述、作用国内品牌服装公司财务管理内容重要涉及：往来、工资、成本、固定资产、总帐报表等，其财务管理重要内容和其她公司方式基本没有太多不同。管理难点及规定品牌服装公司财务管理难点和重点重要涉及：生产组织计件工资是计算生产岗位人员工资重要方式，其中涉及个人计件和集体计件两种类型；服装品牌公司对商品成本计算后来，对成果分析维度规定比较多，例如男装、女装，产品系列、不同品牌等。业务流程分销由于服装这种商品绝大多数是通过零售终端（商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等）直接销售给最后消费者，因而品牌服装从生产到最后客户手中，必然需要通过渠道分销过程。服装分销渠道业务管理重要内容涉及：销售政策管理、市场管理、发货管理这三个大某些。销售政策服装品牌行业公司销售政策管理，涉及价格管理、促销管理和信用管理三个部份。价格管理场景描述、作用服装品牌公司在对商品定完零售价后来，对渠道经销商订货价格普通采用折扣定价方式。渠道订货商品价格＝零售价×折扣率。不同级别经销商在订货会进行订货时候，同一款商品也许享有不同折扣率；此外同一种经销商对同一款商品在期货订单（订货会订单）和现货订单（订货会没有订，后期追加）享有价格折扣率也也许不同样。此外服装行业复杂性决定了对产品价格采用进行其她各种模式折扣管理，如地区折扣、客户折扣、批量折扣、付款期折扣、促销时间折扣、过季打扣、直营店折扣等等；这些折扣有时候是可以同步生效，有时候是只取最低一种。服装品牌公司一方面通过折扣定价方式，来平衡整个渠道分销链各个环节之间利益分派关系，同步通过其她折扣来推动在各种复杂市场环境条件下渠道销售动力。管理难点重点服装价格管理难点重要在于：由于服装款式型号非常多，商品和各个级别经销商价格档案数据诸多，并且在一种销售季节中也许发生多次变化，维护繁重，管理复杂；不同经销商一笔业务，由于也许涉及各种价格折扣因素，最后价格计算比较复杂，甚至容易发生错误，给公司带来不必要损失。业务流程图2.2.8.1.2促销管理场景描述、作用品牌服装公司或者终端经营商家为了避免产生过剩服装库存，或者为了薄利多销打响自己品牌，都会不定期不同限度对自己服装实行促销。可以说促销在服装行业是一种非经常用业务现象。促销从本质上讲是一种暂时性、短期性刺激活动，可以吸引消费者，增强消费者购买欲望，但促销又具备时间延伸而效应递减规律性。促销普通是非循环性，投入在促销活动上创意、时间、资金等，普通是不能重复使用。管理难点重点服装品牌促销在可以增进销售同步，还存在一下缺陷：如果促销过于频繁，会有损品牌形象；消费者会觉得质量下降；消费者会避开平时正常购买时间与价格，等待再次促销；消费者会更多地注意促销优惠，而不是产品自身。因而品牌促销活动也需要慎重为之。一种促销活动成功与否，促销策划非常重要，同步促销活动执行、促销成果分析也是整个促销活动中重点。业务流程图2.2.8.1.3信用管理场景描述、作用品牌服装公司当前越来越多采用先付款后发货形式，但是在某些相对弱势品牌，先提货，后付款状况依然存在。服装公司信用管理维度比较多，有经销商、商品、时间等各种维度。管理难点重点由于服装公司信用重要从经销商、商品、时间三个维度，因而重要管理难点重要是对这三个维度数据档案维护和计算规则。业务流程图市场管理服装品牌公司市场管理重要涉及品牌战略规划、经销商/加盟商招募、市场活动策划和费用管理等。2.2.8.2.1费用管理场景描述、作用品牌服装公司费用重要涉及市场活动费用、品牌推广、促销费用、宣传工具、专卖店货品成列架等费用。作为服装品牌公司市场费用最重要部门就是品牌推广所发生广告费用。管理难点重点费用管理难点重要是费用管理和如何高效使用费用。业务流程图2.2.8.2.2分销商管理场景描述、作用分销商管理涉及：招募、评审、合同订立和过程管理等。品牌服装销售重要通过度销渠道来完毕，而服装分销渠道成员重要涉及自有分公司、办事处、加盟经销商等构成；其中加盟商占渠道绝对重要某些。管理难点重点分销商管理重点在于一方面招募适当加盟商，有实力加盟商对新品牌招募往往缺少热情，而有强烈加盟意愿分销商往往实力不是很强；这个时候就需要结合品牌市场定位，分析分销商强项，综合各方面因素，选取适当加盟商。分销管理另一种重点是对双方订立和合同进行管理，对执行过程进行监督管理。往往分销商合同条件会商定加盟商可以享有价格折扣和必要完毕年度销售任务和必要发展终端数量。享有越好价格条件往往也意味着需要承担更多责任。业务流程图发货管理场景描述、作用品牌公司总部发货业务是指服装成品生产竣工后发给渠道机构，始终到零售终端进行销售；是公司国内销售业务起点。发货指令来源上可以分为期货（订货会订单）和现货订单；其中期货订单发货量占90％以上。发货性质上可以分为积极发货和被要货告知单驱动被动送货。管理难点重点服装公司发货管理难点和重点有：服装公司发货季节性比较强，因而在发货旺季时候发货工作量比较繁重，容易出错；服装公司商品属性维度比较多，除了货号以外，尚有颜色、尺码等，不同属性商品也许需要发给不同客户，因而多采用二维，甚至多维方式进行单据呈现和打印以利于实际业务操作；服装发货单由于包括商品数量比较多，在仓库发货时需要二次包装，即打包或装箱，这些数据也需要严格管理；退货商品普通只有质量问题才容许退货。业务流程图分销商业务管理分销商作为品牌服装分销链条上非常重要构成某些，但是分销商往往是以加盟方式加入品牌服装供销链；由于品牌服装公司自建渠道成本非常高，同步由于一种服装品牌公司往往拥有各种不同品牌，而定位不同品牌，所需要渠道也不同样。分销加盟商虽然是服装品牌公司供销链一某些，单同步她们也是一种独立法人实体，是一种完全自主经营实体。因而她们也有完整进销存管理需要。在品牌服装分销链中各级加盟商互相之间存在上下游供应关系。场景描述、作用作为一种分销商业务管理自身内部进销存业务，尚有所辖零售终端。管理难点重点分销商业务管理难点和重点，重要是上下游之间业务往来协同，和大量对帐工作。尚有对所辖零售终端业务管理和数据分析。业务流程图零售管理任何一件服装都需要通过零售才干到达最后消费者手中，也就是说只有销售给最后消费者服装才是真正意义上实现销售服装。如果一种品牌服装大量商品积压在渠道，没有真正实现销售，那么这个品牌在市场上也就不能生存长期。因而服装行业零售管理始终是一种非常重要管理领域。价格管理场景描述、作用品牌服装越来越注重市场品牌形象，因而在零售终端对于商品价格管理也就越来越严格。管理难点重点对于零售终端商品价格管理重点和难点重要有：随着在零售终端进行商品销售过程中，与否可以执行统一价格政策，与否存在擅自降价行为；在零售过程中，由于既有存在各种销售业务形态，销售价格折扣也就不同，销售人员与否可以对所有商品进行精确销售价格解决；统一调价时不同零售终端与否可以及时精确执行。业务流程图促销管理场景描述、作用在服装行业为营造卖场氛围与动感，经常举办各种促销活动。品牌服装为了维持其品牌形象，举办促销活动又需要慎重。管理难点重点促销活动难点在于，一种好促销活动，即要达到促销目，又不要破坏品牌形象。由于服装终端促销活动非经常用，并且方式和内容呈现出多样化，因而针对每个促销活动档案管理、过程数据管理、成果管理就显非常重要；促销发来源头不同（上游机构、零售终端、店中店所在商场），促销范畴也就不同，促销规则营销零售终端范畴和数量也就不同；促销发来源头不同，促销规则不同，对零售终端和商品销售影响也就不同；例如店中店所在商场发起促销，就会对直营专柜和商场结算价格有影响；促销时间管理细度比较复杂，也许是以日为单位，也也许是以小时为单位。业务流程图VIP管理场景描述、作用当前品牌服装为了增长客户品牌忠诚度，维护好重点客户客户管理，品牌服装公司多采用VIP积分手段。此外可以根据收集客户消费行为，分析消费习惯，理解品牌细分市场客户消费特点。管理难点重点VIP管理难点和重点涉及，VIP客户档案管理、异地消费积分管理、消费数据分析等。业务流程图服装货品管理场景描述、作用零售终端货品管理涉及，向上游要货，库存盘点等。管理难点重点服装行业零售终端货品管理重点，是及时要货、上架、货品调拨和店存盘点。由于服装行业商品数量在零售终端比较多，在销售时候某款商品、某种颜色、尺码与否有，对可以满足客户十分重要。业务流程图零售收款管理场景描述、作用服装行业零售终端有诸各种业态，从收款方式分重要有专卖店和商场专柜两种方式。这两种方式中，专卖店是指销售时候，自己直接受款；商场专柜是指销售时候，专柜不收款，商场收款，事后定期商场向服装专柜经营者进行付款结算。管理难点重点服装行业零售终端，专卖店收款由于是一手货一手款，收款管理没有太大难度；商场专柜收款难点，是对实现终端销售后，针对商场应收帐款、结算率（每个商场结算率也许都不同，促销时期还会变化）和结算金额管理。业务流程图出口场景描述：出口公司与买方通过交易磋商订立出口合同，依照合同规定买卖双方各自履行自己义务。备货同步出口公司应贯彻信用证，贯彻信用证涉及：催证、审证、改证，如果买方没有按合同规定及时开立信用证，出口公司及时进行提示，即催证；信用证要与合同条款一致，收到信用证后需要认真核对审查，对不一致地方及时修改。出口公司将货品装船后应及时向买放发出装运告知及有关证明，以便对方办理付款、进口报关、接受货品等，出口公司还要按照信用证规定缮制和备妥各种单证，向银行交单议付，以便及时收取货款。外贸出口管理难点：业务透明度低、监控困难业务员高度集权使得领导很难进行业务监控；客户档案个人掌握，容易流失；领导及财务对客户资信等很难考核，从而增大公司风险；手工劳动，工作低效频繁多变报价计算给业务人员增长大量工作量；大量单证作业，单证间严格匹配，并且要符合客户和政府业务主管部门时限，业务员陷于其中，疲倦不堪；外贸业务与内部信息化脱节，外贸业务和国内业务不能有效集约运营在同一平台上；销售筹划不能与外协、生产PMC有效形成信息集成互动。沟通不畅，过程脱节出口业务与生产筹划、委外作业、进口筹划时间作业脱节，导致发货延误或库存积压；进出口业务部门与财务之间信息沟通不畅，导致财务部门对公司资金流向和流量失控，无法起到对公司运作协调和指引作用。业务流程：人力资源场景描述:国内品牌服装行业普通涉及生产组织和销售组织；其中生产组织人力资源管理和普通生产公司人力资源管理相似；销售组织随着高档人员不断引进，其人力资源管理重点更需要以人为本和贸易类公司更加相近。品牌服装公司人力资源管理重要内容，涉及招聘、薪资、培训、考勤、人员管理等方面内容。管理难点及规定:品牌服装公司人力资源管理难点和重点重要涉及：生产组织薪资管理，由于服装公司生产岗位人员工资计算方式多采用计件工资方式，生产过程中竣工计件数据非常大量，需要可以及时精确提供应财务部门，此外财务部门计算工资工作量也比较巨大；服装生产公司是人员密集型生产方式，人员数量多，生产管理严格，因而考勤记录数据对于公司非常重要，考勤数据量大；服装生产公司生产人员多，并且由于中华人民共和国特性，大量生产人员是外来务工人员，因而多住集中宿舍，宿舍人员管理需求普通比较多。业务流程：行业应用集成建议应用目的品牌鞋服公司运营普通采用产销分离或产销一体两种模式，与经济发达国家不同，中华人民共和国大陆品牌鞋服公司销售方式普通以公司自己销售为主，即由生产厂家投资建立自己销售渠道和销售网络。市场经济发达国家则是产销分开，分工明确。当前中华人民共和国品牌鞋服公司越来越倾向于采用产销分离模式。这是两种不同销售模式。在产销分离模式中，生产公司将产品销售利润让步给经销商、分销商、零售商，由销售公司去开发销售渠道和网络。生产公司只负责产品开发与生产。这种模式生产公司由于不必投资在各个地方设立自己门市部、专柜，不必培训并养活一支销售队伍，也不必直接进行零售网开发，少了一大笔开支。同步，生产公司可以把资金重要投入到产品设计研发和技术改造开发方面，使其产品具备更强市场竞争力，最后受益是消费者、经销商和生产公司自己三个方面。如果及时调节生产筹划，能与销售业建立紧密伙伴关系，便能及时获得市场信息。产销分离模式中鞋服销售商，必要建立专业化销售网络和销售队伍，才干获得更高商业利润。这就迫使她们将资金投入到销售开发中去，寻找更好商店位置，提供周到消费服务，创设舒服消费空间，收集各种市场信息，理解多样消费需求等，使鞋服销售成为专门而地道商业活动，也使消费者获得全面而到位消费享有。在买方市场商品经济活动中，产销分开并各自专业化，是一种普遍经营方式，也是西方发达国家鞋服业重要营销模式。在产销一体营销方式中，生产公司建立自己独占销售渠道和网络，完全由公司自己制定方略及其筹划，不受经销商制约，并且销售利润由自己获得。生产什么，销售什么、如何销售，所有由公司自己决定。在国内，不但鞋服业，并且大某些生活用品公司都是这种营销模式。可是，这种模式弊端也很明显。公司要付出大量精力、物力、人力和财力用于销售开发，并且要承担销售积压，使资金不能及时回笼。产销一体营销方式，一方面是由于筹划经济老式影响导致消费者消费心理不成熟导致，即在诸多消费者观念中，依然以为商业赚取了不该赚中间利润，直接从生产厂家购买，避免了商业“盘剥”，东西便宜。这是对商品经济结识局限性心理特性。商业利润向消费者提供是必要商业服务，是使商品消费更加以便于消费者必要条件。在所谓“厂家直销”过程中，无论是在厂家门市部里，还是在百货商场专柜前，用于销售活动商业利润是不也许减少。因而，消费者购得商品中依然包括了商业利润。另一方面，由于国内商业系统发育局限性，也导致了厂家不得不采用产销一体营销模式。专业商家，缺少采购意识，习惯于坐等厂家送货上门，对商品与否卖得出去没有危机感。厂家为了尽快回笼资金，往往让商家代销产品，等产品卖出去了再收资金，这就更助长了商家无风险性和堕性。这种状况下，生产厂家为了尽快卖掉产品收回资金，就不得不自己开辟销售渠道和销售网络。虽然要投入大笔资金，但毕竟这些渠道及其人员、房子都是自己资产，比等待商家漠不关怀销售要牢固得多。既有U8系统已经可以覆盖绝大某些服装行业公司内部供应链（产销分离中生产公司内部供应链、分销渠道内部供应链，产销一体中公司内部供应链）、生产制造、财务管理等等业务，而分销已经可以覆盖绝大某些鞋服公司外某些销网络供应链（产销一体中成品内部供应链，产销分离中生产公司成品内部供应链、分销渠道内部供应链）管理业务。整合既有U8体系中U8和分销产品，以期可觉得鞋服公司内部管理和全渠道管理提供一套完整高效业务解决系统。应用场景4.2.1集成前应用品牌鞋服公司生产中心某些，运用U8系统生产管理、出口管理、销售管理、仓库管理、采购管理、人力资源管理、固定资产管理、往来管理、成本核算、总账管理等模块进行内部生产、供应链、财务等业务管理；营销中心某些运用分销系统和U8系统采购管理、仓库管理、销售管理等模块进行相应进销存业务管理，如果是独立机构，还随着有U8财务中应收应付、成本核算、固定资产管理、总账管理和供应链中采购管理等模块应用；分子公司、经销商、代理商、办事处、零售店（直营店、加盟店、直营专柜、代销专柜）等等分销渠道成员运用分销系统解决寻常进销存及随之发生应收应付等业务，运用U8财务中总账等模块进行业务记账解决；阐明：由于既有分销系统和U8系统没有集成在一种平台上，按照既有软件模式，营销中心业务以及某些分销渠道成员业务是必要在分销系统和U8系统中进行两次维护。4.2.2集成后应用U8系统和分销系统中共用主数据通过U8系统统一维护后，下发给分销系统，同步分销系统中对其她主数据进行补充；独立实体某些相应在U8和分销中建立账套，此时营销中心某些既在U8中有账套，管理供应链，在分销中也有账套，管理供应链；品牌鞋服公司生产中心某些，运用U8系统生产管理、出口管理、销售管理、仓库管理、采购管理、人力资源管理、固定资产管理、往来管理、成本核算、总账管理等模块进行内部生产、供应链、财务等业务管理，同步成品仓库产成品入库、销售出库等等基于成品仓库入出库业务同步可以在分销系统中相应生产总部账套得到并发体现；营销中心运用分销系统解决订货会管理和销售订单管理功能模块，同步有关订单可以在U8中得到并发体现；分子公司、经销商、代理商、办事处、零售店（直营店、加盟店、直营专柜、代销专柜）等等分销渠道成员运用分销系统解决寻常进销存及跟随发生应收应付等业务，运用U8财务中总账等模块进行业务记账解决（当前分销系统只能与U8总账作接口，需要在分销中得到财务成本，而当前分销系统中没有解决）；注：红字某些为U8和分销中都进行管理，采购管理和仓库管理操作在U8系统中，销售管理在分销系统中，分销系统中采购管理和仓库管理从U8协同得到业务信息，U8系统中销售管理从分销系统协同得到业务信息。集成方案主数据集成主数据U8系统中属性分销系统中属性集成后属性传递方向地区档案多级，编码、名称多级，编码、名称、备注在U8中增长备注，其她不变U8向分销下发，分销不能修改计量单位计量单位编码、名称、组编码、组名称、组类别、英文名称单数、英文名称复数、相应条形码、主计量单位标志、换算率计量单位名称、小数位数在U8中增长小数位数，其她不变U8向分销下发，分销不能修改商品类别（存货分类）编码、名称、相应条形码编码、名称、与否序列号管理、序列号长度与否一致、与否有效期管理、有效期管理方式、有效期、预警期、与否批次管理、与否存在最小计量单位、计量单位、记录计量单位、记录计量单位和计量单位换算关系、包装计量单位一、包装计量单位一和计量单位换算关系、自由项保持既有，或取两者并集两者差别比较大，做成一致需要进行修改比较多。可以不对既有进行修改，U8向分销下发，分销进行其她有关信息维护。但宜用性不好。如果做成一致，U8向分销下发，分销不能修改商品自由项在自定义项档案中编码、名称、与否进入规格小票、自由项取值排列顺序、与否按列展开、与否进行起订量设立、备注分销保持既有，将分销中属性加入到U8中U8向分销下发，分销不能修改商品档案（存货档案）U8档案中没有价格方面属性将U8档案中增长价格方面属性信息，U8向分销下发，只下发内销存货档案，分销中可以进行某些修改，同于系统管理端向业务端下发商品档案。样品档案中需要在定货会订单生成销售订单时，将样品档案更新为正式档案。客户类别可以进行多级分类单级可以进行多级分类U8向分销，下发不能修改客户档案在U8中增长在分销中需要使用到发货优先级、发货宽限天数、结算模式、客户代销结算折扣率、客户代销结算折扣额、超账期检查起始日期、铺底资金、冲销售在防伪税控中列示方式、冲销售在防伪税控中显示文本、冲销售税目编码等等属性U8向分销，下发可以可以修改，同于系统管理端向业务端下发客户档案供应商类别可以进行多级分类单级可以进行多级分类，同步U8种增长与否机构类供应商属性U8向分销，下发不能修改供应商档案在U8中没有分销中用到相应账套等属性U8向分销，下发后可以对某些属性进行修改，同于系统管理端向业务端下发供应商档案人员类别一级类别必要为在职人员、离职人员、离退人员、其她多级进行分类U8向分销，下发后不能修改，分销中不能维护付款方式同于结算方式U8中没有付款方式，都是用结算方式U8结算方式向分销，分销可以增长结算方式编码、名称编码、名称、与否默认、描述、启用状态在U8中增长与否默认U8向分销，下发后可以修改、增长退货因素原由于内置数据系统维护U8中销售退货和采购退货类可以与分销一致U8向分销，下发后不能进行修改部门多级多级分销比U8多门店标示，零售客户，在U8中增长U8向分销，下发后不能进行修改人员编码、名称、部门、类别、性别、出生日期、业务或费用部门编码、审核标记等等编码、名称、部门、人员类别、电话、移动电话、邮编