特殊钢有限责任公司目标管理体系设计方案样本

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司

目的管理体系设计方案北京深蓝世纪管理征询有限公司8月目录目的管理体系设计理论根据 1一、需要理论 1一、马斯洛需要层次理论 1二、赫茨伯格需要双因素理论 2三、麦克利兰需要动机理论 2二、强化理论 3三、盼望理论 4四、公平理论 5北兴目的管理体系设计基本原则 7一、把握目的管理基本原理 7二、结合北兴详细状况 7三、明确目的管理目 7齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目的管理制度 9第一章总则 9第二章目的设定 9第三章目的执行 10第四章公司目的管理 11第五章部门目的管理 13第六章岗位目的管理 15附表一合计货款回收率调节系数对照表 18附表二工资总额调节系数对照表 19附表三部门考核总表 20部门考核总表——销售部 20部门考核总表——企管部 23部门考核总表——财务部 25部门考核总表——办公室 27部门考核总表——机电装备部 29部门考核总表——生产技术部 32部门考核总表——采购部 34部门考核总表——保供部 36部门考核总表——质保部 38部门考核总表——炼钢车间 40部门考核总表——轧钢车间 42部门考核总表——公辅车间 44附表四部门纵向考核表 46纵向考核表——销售部 46纵向考核表——企管部 48纵向考核表——财务部 50纵向考核表——办公室 51纵向考核表——机电装备部 53纵向考核表——生产技术部 54纵向考核表——采购部 55纵向考核表——保供部 56纵向考核表——质保部 57附表五部门客观考核表 58部门客观考核表——企管部 58部门客观考核表——财务部 59部门客观考核表——机电装备部 62部门客观考核表——生产技术部 63部门客观考核表——质保部 64部门客观考核表——炼钢车间 65部门客观考核表——轧钢车间 66部门客观考核表——公辅车间 67附表六部门横向考核表 68部门横向考核表——销售部 68部门横向考核表——企管部 69部门横向考核表——财务部 71部门横向考核表——办公室 72部门横向考核表——机电装备部 73部门横向考核表——采购部 74部门横向考核表——生产技术部 75部门横向考核表——质保部 76部门横向考核表——炼钢车间 77部门横向考核表——轧钢车间 79部门横向考核表——公辅车间 81附表七员工考核用表 83员工工作任务表 83员工工作完毕状况表 85员工职责履行状况表 86员工考核表 87员工投诉表 88员工面谈登记表 89目的管理体系设计理论根据目的管理体系设计所涉及到理论根据涉及需要理论、强化理论、盼望理论和公平理论。一、需要理论需要理论重要涉及三个，即马斯洛需要层次理论、赫茨伯格需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。一、马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论以为人需求有五种层次：1．生理需要，是个人生存基本需要。如吃、喝、住处。2．安全需要，涉及心理上与物质上安全保障，如不受盗窃和威协，防止危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3．社交需要，人是社会一员，需要情谊和群体归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4．尊重需要，涉及规定受到别人尊重和自己具备内在自尊心。5．自我实现需要，指通过自己努力，实现自己对生活盼望，从而对生活和工作真正感到很故意义。马斯洛需要层次论以为，需要是人类内在、天生、下意识存在，并且是按先后顺序发展，满足了需要不再是勉励因素等。仅当较低层次需求满足后，人们才会追求高一层次需求满足。满足需求愿望对人产生勉励作用。马斯洛理论是某些勉励理论和领导风格理论基本。二、赫茨伯格需要双因素理论双因素理论促使公司管理人员注意工作内容方面因素重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足关系，因而是有积极意义。赫茨伯格告诉咱们，满足各种需要所引起勉励深度和效果是不同样。物质需求满足是必要，没有它会导致不满，但是虽然获得满足，它作用往往是很有限、不能持久。要调动人积极性，不但要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要是要注意工作安排，量才录取，各得其所，注意对人进行精神勉励，予以表扬和承认，注意给人以成长、发展、晋升机会。随着温饱问题解决，这种内在勉励重要性越来越明显。双因素理论提出对员工勉励效果与“保健因素”和“勉励因素”有关。仅注重“保健因素”提高，对员工并不能产生有效勉励，“勉励因素”才干真正起到勉励作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工必定会产生不满意感。赫茨伯格需要双因素理论以为，保健因素涉及公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而勉励因素则涉及工作自身、承认、提高、成就、责任等。三、麦克利兰需要动机理论美国哈佛大学专家戴维·麦克利兰是当代研究动机权威心理学家。她提出了知名“三种需要理论”，并得出了一系列重要研究结论。麦克利兰以为个体在工作情境中有三种重要动机或需要：1．成就需要：争取成功但愿做得最佳需要。2．权力需要：影响或控制她人且不受她人控制需要。3．亲和需要：建立和谐密切人际关系需要。在大量研究基本上，麦克利兰对成就需要与工作绩效关系进行了十分有说服力推断。一方面，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险工作环境。她们会从这种环境中获得高度勉励。另一方面，在大型公司或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一种先进管理者，因素是高成就需要者往往只对自己工作绩效感兴趣，并不关怀如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理成功密切有关。最后，可以对员工进行训练来激发她们成就需要。如果某项工作规定高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔方式找到一名高成就需要者，或者通过培训方式培养自己原有下属。麦克利兰动机理论在公司管理中很有应用价值。一方面，在人员选拔和安顿上，通过测量和评价一种人动机体系特性对于如何分派工作和安排职位有重要意义。另一方面，由于具备不同需要人需要不同勉励方式，理解员工需要与动机有助于合理建立勉励机制。再次，麦克利兰以为动机是可以训练和激发，因而可以训练和提高员工成就动机，以提高生产率。二、强化理论强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出一种理论。依照强化性质和目可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容行为，从而削弱这种行为。正强化办法涉及奖金、对成绩承认、表扬、改进工作条件和人际关系、提高、安排担任挑战性工作、予以学习和成长机会等。负强化办法涉及批评、处分、降级等，有时不予以奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论详细应用某些行为原则如下：1．通过强化行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生也许性增长任何一种“后果”。例如，当某种行为后果是受人夸奖时，就增长了这种行为重复发生也许性。2．要依照强化对象不同采用不同强化办法。人们年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不同样。如有人更注重物质奖励，有人更注重精神奖励，就应区别状况，采用不同强化办法。3．小步子迈进，分阶段设立目的，并对目的予以明确规定和表述。对于人勉励，一方面要设立一种明确、鼓舞人心而又切实可行目的，只有目的明确而详细时，才干进行衡量和采用恰当强化办法。同步，还要将目的进行分解，提成许多小目的，完毕每个小目的都及时予以强化，这样不但有助于目的实现，并且通过不断勉励可以增强信心。如果目的一次定得太高，会使人感到不易达到或者说可以达到但愿很小，这就很难充分调动人们为达到目的而做出努力积极性。4．及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作成果告诉行动者。要获得最佳勉励效果，就应当在行为发生后来尽快采用恰当强化办法。一种人在实行了某种行为后来，虽然是领导者表达“已注意到这种行为”这样简朴反馈，也能起到正强化作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生也许性就会减小以至消失。因此，必要运用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一种最佳机会在各种明确规定备择方案中进行选取。因而，强化理论已被广泛地应用在勉励和人行为改造上。5．正强化比负强化更有效。因此，在强化手段运用上，应以正强化为主；同步，必要时也要对坏行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论已被广泛地应用在勉励和人行为改造上。三、盼望理论盼望理论是知名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆对管理思想重要贡献。盼望理论基本是：人之因此可以从事某项工作并达到组织目的，是由于这些工作和组织目的会协助她们达到自己目的，满足自己某方面需要。弗鲁姆盼望理论辨证地提出了在进行勉励时要解决好三方面关系，这些也是调动人们工作积极性三个条件。第一，努力与绩效关系。人们总是但愿通过一定努力达到预期目的，如果个人主观以为达到目的概率很高，就会有信心，并激发出很强工作力量，反之如果她以为目的太高，通过努力也不会有较好绩效时，就失去了内在动力，导致工作悲观；第二，绩效与奖励关系。人总是但愿获得成绩后可以得到奖励，固然这个奖励也是综合，既涉及物质上，也涉及精神上。如果她以为获得绩效后能得到合理奖励，就也许产生工作热情，否则就也许没有积极性;第三，奖励与满足个人需要关系。人总是但愿自己所获得奖励能满足自己某方面需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差别，她们对各种需要规定得到满足限度就不同。因而，对于不同人，采用同一种奖励办法能满足需要限度不同，能激发出工作动力也就不同。在勉励过程中，还要恰当控制盼望概率和实际概率，加强盼望心理疏导。盼望概率过大，容易产生挫折，盼望概率过小，又会减少勉励力量；而实际概率应使大多数人受益，最佳实际概率不不大于平均个人盼望概率，并与效价相适应。勉励水平高低（M）=盼望值（E）×效价（V）勉励是勉励水平高低，盼望值是人们对自己行为能否导致所想得到工作绩效和目的奖酬主观概率，效价是人们对某一目的奖酬注重限度与评价高低。四、公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来一种勉励理论。该理论侧重于研究工资报酬分派合理性、公平性及其对职工生产积极性影响。公平理论基本观点是：当一种人做出了成绩并获得了报酬后来，她不但关怀自己所得报酬绝对量，并且关怀自己所得报酬相对量。因而，她要进行种种比较来拟定自己所获报酬与否合理，比较成果将直接影响此后工作积极性。比较中最重要是横向比较，即她要将自己获得“报偿”（涉及金钱、工作安排以及获得赏识等）与自己“投入”（涉及教诲限度、所作努力、用于工作时间、精力和其他无形损耗等）比值与组织内其她人作社会比较，只有相等时，她才以为公平。公平理论提出基本观点是客观存在，但公平自身却是一种相称复杂问题，这重要是由于它与绩效评估关于。咱们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评估绩效？是以工作成果数量和质量，还是按工作中努力限度和付出劳动量？是按工作复杂、困难限度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同评估办法会得到不同成果。最佳是按工作成果数量和质量，用明确、客观、易于核算原则来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其她办法。公平理论对咱们有着重要启示：一方面，影响勉励效果不但有报酬绝对值，尚有报酬相对值。另一方面，勉励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致导致严重不公平感。再次，在勉励过程中应注意对被勉励者公平心理引导，使其树立对的公平观，一是要结识到绝对公平是不存在，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上导致恶性循环重要杀手。

北兴目的管理体系设计基本原则目的管理结合了以工作为中心和以人为中心两种管理思想下管理技能和管理组织体制，它能使员工体会到工作中乐趣和价值，从工作成功中满足其自我实现需要，公司目的也随之实现。北兴目的管理体系设计基本原则是：一、把握目的管理基本原理目的管理及基本原理是前人在上百年实践中不断摸索和总结出来，并经历过无数个公司详细状况考验，对咱们设计目的管理体系具备指引意义。二、结合北兴详细状况对的结识北兴现实，是咱们设计目的管理体系和其她一切工作主线出发点，而结识北兴详细状况，应当从三个方面入手：北兴是一种按照当代公司制度设立有限责任公司，是一种独立公司法人。这是结识北兴所有问题前提，规定咱们在设计时，应当从当代公司制度对公司目的管理规定出发。北兴重要人员来自北钢集团，原有工作方式、办法和思维模式不也许在短时间内变化。因而，应当将目的管理体系先进性与合用性紧紧结合起来。北钢集团缺少成体系目的管理与考核制度。这就有也许使任何一种目的管理体系在实行初期都会遇到前所未有阻力，而除了体系自身合用性外，公司领导者勇气与决心往往是克服阻力决定性力量。三、明确目的管理目依照北兴详细状况，在现阶段，目的管理重要目应拟定为：科学、精确衡量员工工作绩效，兼顾员工工作能力和工作态度，为拟定员工薪酬和奖金提供决策根据，在公司中切实体现“多劳多得”原则。而在北兴这套目的管理体系切实实行后，随着公司管理者与广大员工对目的管理体系结识进一步和接受限度提高，目的管理体系应进行不断完善，目的管理体系作用也应随之逐渐扩大，在考核成果运用上，除了既有为薪酬和奖金决策提供根据外，还要逐渐为公司人力资源工作其她各个方面决策提供根据。

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司

目的管理制度第一章总则为提高齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司（如下简称公司）经营管理水平，实行公司发展战略和规划，客观、精确地评价公司员工工作绩效，使公司对员工使用、奖惩、异动、教诲培训及员工职业生涯规划有所根据，并为公司制定人力资源及有关政策提供信息，增进公司各项工作开展，保证公司总体目的实现，制定本制度。目的管理是公司基本管理制度，公司及所属各部门、各岗位工作都要环绕目的进行。公司目的管理应遵循如下原则：（一）有监督授权原则；（二）责权利相统一原则；（三）成果为主，注重过程；（四）公开、公平、公正。公司企管部为目的管理及考核归口管理部门，负责公司目的管理制度制定、修改、解释、实行和培训。本制度合用范畴是公司及所属各部门和岗位。第二章目的设定公司目的管理分为三个层次：（一）公司目的；（二）部门目的；（三）岗位目的。目的管理程序是：（一）设定公司目的；（二）设定部门目的；（三）设定岗位目的；（四）执行目的；（五）评估、考核目的执行状况；（六）反馈。设立目的应注意，公司目的、部门目的及岗位目的应保持一致性，下级目的要以完毕上级目的为基准，其目的值不应低于上级目的，不得与上级目的相违背。各部门、各岗位完毕目的所需上级及其她部门及岗位配合事项应事先考虑周详，协商拟定。制定目的应与本部门或本岗位职责相称，应避免如下两种状况浮现：（一）目的重复，即上下级岗位所定目的完全相似，或同级部门所定目的完全相似；（二）目的断层，即下级所定目的脱离上级所定目的，形成上级目的无人执行状况。所有目的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员简介自己制定各项目的及工作筹划，与下属人员分别商定次级目的。上级人员应充分听取下属人员选定目的想法和意见，予以必要授权、指引和协助，为下属人员完毕目的提供条件。第三章目的执行公司应对目的执行过程进行有效地监控，以保证目的实现。在目的执行过程中，应体现下列原则：（一）目的监督人应保证目的执行人有充分授权，以保障目的顺利完毕且充分调动其积极性；（二）目的监督人应保证目的执行人获得关于目的完毕所必须信息；（三）目的执行人应积极向目的监督人报告其目的执行进展；（四）目的监督人应及时跟进，指引目的执行；（五）例外状况由目的执行人、监督人共同解决；（六）目的监督人应协调部门内外关系，为目的执行人完毕目的提供支持。目的执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题严重限度与影响大小，按下列状况酌情解决：（一）该问题仅属个别问题，不致影响公司目的或部门目的完毕时，由目的执行人与直接上级商定解决；（二）该问题将影响公司目的或部门目的完毕时，由直接上级协调关于单位商定解决或上报公司办公会议或部门办公会议协商解决办法；（三）由于客观环境因素影响而使目的执行发生困难，无法解决时，可由目的执行人提出修订目的申请，经上级领导核准后，对目的筹划进行修改，该项目的同步免于考核；（四）目的项目免于考核者，目的执行人应报请目的监督人及时调节其他目的项目分值，以免影响其他项目评估于考核。第四章公司目的管理公司目的涉及经营目的和管理目的。公司季度经营目的涉及：（一）销售收入；（二）合计货款回收率。公司年度经营目的涉及：（一）销售收入；（二）利润总额；（三）市场占有率；（四）合计货款回收率（五）净资产增长率。公司季度管理目的即公司季度工作筹划中未列入季度经营目的考核某些，公司年度管理目的即公司年度工作筹划中未列入年度经营目的考核某些。设定公司目的时应根据公司发展战略和规划，明确指引思想，结合公司详细状况，突出重点目的和工作。在设定公司目的时，应同步设定各项目的工作内容、目的级别、完毕原则和时效，并对每项管理目的设立相应分值。公司目的由公司董事会设定和考核。公司季度目的考核公式如下：（一）公司季度目的考核得分＝公司经营目的得分＋公司管理目的得分（二）公司经营目的得分＝实际销售收入÷筹划销售收入×合计货款回收率调节系数×80（三）公司管理目的得分＝Σ各项季度筹划工作考核得分合计货款回收率调节系数见附表。公司年度目的考核公式如下：（一）公司年度目的考核得分＝公司经营目的得分＋公司管理目的得分（二）公司经营目的得分＝（销售收入考核得分＋利润总额考核得分＋市场占有率考核得分＋净资产增长率考核得分）×合计货款回收率调节系数（三）销售收入考核得分＝（实际销售收入－筹划销售收入）÷筹划销售收入×20＋20（四）利润总额考核得分＝（实际利润总额－筹划利润总额）÷筹划利润总额×40＋40（五）市场占有率考核得分＝（实际市场占有率－筹划市场占有率）÷筹划市场占有率×10＋10（六）净资产增长率得分公式＝（实际净资产增长率－筹划净资产增长率）÷筹划净资产增长率×10＋10（七）公司管理目的得分＝Σ各项管理目的考核得分合计货款回收率调节系数见附表。公司经营目的实际完毕额以公司财务部或社会审计机构审定数据为准，审计须按国家关于法规及公司有关规定进行。公司年度工资总额预算以及提取方式、提取比例由公司董事会每年依照公司详细状况拟定，月度工资总额依照公司考核得分以及年初拟定提取比例在销售收入中提取，公司年度考核拟定公司年度应发工资总额。公司月度工资总额计算公式如下：公司月度工资总额＝销售收入×提取比例×调节系数调节系数依照公司考核成果拟定，见附表。公司年度应发工资总额计算公式如下：公司年度应发工资总额＝年度工资预算×公司年度考核得分×调节系数年度应发工资总额不不大于年内已发放岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩某些，用于发放年终奖金或者提高下一年度岗位工资水平。年度应发工资总额不大于年内已发放岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩，应调减下一年度岗位工资水平。第五章部门目的管理本制度中所称部门涉及各职能部门和车间。部门目的是在公司目的拟定后，依照公司目的中各部门所应承担职责，对公司目的加以分解和细化，部门目的以公司目的为前提和指引，是公司目的得以实现支撑和保障办法。各部门在每个考核期前都应制定出各自工作目的和实行筹划，报分管领导批准后，即成为各部门考核根据。部门考核分类如下：（一）纵向考核，即部门分管领导对部门进行考核，考核内容涉及各部门工作筹划及完毕状况；（二）客观考核，即对经济指标和可计量指标考核；（三）横向考核，即同部门有工作关联其她部门对部门考核，考核部门之间协调限度。各部门考核内容见附表。部门纵向考核、横向考核和客观考核均包括季度考核和年度考核。各部门在每个考核期结束后，应向自己分管领导提供纵向考核根据，其分管领导应对照各部门目的、实行筹划以及部门职责，依照各部门目的完毕状况和职责履行状况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司企管部。各部门在每个考核期结束后，对需要自己提供考核根据并进行客观考核项目，对照目的或原则，依照实际完毕状况，对被考核部门进行考核，填写客观考核表，交至公司企管部。各部门在每个考核期结束后，对同自己有工作联系部门同自己有工作联系考核项目，对照目的或原则，依照实际状况，对被考核部门进行考核，填写横向考核表，交至公司企管部。公司企管部在收到各部门纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门被考核状况进行汇总，计算出各部门考核得分以及各部门当期工资总额。部门工资总额计算公式如下：部门工资总额＝Σ部门内各岗位薪点数×部门考核得分÷100×［（公司工资总额－福利费±单项奖惩）÷Σ（部门基本薪点数×部门考核得分÷100）］，其中：（一）部门工资总额＝部门实际薪点数×部门薪点值（二）部门实际薪点数＝部门基本薪点数×部门考核得分÷100（三）部门薪点值＝（公司工资总额－福利费±单项奖惩）÷Σ各部门实际薪点数（四）部门基本薪点数＝Σ部门内各岗位薪点数对体现突出，为公司做出重要贡献部门，总经理可以予以特别奖励。第六章岗位目的管理本制度所指岗位是在公司有正式职位级别员工。对岗位考核涉及月度考核和年度考核。月度考核和年度考核内容是：（一）工作筹划完毕状况；（二）职责履行状况。岗位考核基本程序涉及：拟定岗位目的。评价目的完毕状况。初评。复审。反馈。汇总、总结。员工定期依照部门工作目的和工作筹划，制定出岗位年度工作目的、月度工作目的和工作筹划，工作筹划中应包括明确工作任务、工作完毕状况衡量原则和时效规定以及相应分值。部门中所有目的、实行筹划和职责，都必要贯彻到岗位，禁止浮现部门工作无岗位承担现象。部门因未完毕目的或履行职责不到位而被扣分，该项目的或职责承担者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门被扣分值。员工直接上级对员工工作筹划进行审批时，应拟定每一项工作完毕状况衡量原则、时效规定和相应分值。员工工作筹划经直接上级批准后，即成为员工考核目的，作为考核根据。员工在工作过程中，可以依照公司目的、部门工作目的和工作筹划变化和工作实际需要，对工作筹划进行变更，筹划变更经直接上级批准后生效。员工直接上级可以依照工作实际需要，直接对员工下达工作任务，工作任务下达后即列入员工工作筹划。对跨越月度工作目的，应尽量分解成阶段性目的和分目的，对于难以划分阶段性目的和分目的工作项目，工作需要跨越月度，应将所跨越各个月度工作列入月度工作筹划，做为月度考核根据。员工依照工作筹划规定完毕每一项工作后，都应及时向自己直接上级复命，其直接上级应及时对员工工作完毕状况作出评价，填写《员工工作任务表》。在每个考核期结束前，员工直接上级应当将《员工工作任务表》内容汇总，填写《员工工作状况完毕表》，计算出员工工作完毕状况得分。对难以预测详细工作状况属于员工岗位职责工作，应依照职位阐明书中所列出岗位职责进行考核，员工直接上级应对所属部门员工岗位职责履行状况进行记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位状况进行扣分。在每个考核期结束后，被考核员工直接上级要对员工工作绩效进行评价，填写《员工考核表》。考核成果由员工直接上级以面谈交流方式告知员工本人，上下级之间应运用这一机会充分互换意见，交流思想，加强沟通，员工应据此提交绩效改进筹划。员工如对自己或她人考核成果有异议，可以向公司企管部进行投诉，企管部在接到投诉后，应及时将有关意见反馈给各关于人员，并会同被考核员工间接上级对员工考核成果作出最后裁定。企管部在每个考核期后，应及时将考核成果进行汇总，并依照考核成果对员工在奖金、工资、异动、培训、职业生涯规划和其她有关问题提出建议，上报企管某些管领导，同步抄送被考核员工直接上级、间接上级和员工本人。在月度考核和年度考核中，部门考核得分即为部门经理、车间主任考核得分。员工季度绩效工资计算公式如下：（一）绩效工资＝季度岗位实际绩效薪点数×部门季度岗位绩效薪点值（二）季度岗位实际绩效薪点数＝Σ月度考核得分÷3×岗位绩效薪点÷100（三）部门季度岗位绩效薪点值＝本季度部门绩效工资总额÷Σ部门季度岗位绩效薪点数（四）本季度部门绩效工资总额＝部门工资总额－部门已发工资额员工年度绩效工资计算公式如下：（一）绩效工资＝年度岗位实际绩效薪点数×部门年度岗位绩效薪点值（二）年度岗位实际绩效薪点数＝年度考核得分×岗位绩效薪点÷100（三）部门年度岗位绩效薪点值＝本年度部门绩效工资总额÷Σ部门年度岗位实际绩效薪点数对体现突出，为公司做出重要贡献部门负责人，总经理可以予以特别奖励。对体现突出，为公司或部门做出重要贡献员工，部门负责人可以在总经理予以部门特别奖金范畴内予以奖励。

附表一合计货款回收率调节系数对照表合计货款回收率调节系数≥100%1.295%－100％1.190％－95％1.0585％－90％180％－85％0.970％－80％0.860％－70％0.650％－60％0.4<50％0注：在表中，下限包括本数，上限不含本数。

附表二工资总额调节系数对照表公司考核得分调节系数≥3001.3200－3001.25150－2001.2100－1501.1595－1001.190－951.0585－90180－850.9570－800.960－700.85<600.8注：在表中，下限包括本数，上限不含本数。附表三部门考核总表部门考核总表——销售部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分销售基本工作负责建立本部门人员考核指标。负责本部门人员考核评价。负责收集整顿竞争对手价格、产品、技术、设备、发展动态信息。负责建立和监督实行销售业务流程及规范。负责建立销售成本控制制度和办法。负责销售产品台账建立及更新。负责编制客户档案及更新。每缺一项，扣3分。有欠缺，每项扣1－2分。纵向销售部分管领导产品销售负责公司年、月度销售筹划制定。负责对外投标项目的书制作。负责公司市场调查工作。涉及市场信息收集、整顿；市场预测；编制市场分析报告。负责配合公司战略，制定和实行产品和市场发展方略。负责销售合同订单解决。负责公司产品宣传、广告等促销业务规划和管理。浮现一项工作应履行而未履行，扣5分。浮现一项工作履行不到位，扣1－3分。纵向销售部分管领导销售收入实际销售收入÷筹划销售收入×合计货款回收率调节系数×100客观财务部财务部合计货款回收率客观财务部财务部控制销售费用销售费用率不超过规定原则（原则销售费用率－实际销售费用率）÷原则销售费用率×20＋20客观财务部财务部市场推广与管理负责公司产品区域销售政策建立和实行。负责销售渠道发展、选取、评价。负责公司产品销售价格管理。负责制定渠道管理、勉励与控制政策办法，并贯彻实行。未建立区域销售政策，扣10分，未能贯彻实行，扣3－5分。没有渠道发展筹划，扣5分，未能完毕筹划，扣2－5分。未制定有关政策，扣8分，未能正的确施有关政策，扣2－5分。纵向销售部分管领导客户管理负责客户档案管理。负责客户定期回访制度执行和监督。有欠缺，扣1－3分。纵向销售部分管领导售后服务负责公司产品售后服务工作。负责组织内部关于部门调查客户提出质量投诉，并及时将解决成果反馈给客户。负责组织技术人员为客户提供产品售后技术服务。负责回答客户关于产品性能、质量原则、合同条款解释、公司背景资料等方面查询。客户对同一问题进行第二次投诉，扣5分。客户对售后服务工作提出投诉，扣5分。纵向销售部分管领导控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合及时、精确向企管部提供市场信息和销售记录信息。做好考核工作。信息提供不及时，每次扣2分，不精确，每次扣5分。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部及时、精确向生产技术部提供月、周订货信息。如有欠缺,每次扣2－5分。横向生产技术部生产技术部部门考核总表——企管部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企公司战略规划负责主持公司发展战略研究，在总经理领导下制定公司中长期发展规划。负责制定公司季度和年度经营目的。负责关注并研究公司经营环境及行业变化趋势，及时反馈信息，并定期编写、提交分析报告。负责组织履行市场预测、方针目的管理、全面质量管理、量本利分析、滚动筹划等当代化管理办法。负责组织拟定公司变革规划。负责规划和实行本公司信息化、网络化建设。浮现一项工作应履行而未履行，扣5分。浮现一项工作履行不到位，扣1－3分。纵向企管部分管领导公司运营管理负责依照公司战略和经营目的展开规定，组织各部门进行目的分解。组织制定公司各部门方针、目的，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证公司战略和目的实现。定期和不定期检查各部门各项经济指标完毕状况，提出各部门运营状况分析报告和重要管理者业绩考核报告。负责制定和贯彻贯彻公司各部门勉励约束机制。浮现一项工作应履行而未履行，扣5分。浮现一项工作履行不到位，扣1－3分。纵向企管部分管领导制度管理负责总结管理经验，组织制定和完善公司管理规章制度和机制。督促、协助各部门制定与公司相应各项管理制度，涉及工作原则、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐渐纳入原则化、规范化管理轨道。无有关筹划，扣5分。未能完毕有关筹划，扣1－5分。纵向企管部分管领导部门监察负责对公司管理规章制度贯彻状况进监督。负责制定并贯彻实行公司内部审计制度。监督不到位，每次扣1－2分。纵向企管部分管领导人力资源管理负责贯彻执行国家关于人事方面政策法规，结合我司状况，制定并实行公司人力资源规划和详细筹划。依照各部门人力需求筹划，负责对人才引进和招聘工作进行详细操作。负责拟订和修改公司人事、劳资、培训等方面政策及规章制度，经批准后，负责监督执行。负责拟订员工岗位薪酬制度。负责拟订我司员工绩效考核体系及奖惩方案，并组织实行。依照公司员工实际状况和公司发展需要，制定并实行公司人员培训筹划。负责组织员工各种岗位培训。负责公司员工社会保障工作。负责员工招聘、辞退及内部调配，代表公司解决劳动纠纷。负责办理员工劳动合同订立、续订、入职和离退职等人事手续。浮现一项工作应履行而未履行，扣3分。浮现一项工作履行不到位，扣1－2分。纵向企管部分管领导法律事务负责收集、整顿与我司业务有关各种法律文献、资料、研究与我司业务有关法律政策和规定。为我司新上项目合法性提供法律意见，并负责关于法律文献起草和法律事务解决。负责指引和解决我司对外经济纠纷诉讼及有关法律事务。负责解决我司非诉讼性经济案件。有关材料未及时收集收集、整顿，扣1－3分。解决法律事务失误导致公司损失，扣1－10分。纵向企管部分管领导对外招标负责公司对外招标筹办、组织、谈判、评审、开标等管理工作。如有欠缺，扣1－5分。横向各部门各部门控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合做好与各部门协调与配合。如有欠缺，每项扣1－5分。横向各部门各部门部门考核总表——财务部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企会计核算负责拟订公司会计政策和会计办法详细实行方案。负责公司资产、负债及所有者权益核算。负责公司收入、成本、费用会计核算，负责公司报表编制。负责公司会计电算化管理。负责公司会计档案管理。浮现核算错误，扣3－8分，其她职责未履行到位，扣1－3分。纵向财务部分管领导财务管理负责拟订公司财务管理制度，经公司审定后监督执行。经公司授权负责组织全公司财务预算制度拟订。负责编制财务预算，并对预算执行状况进行监控。接受授权，办理投融资事务并负责全公司投融资财务管理。负责公司固定资产及在建工程财务管理。负责公司存货财务管理。负责公司资金管理及调度。负责公司财务分析工作。负责公司财务风险管理（涉及资产负债风险、信用风险等）。负责为价格政策制定提供财务根据。未能及时编制或者调节制度，扣5－10分。对制度执行监督不力，扣3－5分。其她职责未履行或者未履行到位，扣1－3分。纵向财务部分管领导税务管理负责公司税务方略制定，并依法纳税。 负责业务范畴内外部联系，接受国家法律规定有关部门管理。因税务问题使公司被惩罚，扣2－10分。纵向财务部分管领导控制财务费用财务费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部企管部控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部企管部协调与配合配合采购部，依照既定付款政策，做好供应商结算。如有欠缺，每次扣3分。横向采购部采购部做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表——办公室项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企公司会务依照总经理批示，负责组织总经理主持工作会议，安排做好会务工作。负责组织公司会议、公关活动以及重大活动。如有欠缺，每次扣1－3分。纵向办公室分管领导公司内、外宾接待负责公司对外联系，组织做好宾客接待。负责代表公司接待上级机关、兄弟单位来访工作，并解决上级及外单位信函、电话。如有欠缺，每次扣1分。纵向办公室分管领导公司电话总机负责指引做好电话话务与通讯设施维修工作。因话务问题被投诉，每次扣0.5分。纵向办公室分管领导公司办公车辆调度负责组织做好司机和车辆管理和调度工作。如有欠缺，每次扣1分。纵向办公室分管领导公司文秘工作负责合理安排公司领导及中层干部值班工作。负责随时解决和解决公司问题。负责完毕公司领导暂时交办各项任务。负责组织起草公司办公室管理文献(对各职能科室以公司办公室名义起草文献负责审核)，做好全公司文献编号、打印、发放以及行政文献、重要资料立卷、归档、保管工作。负责组织做好公司印鉴、简介信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写公司大事记。负责向各部门索取必要文字资料和记录数字。负责审视公司各单位向公司和上级报告材料。浮现一次工作应履行而未履行，扣3分。浮现一次工作履行不到位，扣0.5－2分。纵向办公室分管领导公司办公用品管理负责公司办公用房分派调节。负责办公用品管理。负责办公用固定资产管理。如有欠缺，扣1－5分。纵向办公室分管领导公司行政事务管理负责公司厂区内治安保卫。生产后勤保障。负责环保。负责安全生产。在厂区内浮现治安问题，每次扣5分。安全生产事故解决不当，每次扣1－3分。生产后勤保障不力，每次扣1－5分。公司因环保问题受惩罚，每次扣5分。纵向办公室分管领导控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合做好与各部门协调与配合。如有欠缺，每次扣1－5分。横向各部门各部门做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表——机电装备部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企设备管理负责根据国家颁布设备维护原则和设备阐明书编制设备维修管理制度，并在公司内贯彻贯彻。负责翻译和存档保管设备使用阐明书。负责设备档案更新和保管。负责裁减设备拆除和处置。没有及时制定或者调节制度，扣10分。其她职责未履行，扣3分。履行不到位，扣1－2分。纵向机电装备部分管领导负责对各车间设备管理状况进行指引和检查。对各车间设备管理状况指引检查不到位，扣1－3分。横向各车间各车间设备购买和提高负责制定和实行设备提高筹划。负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实行。未能及时制定筹划，扣5分。未能及时提出设备改造和升级方案，扣5分，组织实行不力，扣1－5分。纵向机电装备部分管领导负责制定设备采购筹划，并配合企管部实行招标采购。协助不力，每次扣1－3分。横向企管部企管部设备维护和正常运转保障负责设备安装和调试。负责定期检查设备状况，发现并排除故障隐患。负责根据设备维修管理制度制定设备大修和中修筹划，并组织实行。负责定期检查车间设备使用和维护保养状况，指引车间安全、对的使用和维护保养设备。负责及时排除设备故障。因设备问题影响生产，每次扣2－5分。横向各车间各车间设备备品备件管理负责设备维修专用工具保管、发放、维护。负责提出备品备件采购规定和申请。如有欠缺，每次扣1分。横向各车间各车间计量工作负责依照国家关于计量法令，制定各种计量管理条例、办法和制度。负责对计量异议提出裁决意见。未能及时制定或者调节有关管理条例、办法和制度，每项扣5分。其她如有欠缺，每项扣2－3分。纵向机电装备部分管领导负责监督指引各计量器具使用单位对的使用计量器具。负责计量器具安装、调试、修理和计量测试。如有欠缺，每次扣3分。横向各车间各车间控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表——生产技术部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企生产筹划制定负责提出月、周生产筹划。负责依照月、周生产筹划制定日作业筹划。负责调节生产筹划和作业筹划。未能及时制定或者调节生产筹划和作业筹划，每次扣3－5分。纵向生产技术部分管领导生产工艺管理负责选取产品原则。负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。如有欠缺，每次扣2分。纵向生产技术部分管领导生产作业管理负责制定生产管理制度。负责对生产管理制度执行状况进行监督检查。负责划分生产过程质量责任。未及时制定或调节生产管理制度，扣5分。对执行状况监督检查不到位，扣1－3分。划分生产过程中质量责任不合理，每次扣2分。纵向生产技术部分管领导负责下达工艺参数。负责下达作业筹划。负责协调和贯彻各车间生产准备。未能及时履行责任或者履行不到位，每次扣1－3分。横向各车间各车间物耗定额管理负责制定各种产品材料消耗定额和能耗指标。如有欠缺，每项扣2分。纵向生产技术部分管领导管理费用控制管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合及时、精确向企管部提供记录信息。做好考核工作。提供信息不及时，每次扣2分，不精确，每次扣5分。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表——采购部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企采购业务负责制定采购筹划。负责订货合同订立，并对合同执行状况负责。负责对不合格采购物料索赔解决。未能及时制定采购筹划，扣5分。因未能严格履行合同导致公司损失，扣5－10分。纵向采购部分管领导负责控制采购费用和减少采购成本。采购费用超过筹划，每超过2％扣1分。采购成本超过筹划，每超过1％扣1分。客观财务部财务部负责按照各部门对物料规定采购物料。采购物料不符合原则和规定，每次扣2－10分。采购物料不及时，每次扣0.5－2分。客观质保部各车间质保部各车间供应商管理负责建立供应商档案，定期对供应商进行评估，进行分级管理与动态管理，有选取进行甄选与裁减。负责建立和维护稳定供应商伙伴关系，保证供应商供货及时精确。负责采购合同管理。未及时建立供应商档案，每次扣2分。对供应商管理浮现失误，扣1－5分。纵向采购部分管领导控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合协助各车间提高生产资料质量，减少成本。如有欠缺，扣2－5分。横向各车间各车间做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表——保供部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企物资接受负责到厂物料数量及外观质量验收。浮现漏检，每次扣3－5分。横向质保部质保部物资发放负责按物料消耗定额和配套定额发料。未能按规定发放，每次扣2－3分。横向各车间各车间库房管理负责库位规划与整顿、安全维护。库存物料浮现损失，每超过合理损失5％扣2分。客观财务部财务部库存盘点与动态信息负责库存盘点与账物核对。负责提供关于库存动态信息。库存信息不精确，每次扣3分。提供库存信息不及时，每次扣1分。横向采购部采购部运送管理负责所属运送车辆调度。负责维修保养工作。负责工厂物资运送任务。负责行车安全管理。发生安全事故，每次扣2－5分。其她方面有欠缺，每项扣1分。纵向保供部分管领导控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表——质保部项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分企全面质量保证体系建立负责组织建立并实行全面质量保证体系。负责组织公司全面质量保证体系评审工作。负责研究拟订并执行质量管理教诲培训筹划。未履行职责或者履行不到位，每次扣1－2分。纵向质保部分管领导质量原则管理负责获得公司有关产品质量原则认证。负责建立采用先进产品质量原则制度和办法，并监督实行。负责公司产品所有质量原则管理。负责国内、国际有关产品质量原则情报管理。未履行职责或者履行不到位，每次扣1－3分。纵向质保部分管领导质量过程控制负责对原材料、在制品、成品规格及作业原则，提出改进意见。负责制定原材料、在制品、成品检查原则，并贯彻执行。负责质量鉴定，对质量异常状况进行解决。负责建立抽样制度。负责原材料、在制品、成品抽验。负责记录和保存生产过程中质量检查数据，并负责编制质量报告。未履行职责或者履行不到位，每次扣2－5分。纵向质保部分管领导控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。客观财务部财务部协调与配合做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。横向企管部企管部负责划分生产过程中质量责任。未能及时、精确划分生产过程中质量责任，每次扣3分。横向企管部企管部负责客户投诉及销货退回质量分析并提交鉴定报告。如有欠缺，每次扣5分。横向销售部销售部部门考核总表——炼钢车间项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分生产筹划完毕状况完毕公司下达生产筹划。得分=60－（∣筹划产量－实际产量∣）÷筹划产量×60客观财务部财务部成本控制季度考核可变成本，年度考核总成本。得分=(筹划成本-实际成本)÷筹划成本×30+30客观财务部财务部生产管理现场无违背工艺操作行为或无违背现场质量规定行为。每浮现一次，扣1分。横向生产技术部质保部生产技术部质保部设备维护、保养好，不浮现损失达10000元以上设备事故。每浮现一次，扣2分。客观机电装备部机电装备部产品品质管理过程产品抽检合格率符合规定。每低于原则1％，扣1分。客观质保部质保部安全生产轻伤事故每月不超过3次。每超过1次，扣3分。客观生产技术部生产技术部重伤事故每月不超过1次。每超过1次，扣5分。客观生产技术部生产技术部不发生死亡事故或者重大伤亡事故。发生一次死亡事故，扣8分，发生一次重大伤亡事故，扣15分。客观生产技术部生产技术部控制管理费用车间管理费用不超过筹划。得分=(筹划费用-实际费用)÷筹划费用×10+10客观财务部财务部

部门考核总表——轧钢车间项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分生产筹划完毕状况完毕公司下达生产筹划。得分=60－（∣筹划产量－实际产量∣）÷筹划产量×60客观财务部财务部成本控制季度考核可变成本，年度考核总成本。得分=(筹划成本-实际成本)÷筹划成本×30+30客观财务部财务部生产管理1.现场无违背工艺操作行为或无违背现场质量规定行为。每浮现一次，扣1分。横向生产技术部质保部生产技术部质保部2.设备维护、保养好，不浮现损失达10000元以上设备事故。每浮现一次，扣2分。客观机电装备部机电装备部产品品质管理1.产品出厂抽检合格率达100％。每低1％，扣2分。客观质保部质保部2.过程产品抽检合格率符合规定。每低于原则1％，扣1分。客观质保部质保部3.市场未浮现属于制造责任而导致质量投诉。每浮现一次，扣5分。客观质保部质保部安全生产1.轻伤事故每月不超过3次。每超过1次，扣3分。客观生产技术部生产技术部2.重伤事故每月不超过1次。每超过1次，扣5分。客观生产技术部生产技术部3.不发生死亡事故或者重大伤亡事故。发生一次死亡事故，扣8分，发生一次重大伤亡事故，扣15分。客观生产技术部生产技术部控制管理费用车间管理费用不超过筹划。得分=(筹划费用-实际费用)÷筹划费用×10+10客观财务部财务部部门考核总表——公辅车间项目项目细分评分原则考核类型资料提供考核者得分提供风、水、电、汽按照原则和生产车间规定提供风、水、电、汽。风、水、电、汽每中断供应一次，扣2－5分。横向炼钢车间轧钢车间炼钢车间轧钢车间成本控制季度考核可变成本，年度考核总成本。每超过额定成本1％，扣3分。客观财务部财务部设备管理设备维护、保养好，不浮现损失达10000元以上设备事故。每浮现一次，扣2分。客观机电装备部机电装备部安全生产轻伤事故每月不超过3次。每超过1次，扣3分。客观生产技术部生产技术部重伤事故每月不超过1次。每超过1次，扣5分。客观生产技术部生产技术部不发生死亡事故或者重大伤亡事故。发生一次死亡事故，扣8分，发生一次重大伤亡事故，扣15分。客观生产技术部生产技术部管理费用控制车间管理费用不超过筹划。得分=(筹划费用-实际费用)÷筹划费用×10+10客观财务部财务部附表四部门纵向考核表纵向考核表——销售部项目项目细分评分原则考核状况得分销售基本工作负责建立本部门人员考核指标。负责本部门人员考核评价。负责收集整顿竞争对手价格、产品、技术、设备、发展动态信息。负责建立和监督实行销售业务流程及规范。负责建立销售成本控制制度和办法。负责销售产品台账建立及更新。负责编制客户档案及更新。每缺一项，扣3分。有欠缺，每项扣1－2分。产品销售负责公司年、月度销售筹划制定。负责对外投标项目的书制作。负责公司市场调查工作。涉及市场信息收集、整顿；市场预测；编制市场分析报告。负责配合公司战略，制定和实行产品和市场发展方略。负责销售合同订单解决。负责公司产品宣传、广告等促销业务规划和管理。浮现一项工作应履行而未履行，扣5分。浮现一项工作履行不到位，扣1－3分。市场推广与管理负责公司产品区域销售政策建立和实行。负责销售渠道发展、选取、评价。负责公司产品销售价格管理。负责制定渠道管理、勉励与控制政策办法，并贯彻实行。未建立区域销售政策，扣10分，未能贯彻实行，扣3－5分。没有渠道发展筹划，扣5分，未能完毕筹划，扣2－5分。未制定有关政策，扣8分，未能正的确施有关政策，扣2－5分。客户管理负责客户档案管理。负责客户定期回访制度执行和监督。有欠缺，扣1－3分。售后服务负责公司产品售后服务工作。负责组织内部关于部门调查客户提出质量投诉，并及时将解决成果反馈给客户。负责组织技术人员为客户提供产品售后技术服务。负责回答客户关于产品性能、质量原则、合同条款解释、公司背景资料等方面查询。客户对同一问题进行第二次投诉，扣5分。客户对售后服务工作提出投诉，扣5分。纵向考核表——企管部项目项目细分评分原则考核状况得分企公司战略规划负责主持公司发展战略研究，在总经理领导下制定公司中长期发展规划。负责制定公司季度和年度经营目的。负责关注并研究公司经营环境及行业变化趋势，及时反馈信息，并定期编写、提交分析报告。负责组织履行市场预测、方针目的管理、全面质量管理、量本利分析、滚动筹划等当代化管理办法。负责组织拟定公司变革规划。负责规划和实行本公司信息化、网络化建设。浮现一项工作应履行而未履行，扣5分。浮现一项工作履行不到位，扣1－3分。公司运营管理负责依照公司战略和经营目的展开规定，组织各部门进行目的分解。组织制定公司各部门方针、目的，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证公司战略和目的实现。定期和不定期检查各部门各项经济指标完毕状况，提出各部门运营状况分析报告和重要管理者业绩考核报告。负责制定和贯彻贯彻公司各部门勉励约束机制。浮现一项工作应履行而未履行，扣5分。浮现一项工作履行不到位，扣1－3分。制度管理负责总结管理经验，组织制定和完善公司管理规章制度和机制。督促、协助各部门制定与公司相应各项管理制度，涉及工作原则、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐渐纳入原则化、规范化管理轨道。无有关筹划，扣5分。未能完毕有关筹划，扣1－5分。部门监察负责对公司管理规章制度贯彻状况进监督。负责制定并贯彻实行公司内部审计制度。监督不到位，每次扣1－2分。人力资源管理负责贯彻执行国家关于人事方面政策法规，结合我司状况，制定并实行公司人力资源规划和详细筹划。依照各部门人力需求筹划，负责对人才引进和招聘工作进行详细操作。负责拟订和修改公司人事、劳资、培训等方面政策及规章制度，经批准后，负责监督执行。负责拟订员工岗位薪酬制度。负责拟订我司员工绩效考核体系及奖惩方案，并组织实行。依照公司员工实际状况和公司发展需要，制定并实行公司人员培训筹划。负责组织员工各种岗位培训。负责公司员工社会保障工作。负责员工招聘、辞退及内部调配，代表公司解决劳动纠纷。负责办理员工劳动合同订立、续订、入职和离退职等人事手续。浮现一项工作应履行而未履行，扣3分。浮现一项工作履行不到位，扣1－2分。法律事务负责收集、整顿与我司业务有关各种法律文献、资料、研究与我司业务有关法律政策和规定。为我司新上项目合法性提供法律意见，并负责关于法律文献起草和法律事务解决。负责指引和解决我司对外经济纠纷诉讼及有关法律事务。负责解决我司非诉讼性经济案件。有关材料未及时收集收集、整顿，扣1－3分。解决法律事务失误导致公司损失，扣1－10分。纵向考核表——财务部项目项目细分评分原则考核状况得分企会计核算负责拟订公司会计政策和会计办法详细实行方案。负责公司资产、负债及所有者权益核算。负责公司收入、成本、费用会计核算，负责公司报表编制。负责公司会计电算化管理。负责公司会计档案管理。浮现核算错误，扣3－8分，其她职责未履行到位，扣1－3分。财务管理负责拟订公司财务管理制度，经公司审定后监督执行。经公司授权负责组织全公司财务预算制度拟订。负责编制财务预算，并对预算执行状况进行监控。接受授权，办理投融资事务并负责全公司投融资财务管理。负责公司固定资产及在建工程财务管理。负责公司存货财务管理。负责公司资金管理及调度。负责公司财务分析工作。负责公司财务风险管理（涉及资产负债风险、信用风险等）。负责为价格政策制定提供财务根据。未能及时编制或者调节制度，扣5－10分。对制度执行监督不力，扣3－5分。其她职责未履行或者未履行到位，扣1－3分。税务管理负责公司税务方略制定，并依法纳税。 负责业务范畴内外部联系，接受国家法律规定有关部门管理。因税务问题使公司被惩罚，扣2－10分。纵向考核表——办公室项目项目细分评分原则考核状况得分企公司会务依照总经理批示，负责组织总经理主持工作会议，安排做好会务工作。负责组织公司会议、公关活动以及重大活动。如有欠缺，每次扣1－3分。公司内、外宾接待负责公司对外联系，组织做好宾客接待。负责代表公司接待上级机关、兄弟单位来访工作，并解决上级及外单位信函、电话。如有欠缺，每次扣1分。公司电话总机负责指引做好电话话务与通讯设施维修工作。因话务问题被投诉，每次扣0.5分。公司办公车辆调度负责组织做好司机和车辆管理和调度工作。如有欠缺，每次扣1分。公司文秘工作负责合理安排公司领导及中层干部值班工作。负责随时解决和解决公司问题。负责完毕公司领导暂时交办各项任务。负责组织起草公司办公室管理文献(对各职能科室以公司办公室名义起草文献负责审核)，做好全公司文献编号、打印、发放以及行政文献、重要资料立卷、归档、保管工作。负责组织做好公司印鉴、简介信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写公司大事记。负责向各部门索取必要文字资料和记录数字。负责审视公司各单位向公司和上级报告材料。浮现一次工作应履行而未履行，扣3分。浮现一次工作履行不到位，扣0.5－2分。公司办公用品管理负责公司办公用房分派调节。负责办公用品管理。负责办公用固定资产管理。如有欠缺，扣1－5分。公司行政事务管理负责公司厂区内治安保卫。生产后勤保障。负责环保。负责安全生产。在厂区内浮现治安问题，每次扣5分。安全生产事故解决不当，每次扣1－3分。生产后勤保障不力，每次扣1－5分。公司因环保问题受惩罚，每次扣5分。纵向考核表——机电装备部项目项目细分评分原则考核状况得分企设备管理负责根据国家颁布设备维护原则和设备阐明书编制设备维修管理制度，并在公司内贯彻贯彻。负责翻译和存档保管设备使用阐明书。负责设备档案更新和保管。负责裁减设备拆除和处置。没有及时制定或者调节制度，扣10分。其她职责未履行，扣3分。履行不到位，扣1－2分。设备购买和提高负责制定和实行设备提高筹划。负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实行。未能及时制定筹划，扣5分。未能及时提出设备改造和升级方案，扣5分，组织实行不力，扣1－5分。计量工作负责依照国家关于计量法令，制定各种计量管理条例、办法和制度。负责对计量异议提出裁决意见。未能及时制定或者调节有关管理条例、办法和制度，每项扣5分。其她如有欠缺，每项扣2－3分。纵向考核表——生产技术部项目项目细分评分原则考核状况得分企生产筹划制定负责提出月、周生产筹划。负责依照月、周生产筹划制定日作业筹划。负责调节生产筹划和作业筹划。未能及时制定或者调节生产筹划和作业筹划，每次扣3－5分。生产工艺管理负责选取产品原则。负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。如有欠缺，每次扣2分。生产作业管理负责制定生产管理制度。负责对生产管理制度执行状况进行监督检查。负责划分生产过程质量责任。未及时制定或调节生产管理制度，扣5分。对执行状况监督检查不到位，扣1－3分。划分生产过程中质量责任不合理，每次扣2分。物耗定额管理负责制定各种产品材料消耗定额和能耗指标。如有欠缺，每项扣2分。纵向考核表——采购部项目项目细分评分原则考核状况得分企采购业务负责制定采购筹划。负责订货合同订立，并对合同执行状况负责。负责对不合格采购物料索赔解决。未能及时制定采购筹划，扣5分。因未能严格履行合同导致公司损失，扣5－10分。供应商管理负责建立供应商档案，定期对供应商进行评估，进行分级管理与动态管理，有选取进行甄选与裁减。负责建立和维护稳定供应商伙伴关系，保证供应商供货及时精确。负责采购合同管理。未及时建立供应商档案，每次扣2分。对供应商管理浮现失误，扣1－5分。纵向考核表——保供部项目项目细分评分原则考核状况得分运送管理负责所属运送车辆调度。负责维修保养工作。负责工厂物资运送任务。负责行车安全管理。发生安全事故，每次扣2－5分。其她方面有欠缺，每项扣1分。纵向考核表——质保部项目项目细分评分原则考核状况得分企全面质量保证体系建立负责组织建立并实行全面质量保证体系。负责组织公司全面质量保证体系评审工作。负责研究拟订并执行质量管理教诲培训筹划。未履行职责或者履行不到位，每次扣1－2分。质量原则管理负责获得公司有关产品质量原则认证。负责建立采用先进产品质量原则制度和办法，并监督实行。负责公司产品所有质量原则管理。负责国内、国际有关产品质量原则情报管理。未履行职责或者履行不到位，每次扣1－3分。质量过程控制负责对原材料、在制品、成品规格及作业原则，提出改进意见。负责制定原材料、在制品、成品检查原则，并贯彻执行。负责质量鉴定，对质量异常状况进行解决。负责建立抽样制度。负责原材料、在制品、成品抽验。负责记录和保存生产过程中质量检查数据，并负责编制质量报告。未履行职责或者履行不到位，每次扣2－5分。附表五部门客观考核表部门客观考核表——企管部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分控制财务费用财务费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。财务部控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。财务部

部门客观考核表——财务部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分产品销售销售收入实际销售收入÷筹划销售收入×合计货款回收率调节系数×100销售部合计货款回收率控制销售费用销售费用率不超过规定原则（原则销售费用率－实际销售费用率）÷原则销售费用率×20＋20销售部控制管理费用管理费用不超过筹划。每超过筹划1％，扣3分。销售部企管部办公室机电装备部生产技术部采购部保供部质保部车间管理费用不超过筹划。得分=(筹划费用-实际费用)÷筹划费用×10+10炼钢车间轧钢车间公辅车间采购作业负责控制采购费用和减少采购成本。采购费用超过筹划，每超过2％扣1分。采购成本超过筹划，每超过1％扣1分。采购部库房管理负责库位规划与整顿、安全维护。库存物料浮现损失，每超过合理损失5％扣2分。保供部生产筹划完毕状况完毕公司下达生产筹划。得分=60－（∣筹划产量－实际产量∣）÷筹划产量×60炼钢车间轧钢车间成本控制季度考核可变成本，年度考核总成本。得分=(筹划成本-实际成本)÷筹划成本×30+30炼钢车间轧钢车间每超过额定成本1％，扣3分。公辅车间

部门客观考核表——机电装备部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分设备管理设备维护、保养好，不浮现损失达10000元以上设备事故。每浮现一次，扣2分。炼钢车间轧钢车间公辅车间

部门客观考核表——生产技术部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分安全生产轻伤事故每月不超过3次。每超过1次，扣3分。炼钢车间轧钢车间公辅车间重伤事故每月不超过1次。每超过1次，扣5分。炼钢车间轧钢车间公辅车间不发生死亡事故或者重大伤亡事故。发生一次死亡事故，扣8分，发生一次重大伤亡事故，扣15分。炼钢车间轧钢车间公辅车间部门客观考核表——质保部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分采购作业负责按照各部门对物料规定采购物料。采购物料不符合原则，每次扣2－10分。采购部产品品质管理产品出厂抽检合格率达100％。每低1％，扣2分。轧钢车间过程产品抽检合格率符合规定。每低于原则1％，扣1分。炼钢车间轧钢车间市场未浮现属于制造责任而导致质量投诉。每浮现一次，扣5分。轧钢车间

部门客观考核表——炼钢车间项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分采购作业负责按照各部门对物料规定采购物料。采购物料不符合规定，每次扣2－10分。采购物料不及时，每次扣0.5－2分。采购部

部门客观考核表——轧钢车间项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分采购作业负责按照各部门对物料规定采购物料。采购物料不符合规定，每次扣2－10分。采购物料不及时，每次扣0.5－2分。采购部

部门客观考核表——公辅车间项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分采购作业负责按照各部门对物料规定采购物料。采购物料不符合规定，每次扣2－10分。采购物料不及时，每次扣0.5－2分。采购部附表六部门横向考核表部门横向考核表——销售部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分对外招标负责公司对外招标筹办、组织、谈判、评审、开标等管理工作。如有欠缺，扣1－5分。企管部协调与配合做好与各部门协调与配合。如有欠缺，每项扣1－5分。企管部协调与配合做好与各部门协调与配合。如有欠缺，每次扣1－5分。办公室负责客户投诉及销货退回质量分析并提交鉴定报告。如有欠缺，每次扣5分。质保部

部门横向考核表——企管部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分协调与配合及时、精确向企管部提供市场信息和销售记录信息。信息提供不及时，每次扣2分，不精确，每次扣5分。销售部做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。销售部企管部办公室机电装备部生产技术部采购部保供部质保部做好与企管部协调与配合。如有欠缺，每次扣1－5分。办公室及时、精确向企管部提供记录信息。提供信息不及时，每次扣2分，不精确，每次扣5分。生产技术部负责划分生产过程中质量责任。未能及时、精确划分生产过程中质量责任，每次扣3分。质保部设备购买与提高负责制定设备采购筹划，并配合企管部实行招标采购。协助不力，每次扣1－3分。机电装备部

部门横向考核表——财务部项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分对外招标负责公司对外招标筹办、组织、谈判、评审、开标等管理工作。如有欠缺，扣1－5分。企管部协调与配合做好与财务部协调与配合。如有欠缺，每项扣1－5分。企管部办公室

部门横向考核表——办公室项目项目细分评分原则被考核部门考核状况得分协调与配合做好与办