公司考评制度样本

公司考核制度总则公司员工考核目。通过对员工在一定期期内担当职务工作所体现出来能力、努力限度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应状况，拟定人才开发方针政策及教诲培训方向，合理配备人员，明确员工工作导向；保障组织有效运营；给与员工与其贡献相应勉励以及公正合理待遇，以增进科技管理公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。考核用途。人员考核评估成果重要有如下几方面用途：合理调节和配备人员；职务升降；提薪、奖励；教诲培训、自我开发、职业生涯。考核原则以绩效为导向原则；定性与定量考核相结合原则；公平、公正、公开原则；多角度考核原则。考核对象与考核周期公司全体员工均参加考核。考核分为月度考核、季度考核和年度考核。月度考核：月度考核重要内容是本月工作业绩和工作态度。月度考核成果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考核。季度考核：季度考核重要内容是本季度工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核成果与下一季度月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考核。事务人员、营销人员、研发人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度考核。年度考核：年度考核重要内容是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考核，年度考核作为晋升、裁减、评聘以及计算年终奖励、培训根据。公司所有员工均进行年度考核。考核机构、考核时间与考核程序考核机构：公司成立考核委员会(非正式常设机构)作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、副总经理、总工、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为考核工作机构负责考核组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。考核时间：月考核于次月初五日内完毕；季考核于次月初十日内完毕；年考核于次年一月二十日前完毕。考核程序：有关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核成果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者直接上级将审批后考核成果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指引。最后人力资源部将依照考核成果归档，同步用于计算效益工资及奖金。月度考核程序：被考核人员在规定期间内填写《月度考核表》，其直接上级依照完毕工作量和违规扣减计算所得工资，成果经上一级领导审查签字后报公司人力资源部。季度考核程序：季度初制定季度目的筹划。被考核人于季度首月5日前，对照本岗位职位阐明书填写本岗位其相应《直接上级绩效考核评分表》中固定指标某些。直接上级就季度重要工作任务、考核原则、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务某些，拟定后，双方各持一份，作为本季度工作指引和考核根据。考核双方每月未就本季度筹划进行一次回顾与沟通。筹划执行过程中，若浮现重大筹划调节，须重新填写其相应《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《职位阐明书》和其相应《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完毕状况某些，并与下一季度《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。评价：直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目的完毕状况，同步拟定下一季度目的。直接上级对被考核人工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分某些内容。有同级和下级考核人员，人力资源部组织其同级和下级考核主体提出评价意见。直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者综合评估级别，报被考核人隔级上级。被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，拟定被考核人考核等次，报人力资源部。审核：考核委员会对所有考核成果进行审核。年度考核程序：年度考核程序同季度考核程序。公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中关于项目。年度考核评估规定于下一年度首月十五日前完毕，并汇总到人力资源部。考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，相应关系如下：表14-9级别ABCD定义远超过目的达到目的接近目的远低于目的得分10075500成果分级：各类人员寻常考核及年终考核打提成果换算为得分。直接上级依照成果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级依照所管部门人员数综合考虑，拟定考核等次。副总经理或总工在考虑分管范畴内考核等次时，优不得超过度管总人数10%，优与良之和不超过度管总人数30%。表14-10级别优良中基本合格不合格定义超越岗位常规规定；并完全超过预期地达到了工作目的完全符合岗位常规规定；全面达到工作目的，并有所超越符合岗位常规规定；保质、保量、准时地达到工作目的基本符合岗位常规规定，但有所局限性；基本达到工作目的，但有所欠缺不符合岗位常规规定，不能达到工作目的得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分如下第四章考核办法及主体、考核维度、考核权重设计考核办法及主体设计：考核办法是指针对考核对象所采用考核方式、考核主体、考核维度、考核权重，考核主体是指参加对考核对象考核人。由于在寻常工作中考核对象接触人不同，理解考核对象工作业绩、能力、态度人不同，因而对于不同考核对象，考核办法、主体也应不同。表14-11考核对象考核办法考核主体总经理董事会、直接下级考核董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中、高层管理人员多角度考核直接上级、同级人员、下级研发技术人员直接上级、同级人员考核直接上级、同级人员工人、职能人员直接上级考核直接上级考核维度设计：考核维度重要有绩效维度：指被考核人员通过努力所获得工作成果；能力维度：指被考核人员完毕各项专业性活动所具备特殊能力；态度维度：指被考核人员对待事业态度和工作作风。每一种重要考核维度又是由相应测评子指标构成，对不同考核主体采用不同考核维度。绩效维度涉及：任务绩效：体现是本职工作任务完毕成果。周边绩效体现是对有关部门服务成果。管理绩效：体现是管理人员对部门工作管理能力成果。态度维度涉及：考勤：与否符合公司规章制度工作纪律性：工作过程与否服从分派、符合公司规章制度。服务态度：对有关人员服务过程态度。合伙精神：工作过程中与有关人员合伙状况能力维度涉及：交际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力筹划和执行能力客户服务能力为了保证对被考核者公平、公正评价，考核主体只对被考核者熟悉并有密切关系某些进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》。在能力指标中，对不同被考核者，其能力指标内涵也应不同，详细内容见下表：表14-12：对不同考核对象能力素质考核指标内涵能力指标中高管理层普通管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合伙解决矛盾敏感性建立关系团队合伙敏感性建立关系团队合伙敏感性建立关系团队合伙敏感性建立关系团队合伙影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力筹划和执行能力精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织精确性效率客户服务能力（总经理、营销人员指标）理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力考核维度权重。权重是一种相对概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中相对重要限度，以及该指标由不同考核主体评价时相对重要限度。权重作用在于：突出重点目的：在多目的决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目的和指标作用，使多目的、多指标构造优化，实现整体最优或满意。拟定单项指标评分值：权重作用实现，决定于评价指标评分值。每项指标评价成果是它权数和它评分值乘积。权重可以作为资源分派导向根据。不同考核主体对不同考核对象评分权重不同。态度、能力指标须在一种较长时间段中才干精确评价，因而在年度考核中，态度、能力指标权重要高于季度考核。表14-13：总经理考核维度、权重分布表考核维度考核主体权重绩效任务绩效董事会80%管理绩效董事会10%能力能力素质董事会5%直接下级5%表14-14：中层管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重绩效任务绩效直接上级60%50%周边绩效直接上级10%10%有关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能力能力素质直接上级5%5%直接下级5%10%表14-15：高层管理人员（总经理除外）考核维度、权重分布表考核维度考核主体年度考核权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效直接上级5%有关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%表14-16：普通管理人员、事务人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%表14-17：研发人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%表14-18：生产人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体月度考核权重年度考核权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%表14-19：营销人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重任务绩效直接上级90%80%能力直接上级5%15%态度直接上级5%5%第五章考核成果使用人员寻常考核成果做为年度考核重要参照因素。季度考核中一次不合格，年终考核成果不得为优。考核成果相应不同考核系数。人力资源部依照考核系数计算效益工资、年终分红。考核成果与相应考核系数对照如下表：表14-20：人员考核成果与考核系数相应表考核成果优良中基本合格不合格季考核系数1．51．210．80．6年考核系数21．510．50根据考核成果不同，公司对每个员工予以不同解决，普通有如下几类：1、职务晋升：年度考核为优或者持续两年年度考核为良员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度考核一次不合格或持续两年基本合格员工予以行政降级解决。3、工资晋升：年度考核为优或者年度考核持续两次为中档以上员工在本工资岗位级别内晋升档次。4、降档：季考核持续两次不合格人员进行工资降档；年终考核成果不合格或持续两年年度考核基本合格进行工资降档。对新入职工工、调动新岗位员工、在公司全年工作时间局限性6个月或有其他特殊因素，经考核委员会批准可以不参加年度考核，考核成果视为中。第六章申诉及其解决被考核者对考核成果持有异议，可以直接向考核委员会申诉。考核委员会在接到申诉后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉者。

表14-21考核表及填表阐明表14-21--1总经理年度董事会考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位绩效任务绩效序号指标完毕状况ABCD1重要任务完毕状况1定性指标定量指标管理绩效1预算控制2核心人员流失率3全员劳动生产率考核人签字：年月日

表14-21-2中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度绩效序号指标完毕状况ABCD任务绩效1重要任务完毕状况1定性指标定量指标周边绩效1积极性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量管理绩效1费用控制2下属行为管理3员工流失率考核人签字：年月日

表14-21-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度周边绩效序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量考核人签字：年月日

表14-21-4中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核能力指标要素ABCD能力素质人际交往能力建立关系团队合伙解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力筹划和决策能力精确性效率筹划和组织客户服务能力*理解客户需求*客户管理Δ谈判能力*市场开拓能力专业知识及技能考核人签字：年月日注：1、*只对营销部经理评价；Δ只对营销部经理、生产中心经理和采购部经理评价。2、此表由被考核中高层管理者直接上级和直接下级填写.

表14-21-5普通人员直接上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度绩效任务绩效序号指标完毕状况ABCD1重要任务完毕状况1定性指标定量指标态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人签字：年月日

表14-21-6生产人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月姓名部门工段岗位总工时应得工资(元)质量扣减(元)考勤扣减(元)废品扣减(元)实得工资(元)工长审核签字时间：年月日车间主任审批签字时间：年月日人力资源部审核签字（盖章）：时间：年月日填表阐明：1．工长于考核月次月2日填写数据并提供应车间主任，车间主任3日前提供应人力资源部。2．人力资源部计算工资并告知财务部发放工资同步将本表存各员工档案。

表14-21-7生产人员直接上级年度考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效序号指标完毕状况ABCD1重要任务完毕状况1合格率2废品率态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人签字：年月日

表14-21-8普通管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合伙敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力筹划和执行能力精确性效率筹划和组织专业知识及技能考核人签字：年月日

表14-21-9研发人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合伙敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力筹划和执行能力精确性效率筹划和组织专业知识及技能考核人签字：年月日注：此表由被考核研发人员直接上级和同级填写。

表14-21-10营销人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合伙敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力筹划和执行能力精确性效率筹划和组织客户服务能力理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识及技能考核人签字：年月日

表14-21-11生产事务人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度考核□年度考核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合伙沟通能力口头沟通倾听判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力筹划和执行能力精确性效率专业知识及技能考核人签字：年月日

考核评分表填表阐明《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完毕状况指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商基本上确认，人力资源部备案，在考核期间浮现重要任务变化，必要重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其她指标及权重参照被考核人职位阐明书填写。完毕状况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完毕状况后由其直接上级评分。考核人在对被考核人评分时必要参照相应职务阐明书中考核指标描述某些进行评分。考核评分普通分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：定性指标中，打分项阐明如下：超过目的完毕任务，达到非常满意工作效果完毕任务，达到预定工作效果未完毕任务，但接近预定工作效果远未完毕任务，未达到预定工作效果定量指标分为两类质量类指标（例如开箱合格率、采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项阐明如下：达到预定指标量D 未达到预定指标量其他类指标(例如市场占有率等)，打分项阐明如下：超过预定指标量达到预定指标量完毕预定指标量90%以上完毕预定指标量90%如下有否决性指标，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为不合格。考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标权重和评分状况折算出评分表得分。部门考核指标为部门经理任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分。

附表14-22考核指标定义表14-22-1各类人员素质能力指标中高管理层普通管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合伙解决矛盾敏感性建立关系团队合伙敏感性建立关系团队合伙敏感性建立关系团队合伙敏感性建立关系团队合伙影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力筹划和执行能力精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织精确性效率客户服务能力理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

表14-22-2员工素质能力表此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。高目的低人际交往能力关系建立：ABCD易与她人建立可信赖积极发展长期关系可以与她人建立可信赖长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用不易与她人相处，自我封闭团队合伙：ABCD善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决有时能关怀她人，体会人苦衷不太关怀她人，对她人需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然核心人物，并能引导团队达到组织目的可以依照公司规定努力增进团队协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合伙，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

高目的低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极待人处世较灵活，可以依照公司规定，承认公司变化所带来冲击，并能顺利完毕转变对公司变化或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响她人思维方式和发展方向能以自己积极言行带领人们努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力或完全操纵运用她人领导能力评估：ABCD能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性可以按公司规定对她人作评估无法对的评估她人反馈和培训：ABCD善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展不能较好运用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权：ABCD善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指引部属之办法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指引员工办法，内部时有不服牢骚勉励：ABCD理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进办法，员工积极性不高工作重要靠命令与批示

高目的低建立盼望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理工作目的和原则并建立合理盼望可以与员工沟通，给下属订立明确盼望目的和原则可以给下属订立工作原则和分派任务无法给员工建立盼望责任管理：ABCD可以充分与下属沟通，督导员工工作进展及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工指引和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以依照现状，理解组织面临挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意公司前景和对策等问题对公司将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法因循守旧，墨守成规

高目的低解决问题能力：ABCD能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问题、、找到解决办法问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好权衡和判断评估大体能作出对的判断和评估对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事解决坚决得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选取时偶有恰当，大多数寻常事务解决坚决得当可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺少主见筹划和执行能力精确性：ABCD可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务筹划和组织：ABCD具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目能依照公司规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力

高目的低客户服务 理解客户需求：ABCD善于与解客户沟通，精确、敏锐把握客户真实需求，有广泛人际关系，商品不卖人情在可以与客户沟通，理解客户需求，为推销产品而维持良好关系可以与客户沟通，为推销产品而努力，但不能精确、敏锐把握客户真实需求，与客户沟通有困难，不能较好理解客户需求客户管理：ABCD通过完善客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好客户管理，可以引导客户盼望，注意客户信用有简朴客户管理，可以与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不理解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力：ABCD较高谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中体现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧局限性无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力：ABCD系统分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联系老客户发展新客户有市场开拓能力，可以收集市场信息，竞争对手状况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，可以开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓办法研究和掌握局限性无市场开拓精神，不掌握市场开拓办法，不可以保持老客户开发新客户

表14-22-3中高管理层周边绩效指标定义表指标定义积极性与否积极与有关部门沟通，配合有关部门工作响应时间其他部门提出合理工作协助规定期，与否安排本部门人员积极配合解决问题时间与否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完毕后，与否能及时将完毕状况反馈到规定协助部门服务质量其她部门对协助工作成果满意度

表14-22-4中高管理层周边绩效此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目的低积极性：ABCD总是积极承担本部门义务,经常积极与有关部门协调关系,从不需催办积极承担本部门义务,积极协调与有关部门关系,很少需催办较少积极承担义务,经常等待催办从来不积极承担义务,从不积极协调其她部门,总是等待催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间在预期时间内超过预期时间主线未解决信息及时反馈：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：ABCD被服务方非常满意被服务方满意被服务方不太满意被服务方很不满意

表14-22-5普通人员态度考核指标定义表指标定义考勤遵守公司考勤制度状况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守制度遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为

表14-22-6普通人员态度考核指标评描述表此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目的低考勤：ABCD全年迟到不超过三次，无早退、旷工记录，事假不超过三天全年迟到不超过五次，早退、旷工不超过一天、事假不超过三天全年迟到或早退在十次以内，旷工不超过两天，事假不超过五天全年迟到或早退超过十次，或旷工超过两天，或事假超过五天服从安排：ABCD完全服从上级工作安排，对于上级交办任务每次都认真执行，从不需要督促可以服从上级工作安排，对于上级交办任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级工作安排，对上级交办任务经常需要督促才可以执行经常不服从上级工作安排，对上级交办任务总是需要督促才肯执行遵守制度：ABCD严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为遵守公司规章制度，基本能履行制度规定义务，没有违规行为基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规行为不能遵守公司规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为

附表14-23考核登记表表14-23-1中层考核登记表（季度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分任务绩效60%重要任务完毕状况15%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计其他任务绩效45%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计管理绩效10%1（%）2（%）3（%）共计周边绩效20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计能力10%能力素质共计专业知识及技能共计总分=

表14-23-2中层考核登记表（年度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分任务绩效50%重要任务完毕状况10%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计其她任务绩效40%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计管理绩效10%1（%）2（%）3（%）共计周边绩效20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计能力20%能力素质共计专业知识及技能共计总分=

表14-23-3高层（总经理除外）考核登记表（年度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分任务绩效70%重要任务完毕状况20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计任务绩效50%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计管理绩效10%1（%）2（%）3（%）共计周边绩效10%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）共计能力